Глава 25

Не умничайте, а делайте то, что нужно. Иначе – умрете

2015 г.

К сожалению, у нас не было почти ничего из того, что нам было нужно для изменения ситуации в «Колбасах Барабасах». Ни денег для компенсации убытков и вложения. Ни команды, чтобы просто работать. Ни знаний, чтобы делать все правильно и с первого раза.

Самая сложная ситуация была с командой. В общепите это ключевой источник успеха и неудач. От людей идет все, и главное – кухня. В обоих заведениях у нас было не так просто поесть в силу того, что сами рецепты блюд были спорными, а такой шеф, который бы мог все исправить, отсутствовал. В первом ресторане, можно сказать, рецептов и вовсе не было. Все каждый раз готовилось по-разному, а если бы рецепты и были, то все равно не было шефа, который мог бы всех контролировать. Любой сотрудник на кухне первого «Колбаса» был подчинен сам себе.

Мы не могли положиться на старую команду, но нам ничего не оставалось. Новенькие все равно не спешили устраиваться. Репутация у заведений, где не платили зарплату три месяца, среди потенциальных сотрудников была ужасной. Старый персонал тоже уходил. Прежняя лавочка, которая позволяла зарабатывать самим, закрывалась, а новый легальный доход казался чем-то незначительным.

О каком-либо ресторанном подходе в нашей деятельности даже и речи не шло. Никакой высокой кухни, никакого сервиса. Нам просто нужно было обеспечить, чтобы тарелки мылись, подавались и убирались. Порой некому было стоять за мангалом, наливать пиво, мыть пол, поэтому эти функции брали на себя мы с Ариной, подключали всех наших друзей и родственников. Каждые сутки походили на войну, в которой «день простоять да ночь продержаться» было сродни подвигу.

В какой-то момент нам отправил резюме повар Николай Гололобов, проработавший во многих заведениях сети, которой раньше принадлежали наши гриль-бары. Он не мог решить вопрос с разработкой меню, но хотя бы мог взять на себя управление кухней первого «Колбаса». У него были люди, которых он мог позвать к себе в команду. Его приход очень изменил ситуацию. Вообще, приход любого человека уже многое менял. Каждая рука и нога были на вес золота.

Вскоре мы все подналадили и были готовы к тому, чтобы пойти в наступление. Нам надо было сменить меню и начать продвигать рестораны, чтобы те вылезли из минуса. Включать маркетинг с имеющимся ассортиментом было невозможно. Если бы мы разместили рекламу, и гости к нам пришли, то получили бы разрушительный эффект, потому что весь город быстро узнал бы, что ходить к нам не нужно. Уж слишком невкусно все было.

Патронов у нас было всего на одну атаку. На вторую попытку бы не хватило денег. Я думаю, что Юрий Владимирович, конечно же, подстраховал бы нас, что он впоследствии неоднократно делал, но на тот момент времени он требовал быстрого результата. Помню состояние бессилия, охватившее нас перед наступлением. Оно очень напоминало приготовления к неравному бою, когда ты должен придумать какую-то такую тактику, при которой даже с меньшим отрядом и худшими орудиями все равно победишь.

Признаться, мы не знали, какое меню нужно было разработать, чтобы люди к нам пошли. Мы терялись в догадках. Ресурсы на то, чтобы сделать «вау», отсутствовали. Мы не могли себе позволить привлечь солдата-наемника в лице приглашенного бренд-шефа для разработки суперменю, от которого бы весь город обомлел.

Тогда был разработан очень простой план. Мы составили меню из трех категорий блюд. Первая – это блюда, проверенные временем, в духе цезаря, оливье, шубы, шашлыка, борща, бургеров и прочих позиций, про которые ничего не нужно объяснять гостям.

Второе – мы взяли блюда, которые были когда-то популярны в ресторанном холдинге, к которому относились наши рестораны. У нас просто был к ним доступ в программе. Еще Николай вспоминал хитовые позиции из заведений, в которых работал. Помню, как по крупицам собирали с ним рецепт шашлыка и салата из «Сибирской Короны», куда я ходил и где он руководил кухней. Брали только то, что подходило по концепту и не входило в меню существующих заведений.

Третьей категорией стали блюда из топа самого «Колбаса Барабаса», которые нравились постоянным гостям.

Иначе говоря, мы ничего не придумали. Мы взяли все, что уже придумано и точно «заходит».

Помню, как пробовали обновленное меню. Очень спорное, должен вам сказать, занятие. Если кто не знает, как устроен тест, то расскажу. Вы приходите с пустым желудком, вам выносят блюда, и вы их едите. Проблема в том, что вам могут за одну пробу вынести десять, двадцать, а то и тридцать блюд. Есть нужно каждое. Какие-то блюда могут тут же переделать и вынести еще раз. Чувствуешь себя после этого совершенно отвратительно. Мы утвердили наше меню после третьей пробы.

Вторым решением, которое мы внедрили, было то, что мы уменьшили порции и цены. Нам было важно скомбинировать знаковые блюда и низкую стоимость. Этот способ в маркетинге называется метод «маркеров», или «убыточных лидеров», когда ты выбираешь товар-жертву, цена которого многим известна, и продвигаешь, рассчитывая, что к тебе придут и купят что-то еще.

Третье решение касалось продвижения. У нас не было средств для промоушена. Нужно было сработать гениально, эффективно и без денег. Я знал, что мероприятия отлично работали и что люди любили громкие события. Я посмотрел статистику и понял, что посещаемость падала уже много месяцев, рестораны испортили свои отношения с гостями, а многие когда-то постоянные посетители не приходили годами. Я подумал, что наверняка никто из тех, кто обиделся на «Колбасы» или месяцами не приходил, не следил за жизнью заведений и знать не знал, работают они или нет. Говорить при продвижении что-то в духе «у нас стало вкусно» – это было банально, и никто бы нам не поверил. Лучшим решением нам показалось переоткрытие. Это было странно, потому что мы не закрывались.

На СМИ, наружку и все то, что стоит денег, средств не было. Я пошел по знакомым. Позвонил представителям каждой футбольной команды, с кем был знаком, ребятам из ХК «Рубин», клиентам, партнерам. Также мы обзвонили наших гостей по базе. Фактически мы просто продавали, а не продвигали.

Людям нравилось прямое предложение, заключавшееся в нескольких простых и понятных словах: «Колбас Барабас», открытие, гренки, пиво, шашлык и доступная цена. Нам не нужно было их убеждать. Само предложение их убеждало, и выгода была очевидной.

Как итог, в дни открытия рестораны были полными. Тогда же у наших официантов была задача зазвать всех на бизнес-ланчи.

На ланчах мы тоже создали эффект выгоды. Зашла идея моей мамы. Каждый день мы привозили булочки из «Магнита», подогревали их и подавали с подсоленным маслом. Все было, как в Европе. Стоило это копейки, но дневная посадка быстро стала плотной.

В будние дни, когда люди приходили к нам обедать, официанты также должны были звать их на вечера и выходные. В таком револьверном режиме мы отработали несколько недель и в какой-то момент заметили, что у заведений появились постоянники, которые приходят систематически, едят, пьют и приводят друзей. Уже через месяц после открытия мы увидели, что оборот пошел в рост. Мы были спасены, заведения вышли в плюс. Не сказать что в стабильный, но все-таки это был уже не убыток в несколько сотен тысяч рублей.

Сейчас могу сказать, почему мы выжили. Вернее, почему мы приняли правильные решения. У нас был лишь один шанс. Не два и не три. Когда нет нескольких попыток, мы делаем, что должны, и не умничаем. Самое лучшее, что может сделать предприниматель, делая бизнес, – жить так, словно выживает, потому что он не находится в позитивной иллюзии и мыслит очень трезво. Он не пробует, а делает. Выживание – потрясающее время, потому что отделяет фантазии от того, что действительно нужно.

Говорят, креативный подход – это один вопрос и девяносто девять творческих ответов. Бизнес-подход – это девяносто девять вопросов и один правильный ответ.

Многие компании умирают, потому что молодые предприниматели соревнуются в творчестве и тестируют все девяносто девять ответов. В итоге они не добираются до правильного варианта, умирая максимально творческим образом.

Все это результат того, что они не чувствуют опасность, потому что смерть к ним подбирается долго. У нас она стояла на пороге.

Это как с болезнью. Люди долго ходят по различным целителям, пока все не становится слишком серьезно, и только тогда идут к нормальным врачам. К сожалению, зачастую делают они это слишком поздно.

Каждый предприниматель знает ответ на вопрос, что нужно делать для выживания и процветания. Просто тот ему не нравится в силу очевидности, и потому он его игнорирует в своей практике. Я с этим сталкивался очень часто в работе маркетингового агентства, да и просто в деловой жизни.

Помню, как консультировал одну сеть магазинов детской одежды и спросил клиентку, что было самым эффективным в ее маркетинговой практике. Она сказала, что это были показы в школах. Школьники, выступавшие в виде моделей, сами покупали ту одежду, в которой выходили на подиум. Я задал вопрос о том, почему она не делает показы каждый день. Клиентка ответила, что не все так плохо, чтобы делать это. С ее слов такой метод заработка был слишком трудоемким, а у нее, как она сказала, «все-таки магазин, в который хотелось, чтобы дети приходили». Через год после нашей встречи ее магазин закрылся.

Другой случай произошел прямо во время написания этой книги. Мои товарищи открыли кофейню и, чтобы привлечь гостей, внедряли в меню всякие диковинные блюда, которые особо никто не брал. Еще они проводили творческие мероприятия, на которые люди приходили и ничего не покупали. В итоге самым действенным в работе заведения стало введение в ассортимент трубочки со сгущенкой. Она была самым популярным блюдом, и вот бы взять эту подсказку и использовать, став заведением с самыми лучшими трубочками в городе, но увы. Команда продолжила растрачивать свои усилия, считая трубочки чем-то уж слишком простым.

Бывают другие бизнес-модели, когда вы продаете что-то такое, в чем потребность пока не осознается. В таких ситуациях бизнес-литература, как правило, советует эту потребность создать. Я не сторонник подобного подхода. По мне, так это авантюризм. В мире есть целые кладбища бизнесов, которые пытались создать потребность. Чтобы это получилось, нужна либо удача, либо огромные запасы финансов, чтобы дожить до дня, когда люди что-то распробуют и поймут. И то не факт, что получится. Так что если вы про предпринимательство, то есть про то, чтобы что-то предпринять и заработать, – делайте понятные для рынка вещи и представляйте, что вы должны стать успешным более-менее сразу.

В нашем случае мы составили меню из понятных позиций, которые людям не нужно было продавать, потому что они их и так покупали. Затем назначили на эти позиции выгодную цену. Все. Не умничая, не пытаясь кого-то перехитрить или продемонстрировать творчество. Мы просто взяли то, что нужно людям, и предложили в нормальном исполнении по нормальной цене. Это дало моментальный результат.

К сожалению, такая адекватность встречается редко. Чаще всего предприниматели во многих отраслях делают что-то свое, но не что-то рыночное. Для себя, а не для людей.

В тот момент, когда работа заведений стабилизировалась, я слегка выключился, потому что наступала активная фаза проекта «Главмаркетинг».