Глава 23

Когда вы достигнете благосостояния – цените то, что имеете

2012–2014 гг.

Все три года после Дня города для ТДСК прошли в бешеной активности и непрерывном росте. За это время мы открыли для клиентов больше десяти ресторанов, вывели на рынок не меньшее количество жилых комплексов, пару отелей и поработали со многими компаниями. Я выступил на образовательном форуме «Селигер», конгрессе «Молодые миллионеры Сибири», слете предпринимателей Югры.

Спустя год после начала подъема я впервые осознал, что у меня есть деньги. Я завтракал в кафе «Ассорти» и внезапно поймал себя на мысли, что завтракаю здесь уже десятый день подряд. В тот самый момент я испытал совершенно невероятное счастье.

Тогда я вспомнил случай 2010 года, когда клиент назначил мне встречу в ресторане. Мы вели переговоры за обедом, денег у меня было тогда мало, и я заказал бизнес-ланч. Он же выбрал стейк из основного меню и штрудель с мороженым на десерт. Помню, как я смотрел на него и разрывался изнутри от того, что не могу себе позволить этот десерт.

После того завтрака в кафе «Ассорти» началось долгое сытое время, и я несколько лет вел праздный образ жизни. Я не покупал ничего особенного, но в вопросах еды не отказывал. Такое ощущение, что нужно было наесться.

Наша компания росла, и этот рост стал особенно заметным в последний год ударной трехлетки. Количество клиентов увеличивалось, и мы прирастали кадрами. Все было очень органично и последовательно. Я дважды вошел в список сотни выдающихся молодых людей Тюмени. Меня приглашали на все бизнес-завтраки и хоть сколько-нибудь значимые мероприятия в городе.

Мы работали почти со всей Тюменью. Я понимал, что те, с кем мы еще не сотрудничаем, обязательно к нам придут, а те, кто не придет, не очень-то и нужны.

Офис наш преобразился. В бизнес-центре мы занимали почти целый этаж, имея статус одного из главных арендаторов. Мы выкупили из одного закрывшегося кафе Павла классные стаканы под кофе, обзавелись мягкими креслами и пуфиками, которые поставили в конференц-зале. Холодильников у нас было целых два, из потолка торчал манекен, а вернее, его ноги, которые остались после одной провокационной клиентской рекламы.

Папа меня иногда ругал за расточительство в офисе, но я чувствовал, что действую верно. Тогда у всех компаний были обычные офисы. У нас не было дизайна или особенных удобств, но была атмосфера. Мы не знали, как рабочее место сделать лучше, но делали. Я считал, что у людей должны быть причины хотеть у нас работать, и хорошо, если это будут не только деньги. Деньги в качестве мотиватора – всегда самое затратное, что может быть, и они меньше всего способствуют качеству труда. Работать нужно с душой, а она за деньги не продается.

Пару раз наш офис даже принес не только сотрудников, но и клиентов. Например, владелец одной девелоперской компании принял решение доверить нам ребрендинг, когда пришел в офис и увидел ноги манекена, торчащие из потолка. Он сказал, что искал кого-то чуть-чуть сумасшедшего и мы ему показались именно такими. Кстати, во время его визита у нас еще и вечеринка шла.

Что касалось денег, то заработные платы у нас были достойными. Не заоблачными, но я следил, чтобы ребята получали нормально. Я понял, что люди не способны нормально работать, если находятся в нужде. Руководитель должен думать, на что и как будет жить сотрудник. Если руководитель об этом не думает, но требует, чтобы член команды был сфокусирован только на работе, он должен понимать, что, помимо работы, у сотрудника есть и нерабочие вопросы, которые должны быть решены. Например, с помощью хорошей зарплаты. Если этого не происходит, человек просто на уровне инстинкта самосохранения начинает искать дополнительный заработок. Больше я не платил огромных премий, как Ксении, но, если кто-то приводил клиента или сдавал проект, обязательно это отмечал.

Я начал полнеть. Рядом с нашей компанией появилась булочная, в которой я каждый день покупал вкусности для команды, часть из которых съедал сам. Чтобы бороться с весом, я увлекся бегом и смешанными единоборствами. Эти же занятия помогали мне справляться с комплексами и внутренними барьерами. Как вы помните, я боялся драться.

На тренировки я уходил каждый день ровно в шесть часов вечера, о чем не мог раньше и мечтать, благо появилась такая возможность. Да, я работал очень много, участвовал почти во всех защитах и проектах, но все-таки мой рабочий день был уже более-менее нормированным и команда во многих вопросах работала самостоятельно. Я часто оказывал ключевое влияние на итоговые и промежуточные результаты, но большая часть процессов проходила без меня. Беспокоило только то, что агентство по-прежнему не напоминало тот самый бизнес, где образовывался пассивный доход. Но все было терпимо, потому что много работы делалось не мной.

Даша Чиркова забрала на себя все обслуживание клиентов в области маркетинга. У нее был свой отдел. Сергей Яицкий, который пришел к нам после ухода из компании Паши Катигарова, стал шефом по всем маркетинговым разработкам. Он был очень ориентирован на прогресс, интересовался всеми передовыми трендами в области разработки креативов, стратегий и многих других вещей. У нас начал формироваться бренд хорошего работодателя. Не скажу, что мы делали для этого много. Пожалуй, мы делали всего одну вещь: мы понимали, что каждый человек – это человек, и старались для него создать хорошие человеческие условия. Команда, собранная из людей, которых никуда не брали, или тех, кого уволили с предыдущего места работы, такой подход очень ценила. У нас было мало звезд, за которыми охотились все вокруг. Чаще всего приходили новички, которые не верили, что их могут взять, а также те, кто просто радовался своевременной выдаче заработной платы. Я уверен, что люди, работавшие у нас, были счастливы и очень благодарны компании.

Нельзя сказать, что мы дружили. Со всеми я сохранял дистанцию, но иногда мы могли обратиться друг к другу с совсем нерабочими просьбами и вопросами. И никто никому не отказывал.

Например, однажды так вышло, что меня бросила девушка. Я был из той категории людей, которые, если их бросить, обязательно возвращаются, как бумеранг. В ответ на ее действия я посчитал, что должен что-то срочно сделать для нормализации отношений. Ключевое слово в предыдущем предложении – «срочно».

Мне хотелось ее чем-то удивить, чтобы она поняла, как много потеряла. В голове мелькали самые разные идеи, начиная с того, чтобы подняться к ней в окно с цветами по пожарной лестнице, заканчивая вещами, о которых даже в такой откровенной книге писать не стану. Не переживайте, там не было варианта про прыжок со скалы, как в одной известной песне. Я очень любил жизнь, которой жил.

Из всего многообразия я выбрал весьма скромный сценарий, в котором с группой поддержки просто пел ей песню под окном. Естественно, в первую очередь в группу поддержки я позвал своих самых близких друзей, но те не разделили моего энтузиазма. Кто-то не мог в срочном порядке все бросить ради песни во дворе, а кто-то считал, что я поступаю неправильно. Хотя бы потому, что девушка наставила мне рога.

Я попросил помощи у коллег. За месяц до этих драматичных событий мы уже пели на свадьбе моего коллеги Сергея Яицкого, и я предложил ребятам вместе спеть ту же песню для моей изменницы. Они не отказали. Поздним вечером всем коллективом они пели под гитару, чтобы шеф наладил свою личную жизнь. Я это очень ценил.

Сам я всегда отвечал коллегам взаимностью. Я знал много личного о каждом из ребят и старался во всем их поддерживать.

Однажды поздним вечером одна из коллег написала мне, что у нее очень сильно болит голова. Я попросил сделать стандартный тест на инсульт, когда человек должен покорчить рожицы, поднять обе руки, высунуть язык. Она написала, что ничего не получается, и я пулей помчался к ней домой. Когда приехал, скорая была уже на месте, я встречал коллегу у дома и был у кареты, когда с ней работали медики. Это был не инсульт, а паническая атака на фоне перенапряжения от работы. Я был единственным, кто знал об этом событии. После него мы договорились, что она сбалансирует свою жизнь.

Бывали случаи, что мы всем коллективом поддерживали кого-то простым молчанием и сочувствием. Мы были большой командой, в которой шла полноценная жизнь, и у кого-то периодически случались потери.

Наша компания была невероятной. На неблагодатной почве – из руководителя, который не адаптирован к предпринимательству и управлению, из людей, которых посчитали непригодными почти все компании Тюмени, – мы создали яркую команду, которая стала одним из лидеров города.

Так продолжалось целых два года. Два года роста без катаклизмов и падений.

Правильно говорят, что эффективные компании – это скучные компании, и мне сложно выделить какие-то периоды перипетий. Самые веселые вещи в скучные периоды происходят в головах собственников, которым все время неймется. Моя голова не была исключением.

Наша компания уверенно шла к своему пятилетию. Казалось бы, все хорошо, но я не понимал одного – что дальше? Я начал внутренние поиски, посвященные возможным вариантам развития.

Сейчас, когда вы читаете эту главу, то наверняка думаете, будто я наконец-то пришел к счастью и балансу. Как бы забавно это ни звучало, но счастлив я не был, если только совсем недолго. Почему? Сложно ответить. Психологи говорят, что человек не создан для счастья. Так решила природа для нашего же выживания. Именно поэтому мы не ценим, что имеем, и куда-то идем, где очень хорошо, но нас нет.

На мой предпринимательский взгляд, это производственный брак нашей человеческой сущности, и сейчас, когда я пишу эту книгу, то хочу крикнуть вам со всей силы: «Цените то, что имеете!» У вас обязательно будет момент, когда все станет хорошо и вы не будете знать, что именно нужно предпринять. В такой момент не предпринимайте ничего. Просто поживите для себя. Сохраните ваш бизнес и не задавайтесь вопросами о том, что дальше. Поверьте, виденье в голове появится само. Отпустите тему. Постарайтесь ничего не менять и сделайте все, чтобы не потерять то, к чему вы шли так долго. Это непросто для предпринимателя, который все время ищет какие-то возможности и привык жить в условиях боевых действий. Еще тяжелее это в мире, где все ориентировано на безостановочный рост и где быть тем, кто ты есть, никуда не стремясь, – как-то стыдно.

Меня беспокоил вопрос о том, что дальше. Тюмень не давала перспектив. За полгода до нашего пятилетия, как раз перед Сочинской олимпиадой, появились мысли, что агентство должно стать федеральным.

Я начал прорабатывать вопрос о выходе на федеральный рынок и стал изучать практику столичных агентств. Я делал это через курсы, которые проводили эти же агентства в Москве и Санкт-Петербурге. Проходя обучение, я решил также подготовить собственный авторский семинар по маркетингу, в котором планировал поделиться с тюменскими предпринимателями своими кейсами, знаниями, наработками и дополнить его методиками, идею которых позаимствовал у федеральных коллег.

Навещая лучшие агентства страны, изучая их методы, проекты с клиентами, я был удивлен, потому что осознавал, что наше агентство уже тогда было крупнее, чем большая часть этих компаний. У многих были различные награды – от «Каннских львов» до побед на российских фестивалях, – но я понимал, что в остальном их офисы и команды меньше, у них не так уж много проектов по сравнению с нами, а технологии абсолютно не ориентированы на результат. В какой-то степени я был разочарован увиденным и, даже изучив федеральных лидеров, не нашел ответа на вопрос, куда нужно двигаться дальше.

За три месяца я сформировал авторский семинар и провел его перед майскими праздниками. Мы закрыли продажу билетов задолго до проведения. Аудитория была битком. Мы выполнили план продаж и, если не ошибаюсь, я заработал тогда около 350 000 рублей. Все сорок участников дали восторженные отзывы. Я и сам чувствовал, что мы отработали очень хорошо. На тот момент я был первым местным бизнес-тренером, который сам разработал, организовал, продал и провел авторский семинар.

Сразу же после мероприятия по моему пути попытались пойти многие, но ни у кого ничего не получилось – они не могли собрать группу.

Успех моего курса и неудачи коллег позволили понять, что у меня в городе появилась хорошая репутация профессионала. На меня был спрос. За все три года я не был замечен ни в одном провальном или спорном проекте.

В мае 2014 года я увидел рекламу большого мероприятия, которое называлось «Российская неделя маркетинга». Я тут же купил на него билет. С виду это был уникальный ивент, потому что в стране в принципе никаких больших маркетинговых мероприятий не проводилось. Некоторые компании привозили международных суперспикеров, но так, чтобы все маркетологи могли собраться в одном месте и послушать лучших, – такого не было.

«Российская неделя маркетинга» в этом вопросе была уникальна. Всех авторов бестселлеров собрали на одном мероприятии. Так как я весьма фанатично изучал маркетинг, то был очень возбужден, направляясь на встречу с ними всеми разом.

В ивенте меня поразило несколько вещей.

Первая – его сделали двое ребят моего возраста. Они собрали тогда в Московском доме предпринимателя около тысячи человек. Я пристально за ними наблюдал. Мне казалось, что они сами не могли поверить своему успеху, потому что между выступлениями пересекались в холле и с какими-то сумасшедшими глазами говорили друг другу, кого они видели на их же площадке. Они внутренне были не готовы к успеху и неумело вели себя на сцене. Один раз зритель из зала даже попросил одного из них сесть подобающе, потому что тот скатился на стуле и практически лежал. Организовано все тоже было ужасно. Регламент не соблюдался, бейджики не проверялись, а многие спикеры, как мне показалось, заплатили за выступления, потому что со сцены все время пытались что-то продать. Хотя на самом деле все это было не так важно. Парни реально сделали крутой федеральный ивент фактически с первого раза и точно заработали на нем хорошие деньги. Залы были полные, а количество партнеров было таким, что все стенды в холле даже не помещались.

Вторая вещь, которую я понял на мероприятии, – мои лекции были ничуть не хуже, чем выступления многих, кем я восхищался. Именно на «Российской неделе маркетинга» я выяснил, что у большинства гуру нет ни маркетинговых агентств, ни кейсов, ни какой бы то ни было практики. Они просто известные специалисты. С одной стороны, меня это обрадовало, а с другой – огорчило. Я понял, что мы – молодцы, но не понимал, куда дальше двигаться и что делать, если даже лучшие особо ничем не лучше нас.

Вернувшись домой, я погрузился в сложные размышления на тему будущего компании.

Вы спросите, что же мне так не давало покоя? Все достаточно просто. Тогда в мире бизнеса главной целью любого предприятия было масштабирование и мировое господство. Огурец, помещенный в рассол, всегда приобретает свойства рассола, и меня тоже пропитывали эти идеи. Все говорили, что хотят стать лучшими в стране или в мире.

Это было вполне понятно. Четырнадцать лет мы жили в состоянии непрерывного роста. Да, было падение 2008 года, но оно было резким и с таким же резким отскоком вверх. Поэтому вся Россия знала только два движения, которых можно было хотеть, – вперед и вширь. Так как наши желания создаются не нами, а информационным фоном, то я тоже был промаринован идеями масштабирования и мирового господства.

Тут-то и происходил диссонанс между тем, что нужно, и тем, что возможно. Я не мог масштабироваться. Несмотря на относительную самостоятельность многих подразделений, я все равно участвовал в управлении всем и постоянно к чему-то подключался. То защищал проект, то налаживал отношения с клиентом, то делал чью-то работу. Все было хорошо, но мне казалось, что я занимаюсь каким-то ущербным бизнесом, который не может жить самостоятельно, как тот же ресторан, где собственник, как мне казалось, не стоял на кухне, не мыл посуду, не выносил еду.

Я смотрел на маркетинговое агентство и понимал, что не могу масштабировать его, потому что не могу масштабировать себя. У меня было стойкое ощущение, что 80 % проектов без меня провалятся и не будут сданы. Если бы к этим проектам добавился еще один город, то все бы развалилось. Если бы я оставил агентство кому-то, то произошло бы то же самое. Так мне казалось.

Я смотрел на федеральных коллег и понимал, что лучшим в стране быть тоже не хочу, потому что не ощущал, что жизнь лучших сильно отличалась от нашей. Ситуация была патовой.

Наступило напряженное лето. Много проектов не сдавалось с первого раза, все делалось с моим участием, и я не мог толком вырваться в отпуск. Напряжение по отношению к бизнесу росло. Конечно, надо было уехать к морю, отдохнуть, но не получалось.

Триггером, который расшатал мою психику, стал разговор с клиентом, который поделился тем, что рассматривает проекты для инвестиций. Он выразился: «Я бы хотел что-то необычное в духе шоу-бизнеса, Тони Роббинса и каких-то федеральных образовательных проектов». Я рассказал ему про «Российскую неделю маркетинга» и о том, что у меня была идея сделать нечто подобное. Он идею поддержал и попросил ее описать.

Находясь под прессом физической усталости, накопившейся ненависти к текущей деятельности, а также эйфории от возможности сделать федеральное мероприятие, я начал думать о том, чтобы что-то радикально в своей жизни изменить.

Сейчас могу сказать, что любой предприниматель время от времени не любит свой бизнес. Это нормально, это часть игры. В такие моменты нужно просто не поддаться эмоциям и взять отпуск. Если он не помогает, то нужен длительный отпуск. Обычно как рукой снимает.

В моем случае все отягощалось сложным периодом, из которого я просто физически не мог вырваться.

Было ощущение, будто все, к чему я пришел после пяти лет предпринимательства, – это полное отсутствие свободы и то, что являюсь заложником созданной компании.

Даша Чиркова тогда возглавляла центр маркетингового обслуживания и медиапланирования. Денег эта работа не приносила, поэтому я ее не очень любил.

Я в целом скептично относился к обслуживанию клиентов в области маркетинга, потому что не считал, что для клиента это эффективно. Сами посудите, заказчик отдает на аутсорс самое главное – борьбу за клиента, договариваясь с какой-то сторонней компанией о фиксированном функционале.

Это абсурд. Маркетинг – это как войска государства, которые могут быть только внутренними, и главное, что может заставлять маркетера хорошо работать, – это, как и в случае с солдатом, патриотизм. Нельзя в маркетинге ограничивать функционал договором. Я это понимал, и меня огорчало, что мы продавали волшебную таблетку, которая приносила лишь временное облегчение клиентам, а в области маркетинга вообще ничего не делалось.

Благодаря Даше, направление неплохо работало. Настолько неплохо, насколько заведомо плохое направление вообще может работать. Тем не менее злополучным летом 2014 года случилось большое количество сбоев, к которым мне пришлось подключаться.

Второе подразделение компании – разработки. Они приносили много, но так как команда была юная, то мое участие было достаточно плотным почти на всех фазах, и итоговые проекты я всегда защищал сам. Если делегировал, то часто случались проблемы.

В тот год летом к нам пришло уж очень много клиентов, и ребята не со всем справлялись.

Я смотрел на свой офис, и казалось, что на меня давит потолок, как на Раскольникова давил потолок его комнаты. В каждом кабинете что-то не ладилось, и везде требовалось содействие.

Боковое мышление – страшная вещь. Я накручивал себя мыслями о том, как ненавижу текущую работу, и спасался от нее мечтами о федеральном ивенте. В какой-то момент в голове родилась концепция мероприятия, и с той секунды все изменилось.

Я придумал главный семинар по маркетингу в России – «Главмаркетинг». Название было созвучно нашему агентству Love marketing и отличалось всего одной буквой. Выбрав имя для мероприятия, я даже подумал, что, проведя его, мог бы перенести агентство в столицу, сфокусировавшись на разработках и тренерской деятельности, а также на других больших федеральных мероприятиях, которые тогда у всех были очень успешны.

Я решил действовать. Чтобы изучить потенциальных конкурентов, а также посмотреть, как все организовывается, я поехал в Москву к одному из лидеров по образовательным мероприятиям. На обучении в школе по подготовке предпринимателей всем обещали заработок от 300 000 рублей после прохождения основного курса. К ним тогда ездили учиться тысячи ребят.

Несмотря на всю сложность момента, в школу я приехал счастливым и богатым человеком. Эта школа ничего и не могла мне дать. Мне было 27 лет, и я зарабатывал 300–400 тысяч рублей в месяц.

На мероприятии в зале сидело почти 2000 человек. На сцене работали два спикера-основателя примерно моего возраста. Они выглядели как настоящие звезды, у которых есть охранники и суперкары. Контент со сцены звучал сильный, но одновременно с этим все было похоже на секту со всеми присущими атрибутами. Периодически к микрофону вызывали тех, кто прошел когда-то основной курс школы. Добровольцы рассказывали, какого прогресса в доходе получилось достичь во время обучения. Мои доходы вообще не котировались на фоне тех цифр, которые звучали со сцены. Что удивительно, все были миллионерами и многие плакали от того, как изменилась их жизнь. Впервые я видел такое количество плачущих миллионеров.

В какой-то момент нам дали простое упражнение. Мы должны были повернуться к соседу слева, а потом к соседу справа, и поделиться, сколько каждый из нас зарабатывал чистыми. Ребята по бокам от меня не выглядели, как миллионеры, к тому же были очень молодыми. С виду я бы дал им лет по двадцать. Обоим я назвал цифру в 350 000 рублей. Соседи же назвали ошеломляющие цифры. Парень слева сказал, что зарабатывает миллион в месяц, а парень справа, немного подумав, назвал цифру еще на двести тысяч больше.

Для меня в тот момент все померкло. Я приехал в Москву молодым, счастливым и богатым, а уезжал старым, бедным и несчастным. Я просто не мог понять, как люди в столь юном возрасте массово зарабатывают такие большие деньги. К тому же все они были свободными и рассказывали, что бизнес от них почти не зависит.

В тот самый момент я возненавидел свою работу еще больше. Мне казалось, что я вообще чем-то не тем в жизни занимаюсь, что не так уж и много достиг, что мой достаток – это даже и не деньги в контексте того, сколько зарабатывают сверстники.

Мероприятие произвело на меня невероятное впечатление, и я долго не мог прийти в себя. Предпринимателя всегда впечатляет информация о том, что кто-то зарабатывает больше. Этот эффект особенно силен в юности, когда ты смотришь на тех, кто старше и состоятельнее. Ты считаешь разницу в возрасте объяснением своих меньших доходов.

Когда же юные предприниматели встречают того, кто младше и богаче, это очень выбивает, потому что простых объяснений этому нет. Почему я тогда не усомнился в словах соседей – не понимаю. Уж очень все выглядело реалистично.

Это потом я выяснил, что большая часть тамошних миллионеров просто придумывали свой доход, чтобы казаться богатыми хотя бы на мероприятии. Они давали социально одобряемые ответы и не думали о честности.

Уже позже, после одного из мероприятий этой школы, мне рассказали про тюменского парня, которого я хорошо знал и который всем на обучении утверждал, будто зарабатывает, как он сам говорил, «лям». Я же был в курсе, что уровень его дохода был едва ли больше пятидесяти тысяч, потому что незадолго до того он пытался работать у нас в компании, и мы его уволили.

Это сейчас я понимаю, что ребята, которые на самом деле зарабатывают миллионы, выглядят и общаются совсем иначе. Начнем с того, что если бы они действительно столько зарабатывали, они бы в этом не признались, потому что это просто не имеет никакого смысла. Люди с таким достатком часто обладают мудростью, которая гласит, что доход стоит демонстрировать с осторожностью.

Это спустя время я узнал, что большая часть тех, кто в социальных сетях говорит о своих миллионных заработках, врет. И мне это ясно по одной их модели поведения, потому что миллионеры редко стараются что-то доказать публике, выставляя огромное количество сообщений в интернете и транслируя буквально все. Как только появляются большие деньги, ты сразу успокаиваешься и начинаешь лениться – и это нормально.

Да и в целом, когда ты видишь человека, который якобы зарабатывает огромные богатства, но смотришь на него, анализируешь и не понимаешь, как он это делает, то, по моему опыту, его заработок – обман. В жизни почти всегда все логично, и я знаю, что невозможно утаить предприятие, зарабатывающее миллион, как нельзя утаить сотрудников, налоги, перечисления на карты, обороты, офис, упоминания в СМИ, клиентов, отзывы и многое другое. Если вы смотрите и не находите ничего, кроме слов, – вас обманывают. Бывают, конечно, случаи нелогичные, но их очень мало – не столько, чтобы каждый был миллионером, как в социальных сетях или на том обучающем семинаре.

В целом почти вся индустрия обучения предпринимательству на тот момент была очень деструктивна, потому что не учила ценить то, что есть. Она мотивировала ненавистью к себе, своей жизни и результатам.

Говорят, что счастье – это умение довольствоваться тем, что есть. У меня было очень много, но я этого не понимал. Это сейчас я бы сказал себе описать все, что имею, и как долго к этому шел. Это сейчас я бы в процессе кайфовой жизни позволял себе какие-то покупки, а не просто проедал деньги, чтобы заесть голодные первые предпринимательские годы. Кто-то скажет, что это глупо, но когда ты попадаешь в кризис, то не думаешь о том, что вообще-то несколько последних лет вкусно ел. Ты просто забываешь об этом.

Важно себе позволять что-то материальное, то, что купишь, и останется с тобой. Хотя бы иногда. Оно очень стабилизирует в кризисы, потому что ты анализируешь жизнь, смотришь вокруг, на себя и видишь физическое подтверждение того, что ты работаешь не зря. У меня ничего такого не было, поэтому казалось, что и терять нечего. Только три года кайфа.

Это было лето 2014 года. Пик веры нашего народа в себя после олимпиады в Сочи, после присоединения Крыма, а также санкций, которые почему-то на нас особо, как тогда казалось, не сказывались. Много лет экономика страны росла. Ощущение, что что-то могло не получиться, отсутствовало не только у меня, а у всей страны, которая стояла на краю пропасти и не понимала этого.

Я принял решение действовать и планировал начать с того, что закрою агентство, проведу «Главмаркетинг», а также займусь чем-то еще, что может привести к деньгам, о которых сказали на обучении мои соседи.

Вернувшись из предпринимательской школы обратно в Тюмень, я начал переговоры о том, чтобы войти в бизнесы, где должен был замкнуть на себе маркетинг за долю от прибыли. Я хотел «дожать» вопрос и уйти в какой-то реальный сектор экономики, о чем думал на всем протяжении работы маркетинговой компании. Мне был интересен более пассивный доход.

Касательно агентства я решил, что фактически закрою его, полностью сократив сектор обслуживания и временно сфокусировавшись на разработках. Временно – это на тот период, пока мы делаем главный семинар по маркетингу в России и пока я не выйду на устойчивый доход в других направлениях.

Перед тем как объявить коллективу о своих планах, я поговорил с Дашей и Сергеем.

Готовясь к разговору с Дашей, я почему-то не знал, что ей предложить. Я невероятно ею дорожил, но на тот момент считал, что разработки – это не для нее. Она была очень дисциплинированным, системным, но не столь креативным человеком. Обслуживание клиентов – это то, что у нее реально получалось. На мой взгляд, эта услуга в принципе не получалась, как таковая, в силу самой ее сути, но самое эффективное исполнение могла реализовать именно Даша. Я подумал, что лучшим из предложений для нее будет открытие собственного агентства на основе нашей базы, как клиентской, так и организационно-хозяйственной. Я хотел передать ей всю технику, офис, команду, клиентов и предложить основать компанию, которая специализировалась бы на обслуживании. Мне было важно, чтобы она какое-то время не брала разработки, чтобы мы не конкурировали, пока я не перевез агентство в Москву. Я не очень понимал условий, на которых передал бы ей все, но сама суть была такова, что ей предстояло стать предпринимателем.

Даша в разговоре упомянула, что давно рассматривала для себя возможность создания какого-то бизнеса, поэтому предложение показалось ей близким. Она была готова создать новое агентство. Мы договорились, что позже придем к соглашению о том, на каких условиях я передам ей все. Мы рассматривали несколько вариантов. Первый – чтобы она заплатила. Второй вариант был сложнее. Я думал часть компании продать за деньги, а часть сохранить. Таким образом, я бы передал ей управление, а сам сфокусировался на разработках, Москве, «Главмаркетинге» и иных бизнесах. Это было бы оптимально. Правда, тогда я этого не понимал и рассматривал как последнее, на что мне стоит идти.

Для Сергея с точки зрения его функций ничего не менялось. Предстояло так же вести разработки, правда в фактически несуществующем агентстве, потому что компания Love marketing в Тюмени исчезала и в Москву собиралась перебраться лишь в перспективе.

Что касалось «Главмаркетинга», то здесь был очень интересный момент. Я думал об этом мероприятии с ощущением, что никто внутри коллектива не мог его сделать. Так бывает: смотришь на нечто федеральное, как я смотрел на мероприятия в Москве, и кажется, что для чего-то подобного нужна другая сверхкоманда. Я решил ее сформировать. Почему я тогда не предложил этот проект Даше или Сергею – не понимаю.

Изложив свою позицию двум моим топам, я приготовился к разговору с остальной частью коллектива. Выглядело это все, конечно, дико странно, потому что компания только отметила пятилетие. Мы были сильны и стабильны, у нас был постоянный приток клиентов, мы хорошо зарабатывали.

Кажется, что никто всерьез не понимал, что происходит. Я так выстроил речь, что и поспорить было сложно – все кивали и соглашались. Я был подготовлен и очень убедителен, уверенно разрушая свою жизнь.

После общей беседы Даша собрала свой отдел, потому что им предстояло перейти в другую компанию. Весь коллектив ее поддержал и заявил о готовности продолжать работать. Меня это обрадовало. Все оставались трудоустроены.

Теряли мы только подразделение корпоративных изданий. Мы тогда делали их сразу четыре штуки для разных компаний, но наш выпускающий редактор собиралась в декрет, а перспектив в изданиях я не видел. Поэтому данное направление я просто готовился закрыть.

С точки зрения собственного существования все было спокойно. В разработках у нас было заказов чуть ли не на полгода вперед, поэтому я был абсолютно уверен в будущем и понимал, на что мы с разработчиками будем жить.

После того разговора на долгое время ситуация замерла. Мы с Дашей не поднимали вопрос условий. С инвестором я прорабатывал проект в Москве, а также появились кое-какие варианты по новым нишам. Это была ресторанная отрасль и недвижимость.