Важность измерения эффективности процесса невозможно переоценить: давно известно, что невозможно управлять тем, что нельзя измерить. Это утверждение остается справедливым, и ни одной организации не стоит тратить время и ресурсы на оптимизацию процесса, если у нее нет понимания, как эту оптимизацию измерить.

Приведение эффективности процессов в соответствие с целями организации относится к основным стимулам внедрения управления процессами. Существует бесчисленное множество отраслевых примеров, демонстрирующих, как обращение к показателям процессов значительно улучшает общую эффективность организаций и их конкурентоспособность. Чаще преуспевают в этом организации, которые придают значение не только финансовым показателям, но и процессам и показателям их эффективности.

● Показатели продукции описывают характеристики продукции – сложность, конструктивные особенности, эксплуатационные параметры и уровень качества.

● Показатели процесса описывают характеристики процесса – удовлетворенность клиентов, средняя наработка на отказ, эффективность устранения несоответствий.

● Показатели проекта описывают характеристики проекта и его выполнения – использование ресурсов, затраты, время, производительность.

Зачастую усилия по оптимизации процессов концентрируются на одной функциональной области, например на производстве, в отрыве от контекста предприятия. В том, что усилия сосредотачиваются на оптимизации функциональной деятельности, нет ничего плохого, но только при условии, что они привязаны к общей эффективности кросс-функционального процесса, определяющей эффективность на уровне предприятия.

Следующий рисунок иллюстрирует взгляд на кросс-функциональный процесс «от заказа до оплаты» со стороны предприятия и показатели уровня предприятия, процесса и отдельного действия.

Гэри Раммлер рассматривал организацию как систему деятельности людей, в которой кросс-функциональные процессы являются тканью, соединяющей эту деятельность в единое целое. Он предложил матрицу эффективности, иллюстрирующую и интегрирующую различные уровни организации и различный масштаб вовлечения. Ниже приводится краткое описание матрицы, показывающей три уровня организации и масштаб вовлечения на каждом уровне.

Предполагается, что организация на каждом уровне:

● определяет цели и показатели;

● разрабатывает схемы достижения целей и показателей;

● внедряет методы управления, гарантирующие достижение желаемых целей и показателей.

Следующая таблица иллюстрирует концепцию интегрированного подхода к повышению эффективности. Матрица подчеркивает динамическое взаимодействие между всеми уровнями и всеми девятью переменными матрицы.

Матрица эффективности позволяет компаниям успешно транслировать цели в области эффективности с уровня организации через соответствующие процессы на уровень задач.

Показатели, которыми оценивается процесс, зависят от точки зрения.

● С точки зрения предприятия в целом на показатели смотрит высшее руководство.

● Взгляд со стороны процесса фокусируется на функциональных областях, отвечающих за показатели.

● Взгляд от действия актуален для людей, выполняющих задачи, например, по обработке заказов (складирование, обслуживание клиентов, логистика и т. д.).

Примеры показателей уровня предприятия:

● время:

○ доставка к согласованному сроку;

○ время цикла выполнения заказа;

○ время цикла разработки продукта;

● качество:

○ вариации срока вывода продукции на рынок;

○ точность прогноза;

● затраты:

○ затраты на реализацию;

○ затраты на производство;

○ затраты на логистику;

○ запасы в днях;

● пропускная способность:

○ клиентский чек (доля кошелька покупателя);

○ темпы роста количества клиентов;

○ доля рынка.

За показателями уровня предприятия стоят такие кросс-функциональные процессы, как:

● от заказа до оплаты;

● от потребности до закупки;

● от маркетинговой компании до коммерческого предложения;

● от плана до исполнения;

● от производства до дистрибуции;

● от проблемы до разрешения.

Следует заметить, что кросс-функциональный процесс может оказывать влияние больше чем на один показатель уровня предприятия. Например, процесс от плана до исполнения влияет на показатели своевременности доставки, срока ответа на запрос и срока исполнения заказа. Лучший способ понять, что следует измерять, – оттолкнуться от желаемого результата.

Показатели качества процесса могут извлекаться как на входе, так и на выходе процесса:

● Показатели процесса в целом можно измерить через удовлетворенность уровнем обслуживания.

● Частота отклонений и дефектов является примером метрик качества, основанных на данных, собранных на входе и выходе процесса.

● Измерение процесса в разрезе затрат обычно исходит из ресурсов на входе процесса. С другой стороны, упущенный доход может быть основан на информации на выходе процесса, как и пропускная способность.

● Показатели времени могут относиться к процессу целиком, то есть от поставщика к потребителю, или декомпозироваться: от поставщика к входам, от входов к выходу, от выхода к потребителю.

Организация ABC теряет долю рынка. Как показано на рис. 7.1, она составляет 68 %, в то время как целевое значение – 80 %. Для простоты будем считать, что речь идет о зрелой отрасли, в которой организация и ее конкуренты стремятся отобрать друг у друга долю рынка, а не предложить новый продукт. Через долю рынка организация оценивает рост своих доходов.

Но, отвлекаясь от доли рынка, какие трудности организация испытывает с точки зрения процесса? Изучив процесс выполнения заказа, мы видим снижение удовлетворенности клиентов – но почему оно происходит? Если бы был проведен анализ процесса, то он бы показал, что время выполнения заказа составляет девять дней. То есть организации требуется девять дней, чтобы принять и подтвердить заказ – и отправить товар клиенту. В условиях конкурентной глобальной экономики, для данной отрасли такой уровень эффективности неприемлем. Клиенты могут легко получить тот же продукт у конкурента быстрее – что, вероятно, и происходит, – отсюда и падение доли рынка.

Следующий вопрос – из-за чего срок исполнения заказа такой большой? Дальнейший анализ процесса мог бы показать, что сотрудники отдела продаж запаздывают с вводом заказов клиентов, а заказы содержат ошибки или неполную информацию. От 1 до 10 % форм заполнены не до конца, а без ошибок вводятся всего 83 %. Более того, вместо того чтобы вводить заказы ежедневно, торговые представители делают это раз в неделю. Требуемые результаты просто не обеспечиваются. Неэффективность и ошибки сказываются на разных уровнях процесса, и, что еще более важно, проблемы отражаются на клиентах. Но никто в организации не понимает корневую причину, потому что все смотрят только на финансовые показатели, а не на показатели эффективности процессов.

Ни у кого нет полной картины происходящего и понимания корневых причин:

● Директор по маркетингу видит проблему снижения доли рынка.

● Директор по управлению цепями поставок видит проблему продолжительности выполнения заказа.

● Директор по продажам видит проблему точности и своевременности заполнения форм заказов.

● Генеральный директор знает только, что выручка не растет и поэтому не растет прибыль.

Собственный показатель эффективности у сотрудников может быть или его может не быть – в любом случае у сотрудников отсутствует понимание кросс-функционального процесса и связи их показателей с общей эффективностью процесса. Они сосредоточены на своей части процесса; это означает, что они будут бороться с симптомами неэффективности независимо друг от друга, что, скорее всего, только ухудшит ситуацию.

Никто не понимает, что возможен иной взгляд: чтобы показатели помогли решить проблему доли рынка, организации необходимо применить процессный подход к эффективности. Важная составляющая проектирования процессов – доведение до каждого четкого понимания показателей эффективности на каждом уровне: действия, процесса, предприятия.

Поддержка владельцев и менеджеров процессов в принятии решений – важный аспект постоянного мониторинга эффективности процесса. Ограниченная или неточная информация о бизнес-процессе может приводить к неправильным решениям о выделении инвестиций и о путях повышения эффективности организации.

Многие организации используют для мониторинга эффективности информационные панели, основанные на сбалансированной системе показателей (см. раздел 7.4). Информационные панели являются одним из средств поддержки принятия решения, их также называют бизнес-аналитикой.

Вообще говоря, бизнес-аналитика имеет дело с управлением эффективностью процессов в контексте эффективности предприятия. Когда бизнес-аналитика внедряется на уровне предприятия, она извлекает информацию об определенных кросс-функциональных процессах и их эффективности и отображает эту информацию в реальном времени через информационные панели.

Организации, продвинувшиеся в области бизнес-аналитики на уровне предприятия, знают, что эта задача выходит далеко за рамки данных и технологий: она охватывает также умение работать с процессами, компетенциями и культурой организации.