Глава 24

Если вам кажется, что в каких-то отраслях деньги даются легко, – вы ошибаетесь

2014–2015 гг.

В 2013 году мы чуть не купили с товарищами ресторан и кофейню, которые продавал Павел. Дело не выгорело, так как собственник помещения отказался с нами подписывать договор аренды. Он не поверил в нашу молодую команду и хотел заключить контракт с более опытными предпринимателями. Наверное, именно тогда у меня сформировался незакрытый гештальт на тему ресторанного сектора.

Следующий шанс связаться с общепитом представился в тот момент, когда я решил закрыть агентство аккурат после его пятилетия, съездив на бизнес-курсы. Не уверен, что эта возможность появилась спонтанно. Скорее, я искал варианты, и поэтому один из них нашелся как раз в тот момент, когда, как мне казалось, был необходим больше всего.

После бесед с Дарьей, Сергеем и ребятами я стал искать новые ниши для вложений. Ресторанка была приоритетным направлением.

В один из дней мне позвонил Павел и проинформировал, что хочет с партнерами продать по бросовой цене гриль-бары «Колбас Барабас». Те самые, с которых когда-то начался мой путь в ресторанном деле. Предложение казалось судьбоносным.

Со слов Павла, рестораны не приносили нужной прибыли, но он уверенно заявлял о доходности в 300 000 рублей в месяц с каждого заведения. Выслушав его, я повесил трубку, и с того момента началась магия. Несколько минут спустя меня набрал Юрий Владимирович и сказал, что рассматривает покупку какого-нибудь кафе. Он хотел, чтобы его дочь вышла на работу из декрета в свой бизнес. Я не мог поверить в такое совпадение. К тому же партнерство с его дочерью не вызывало у меня никакого отторжения, а даже наоборот, я считал, что мы поладим.

Ее звали Арина, и мы были давно знакомы. Она была очень хорошим человеком и состояла в браке с моим товарищем, выбору которого я доверял.

Встретившись с Юрием Владимировичем, я выяснил, что он хотел купить ресторан в партнерстве со мной, отдав долю за то, что я буду работать. Казалось, все выходит ровно так, как я и мечтал.

Перед началом переговоров о покупке Юрий Владимирович пригласил меня на разговор, который свелся всего к одному вопросу. «Ты знаешь, что нужно делать в ресторанах?» – спросил он меня. И я, не сомневаясь ни секунды, кивнул. Я был абсолютно честен перед ним и собой в этом утвердительном жесте.

Мне искренне казалось, что, открыв в качестве маркетолога больше десяти заведений, я знал о них достаточно. Более того, этот вид деятельности мне казался простым в сравнении с маркетинговым агентством. Что сложного? – думалось мне. Ничего не нужно делать самому, находишь управляющего, тот находит поваров, официантов и многих других, делаешь маркетинг. Вот и весь бизнес. К тому же оптимизм внушал тот факт, что заведениями, которые мы собирались купить, почти не занимались. «Уж если с таким менеджментом рестораны приносили по триста тысяч, то с моим приходом тем более все должно измениться в лучшую сторону», – думал я.

Пока мы вели переговоры, я начал подозревать что-то неладное. Доллар рос как на дрожжах. Прилавки пустели. Рестораны впервые за много лет начали закрываться. Это не было массовым явлением, но разовые случаи стали происходить чаще обычного. Наступало турбулентное время конца 2014 года.

Тучи в голове разогнали две вещи. Первая – сумасшедший спрос в декабре 2014-го, когда люди из-за скачка курсов валют смели с полок буквально все. Мы видели обороты ресторанов в тот месяц и осознавали, что если бы поторопились со сделкой, то отбили бы существенную часть вложенных в покупку средств. Вторая – мы сходили с визитом в потенциально наши заведения, прикинувшись гостями, и не могли поверить в увиденное. Почти ни одного блюда из того, что указано в меню, заказать было нельзя. Самое забавное, фирменные колбаски в ресторане «Колбас Барабас» тоже отсутствовали. Все питание сводилось к пиву, гренкам, примитивным салатам и шашлыкам. Все это огорчало, так как мы понимали, что подобная работа бросала тень на репутацию заведений и ее предстояло менять. Тем не менее было радостно от понимания, как мало делается для того, чтобы предприятие приносило прибыль. Ощущался потенциал для роста.

Сложностей с собственниками помещений не возникло, и в самом конце 2014 года мы пришли к соглашению, что сделка пройдет в январе, и в первых числах февраля мы примем рестораны.

Мы ушли на новогодние каникулы, после которых я отправился в весьма сложный отпуск. Каждую секунду я думал о том, как меняется моя жизнь. Я уверенно шел к проведению огромного семинара по маркетингу в Москве, но главное – мне предстояло стать владельцем столь долгожданных ресторанов.

Минул месяц. Ничего непредвиденного за это время не произошло. Разве что была какая-то невероятная депрессия в экономике страны. Буря в декабре 2014-го сменилась абсолютным затишьем января. Тем не менее это никого не остановило. Сделка состоялась, и мы пришли принимать заведения.

Началось все с первого ресторана. Мы знали, что он был в плачевном положении, но даже не могли представить насколько. На момент приемки первый «Колбас Барабас» был похож на коммунальную квартиру. В нем плохо работали отопление и система вентиляции. Гости и сотрудники чаще всего сидели в куртках. Температура едва поднималась выше пятнадцати градусов. Вытяжка работала сильнее приточки, и двери было невозможно открыть. Из-за низкого давления после часа нахождения внутри у любого человека начинала болеть голова. Не хватало приборов и посуды. Во всем заведении для эспрессо была всего одна чашка. То есть если вы приходили вдвоем, то эспрессо мог заказать лишь один из вас. Второму нужно было ждать, пока первый допьет, потом ему мыли чашку, и только тогда могли принести еще один кофе. Некоторые гости ждали своих заказов больше часа, так как для приготовления просто отсутствовала сковорода. Санитарное состояние было отвратительным. Холодильники и морозильники лучше было вообще не открывать, потому что некоторые продукты лежали там годами. Порывшись в грудах еды, я нашел пакеты, на которых стояли маркировки двух- и трехлетней давности. Ощущался неприятный запах из туалетов. Немыми зрителями нашей приемки были тараканы, которых я не видел в городе уже лет десять. Складывалось впечатление, что они нашли укрытие от сигналов сотовых операторов в «Колбасе Барабасе».

Интерьер напомнил мне мою школу. По всем стенам были развешаны какие-то стенгазеты с фотографиями мероприятий, которые коллектив ресторана делал самостоятельно. Под каждым столиком были десятки жвачек, которые уже очень давно никто не отскребал.

Меню почему-то было в канцелярских папках. До этого я такое видел всего раз в таиландском кафе.

После приемки мы решили начать знакомство с коллективом. Тут-то я и начал осознавать, что очень погорячился в своем утвердительном ответе Юрию Владимировичу. На каждой беседе я ощущал, что все это выглядит так, будто домашний мальчик-мажор общается с ребятами-беспризорниками, воспитанными на улице. Мне было сложно даже несколько минут находиться в ресторане, коллектив же работал и, можно сказать, жил в нем годами. С одной стороны, я их собеседовал, а с другой – они меня. Кто-то фальшиво улыбался, думая о чем-то своем. Кто-то разговаривал так, как со мной на школьных переменах говорили ребята перед предложением заплатить пятьдесят рублей, чтобы не получить по лицу.

Отдельной проблемой было то, что команда на тот момент не получала заработную плату уже месяца три. Как вы понимаете, вряд ли кто-то работает столько времени без заработной платы просто из удовольствия. Все усилия в виде стенгазет были направлены на то, чтобы выживать. Выживать людям, а не заведению, разумеется.

Когда мы только пришли принимать ресторан, было сложно понять, что именно чувствует к нам команда. Однако скоро все стало ясно.

Во время каждого разговора я ощущал агрессию и пренебрежение. В какой-то степени это все выглядело как легальный рейдерский захват с нашей стороны. Они смотрели на нас так, будто мы забирали их заведение. И во взглядах читалось, что они не собирались его просто так отдавать. Они намеревались бороться и, видя мою слащавость, самоуверенность и юность, думали, что могут победить. К тому же им было за что сражаться.

Совершенно точно, что в нашем «Колбасе Барабасе» работал еще один ресторан, который нам не принадлежал и в котором отдыхали не только гости. Это было их кафе, где они являлись и владельцами, и посетителями.

В то же время они считали нас глупцами. Это было очень заметно. Да мы и были таковыми. Мы точно задавали всякие нелепые вопросы, делая вид, будто что-то понимаем, и имитируя строгость. Вся моя уверенность в понимании ресторанного бизнеса улетучилась в тот самый день.

Со вторым заведением дела обстояли лучше. Его возглавляла Елена Александровна. Ресторан был в идеальном техническом состоянии, команда была работоспособной, финансы велись четко. К работе не было вообще никаких вопросов. Мы с Еленой Александровной были знакомы еще с открытия первого заведения, где я отвечал за продвижение. У нас сложились хорошие отношения, и она даже была рада смене владельцев. Во всяком случае, складывалось такое впечатление. Благодаря тому, что она уверенно управляла вторым рестораном, мы решили в первые месяцы сфокусироваться на работе с первым заведением.

После пары недель работы весь наш энтузиазм и позитив улетучились. Мы стали владельцами ада, который располагался в первом «Колбасе Бара-басе». Особенно остро это ощущалось в выходные. Мы работали в ресторане с Ариной до девяти часов вечера. Все всегда было спокойно, а выручка едва подходила к отметке в десять тысяч рублей. Потом мы уходили, и утром складывалось впечатление, что после нас засыпал город и просыпалась мафия. Касса ломилась от денег, а недавно чистое и приятно пахнущее заведение превращалось в место, в которое заходить было страшно.

Помню, как пришел утром в первые выходные открывать первый «Колбас» и в стеклянной входной двери обнаружил ботинок. Его оставил гость, которого выгнали. Он пинал дверь, пробил ее и не смог достать из стекла обувь. На лестнице, которая вела в караоке-зал в цокольном этаже, осталась кровь после ночной драки. Менеджер, который находился вчера на смене и по графику работал и на следующий день, был с похмелья. Явно, что он не решил напиться где-то между пятью и десятью часами утра, а пил прямо на работе.

Отработав первый месяц, мы подвели финансовые итоги, и они были плачевные. Каждое заведение принесло по 300 000 рублей убытка. Ни о каких трехстах тысячах прибыли с кафе речи и не шло. Не скажу, что причина таких отличий была в лукавстве со стороны продавцов. Я думаю, они и сами толком не знали правду о том, сколько приносят их заведения.

В тот самый момент, когда я увидел финансовый итог первого месяца работы, я осознал, что вообще ничего не понимал в ресторанном деле. Я смотрел на наш оборот и на то, какой он должен быть, чтобы выйти хотя бы в ноль, и не мог понять, что для этого нужно сделать. Я думал, что раз эффективен в агентстве, то могу быть эффективен во всем, но это было самообманом. Это были два кардинально разных вида бизнеса. Если в маркетинговом агентстве не хватало денег, я ехал на переговоры и находил их. Помогала моя широкая сеть контактов, навыки красноречия, обаяние. Здесь это все было не нужно. Я не мог вступить в переговоры с тысячами людей, чтобы те пришли. Я смотрел на себя как на главный актив, который у меня был, смотрел на рестораны и не понимал, как одно может помочь другому. Я бесконечно писал посты в соцсетях, но они не помогали. Мне хотелось выйти на улицу и кричать, чтобы люди пришли к нам. Причем не только поесть, но и на работу, потому что проблемы с гостями были далеко не основными.

У нас было некому работать, поэтому в первый месяц я и полы мыл, и тарелки убирал, и у мангала стоял. Я ошибся, думая, что ресторанный бизнес – это то дело, которое работает само, пока ресторатор бездельничает. Да и во всем остальном я тоже ошибся. Ничто уже не казалось таким легким, как когда я смотрел на отрасль со стороны.

Порой, чтобы просто открыть утром ресторан, нам нужно было приложить невероятные усилия. Мы не могли ничего. Ни найти персонал за адекватные деньги, ни организовать закупки, ни поставить работу кухни, ни даже сделать так, чтобы в ресторане просто было чисто. Все давалось с невероятным трудом.

Я думал, что раз разбираюсь в маркетинге и способен продвинуть открытие ресторана, то разбираюсь и в ресторане в целом. На самом же деле я в самом начале не смог даже понять, прибыльны рестораны или убыточны. Я не понимал элементарного финансового менеджмента. У меня было маркетинговое агентство, и все в бизнесе мне казалось маркетингом, потому что о существовании остального я не знал.

Часто бывает так, что мы смотрим на свой бизнес и считаем его ужасным, сложным, трудоемким, потому что слишком хорошо в нем разбираемся. Другое же нам кажется простым. Я смотрел на рестораны, девелопмент, производство, да и на много что еще и считал, что там нужно лишь создать продукт или бизнес-процесс, и те сами будут работать. Многие люди так же смотрели на мое маркетинговое агентство и говорили, что я делал деньги из воздуха, а я считал, что они просто не понимают, как тяжело это на самом деле дается. Все от некомпетентности. Сейчас я знаю, что любой бизнес сложен и дается легко лишь профессионалу.

Запомните, если кто-то когда-то предложит вам что-то, якобы приносящее легкие деньги, – это почти никогда не бывает правдой. В каждой отрасли есть свои нюансы, и вы их не видите, потому что не являетесь профессионалом.

Отягощало нашу ситуацию еще то, что февраль 2015 года стал первым месяцем затяжного кризиса в стране, когда люди после сумасшедших покупок декабря остались без денег и резко перестали жить праздной жизнью. Февраль оказался еще тоскливее января. Продукты питания подорожали на фоне высокой стоимости доллара, и рентабельность всех заведений очень сильно сократилась. Как вы понимаете, нет ничего хуже, чем когда падает спрос и маржинальность одновременно. Фактически это похоже на ножницы, которые отрезают бизнесу кое-что, что позволяет жить.

Нам было тяжело втройне. Мы были некомпетентны, рынок был депрессивным, и у нас еще и не было денег для компенсации убытков. У меня не было дополнительного источника доходов в виде маркетингового агентства, а Юрий Владимирович не горел желанием выделять средства. Мы с ним об этом не договаривались. На то, чтобы перебороть ситуацию, у нас был месяц. Дальше мои сбережения, оставшиеся от маркетинговой деятельности, заканчивались.