Книга: Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 4.0
Назад: 6.3. Составляющие проектирования процессов
Дальше: 6.5. Ключевые концепции проектирования процессов
6.4. Принципы проектирования процессов
Следующие принципы проектирования процессов применяются в большинстве проектов. Эти принципы полезны в качестве ориентиров, не все они применимы в каждом конкретном случае – руководствуйтесь здравым смыслом.
6.4.1. Взгляд снаружи
Методология Outside-In рекомендует проектировать процесс от точек взаимодействия с клиентом – моментов контакта клиента с компанией, из которых и складывается клиентский опыт. В ходе взаимодействия с клиентом у организации появляется возможность продемонстрировать, насколько успешно она удовлетворяет его потребности. Каждое взаимодействие с клиентом – это возможность повысить его лояльность.
На этапе проектирования процесса важно рассмотреть все разнообразие контактов клиентов с организацией. Не будет эффективной оптимизация процесса выполнения заказа без учета процесса клиентской поддержки, помогающего решать возможные проблемы с этим заказом. Даже если заказ правильно принят и обработан, но по ошибке отправлен не тот товар, а попытка его вернуть довела клиента до отчаяния, то итоговый клиентский опыт будет негативным, а повторная покупка – маловероятной.
Удовлетворенность клиентов зависит от основных бизнес-процессов, с которыми он непосредственно взаимодействует, а также от внутренних вспомогательных процессов, косвенно влияющих на качество взаимодействия. У вспомогательных процессов своя проблематика, и они тоже требуют серьезного к себе отношения.
6.4.2. Внимание действиям, добавляющим ценность
Принцип проектирования от действий, добавляющих ценность, требует четкого понимания потребностей потребителя процесса. Ценность добавляет любой шаг, за который клиент готов заплатить, включая дополнительный сервис (см. раздел 3.4.2 выше).
Изучите диаграмму процесса как есть и определите, где конкретно выполняются действия, добавляющие ценность, и найдите способы выполнять их максимально результативно и производительно.
На данном этапе проектирования не переходите к обсуждению исполнителя или места действия в общей схеме процесса. Если на этом этапе смешать вопросы «Что надо делать?» и «Кто должен это делать?», то это будет отвлекать команду от создания креативного, уникального процессного решения. Ваши усилия по созданию эффективного процесса могут спровоцировать дебаты о том, кто должен отвечать за ту или иную задачу, – эту дискуссию лучше оставить на потом. Только после того как эффективная схема процесса разработана, можно переходить к обсуждению вопроса об исполнителях.
При создании нового процесса следует гибко подходить к должностным обязанностям, местам выполнения и назначению задач. Члены команды должны отдавать себе отчет, что существующая конфигурация должностей и рабочих мест, а также организационная структура могут быть пересмотрены. Не ограничивайте творчество. Свободное мышление, отказ от привычных шаблонов позволяют создавать радикально оптимизированные процессы.
Некоторые методы перепроектирования процессов нацелены на изучение действий, не добавляющих ценности, с целью их ликвидации или сокращения. Это может приводить к конфликтам с людьми, выполняющими такую работу. Если сообщить людям, что их работа не добавляет ценность процессу, это может спровоцировать враждебную защитную реакцию. Чтобы избежать такого развития событий, сконцентрируйтесь на оптимизации действий, добавляющих ценность. Тогда шаги, не добавляющие ценность, сами собой исчезнут и вы избежите конфронтации и сопротивления.
6.4.3. Соответствие требованиям и нормативам
В большинстве отраслей есть стандарты и нормативы, относящиеся к выполнению бизнес-процессов. Некоторые из них имеют силу закона, и их несоблюдение может приводить к значительным штрафам или даже тюремному заключению. Примеры отраслевых стандартов и организаций по стандартизации:
● ANSI (American National Standards Institute) – Национальный институт стандартов США;
● ISO (International Standards Organization) – Международная организация по стандартизации;
● HIPAA (Health Insurance Portability and Accountability Act) – закон о совместимости и подотчетности данных медицинского страхования;
● SOX (Sarbanes – Oxley) – закон Сарбейнса – Оксли.
6.4.4. Минимизация количества передач ответственности
По мере определения действий и правил в ходе описания процесса проясняется передача ответственности между функциональными группами. Передача ответственности в управлении бизнес-процессами происходит, когда ответственность за выполнение действия или информацию переходит от одного лица к другому. Например, когда заказ на покупку передается в бухгалтерию для выставления счета, происходит физическая передача, поскольку действие переходит из одной группы (доставка) в другую (бухгалтерия).
Точки передачи ответственности между лицами или функциональными группами – это потенциальные точки сбоя процесса. При передаче из одной группы в другую данные могут теряться или неверно интерпретироваться. Чем больше передач информации и чем больше объем передаваемой информации, тем большим искажениям она подвержена, а это может приводить к увеличению продолжительности процесса.
Ключ к успеху – сведение к минимуму числа передач ответственности и их упрощение. Автоматизация передач ответственности с помощью программного обеспечения уменьшает число сбоев и ускоряет взаимодействие между отдельными лицами и группами.
6.4.5. Выполнение работы там, где это наиболее логично
После того как поток процесса разработан, происходит назначение задач. Применение первого принципа проектирования может часть задач ликвидировать, другие – создать, а третьи – переместить из одного подразделения в другое.
К примеру, в ходе одного проекта перепроектирования процесса перед группой была поставлена задача решить, кто должен отвечать за первоначальный анализ заявки. Первоначальный анализ требовал не узкого специалиста, а инженера широкого профиля. В исходном процессе эта роль отсутствовала. Чтобы внедрить новый процесс, пришлось разработать должностные обязанности инженера широкого профиля и нанять на эту должность нового сотрудника. Таким образом, существующие должности и рабочие места не должны ограничивать новый процесс. Предусмотрите новые роли, если это требуется для достижения максимальной производительности и результативности процесса.
6.4.6. Единое контактное лицо
Очевидный симптом отсутствия единой точки контакта – многократная передача звонков клиентов. Еще один симптом – сотрудники не знают, к кому обращаться за информацией.
Единым контактным лицом может быть руководитель проекта, консультант по процессам или представитель службы клиентского сервиса. Кроме того, единой точкой контакта может быть хранилище данных, например интранет.
6.4.7. Отдельный процесс для каждого кластера сценариев
Часто в одном процессе пытаются предусмотреть все возможные ситуации и варианты. Однако входы и выходы процесса зачастую различаются по сложности, типу, размеру и другим параметрам. В одних сценариях процесс может работать гладко, а в других – оказаться громоздким и медленным.
Например, в супермаркете покупатель с числом товаров до восьми может пройти через экспресс-кассу. В магазине реализованы два процесса оплаты покупок – для покупателей с небольшим числом товаров и для остальных. На обычной кассе покупки упаковывают в пакеты, а на экспресс-кассе это не требуется.
Если входы в процесс естественным образом разбиваются на кластеры, то процесс должен начинаться развилкой, выбирающей наиболее подходящий подпроцесс. Это может потребовать дополнительных ресурсов и затрат, но пропускная способность и удовлетворенность клиентов повысятся. Однотипные входы направляются в соответствующий подпроцесс.
6.4.8. Непрерывность потока
В производственном процессе основная последовательность шагов, непосредственно создающих ценность для потребителя, – это закупка материалов, производство и доставка. В терминологии бережливого производства основным потоком является поток создания ценности. В сфере услуг основная последовательность – это создание и предоставление услуги. Клиент платит за выход потока создания ценности, и организация получает доход.
Для визуализации потока создания ценности процесса, подразделения или организации можно воспользоваться инструментом из методологии бережливого производства – картой потока создания ценности (см. раздел 4.4.7 выше). Проследите от начала до конца производственный маршрут и изобразите в графическом виде материальный и информационный потоки каждого процесса. Затем изобразите карту того, как поток создания ценности должен протекать в будущем.
Согласно бережливому подходу к проектированию процессов, ничто не должно мешать потоку создания ценности или тормозить его.
6.4.9. Устранение потерь
Ниже приведены семь видов потерь из методологии бережливого производства. Выявить их помогает карта потока создания ценности.
6.4.10. Уменьшение размера пакета при пакетной обработке
Пакетная обработка приводит к потерям времени на ожидание позиций, оказавшихся в конце пакета, и к избыточным запасам. Уменьшая размер пакетов, вы делаете поток процесса более плавным. Идеал – пакет из одной штуки и обработка в реальном времени.
6.4.11. Донесение информации о потребностях вверх по потоку процесса
Выясните, что может вызывать разочарование на каждом из этапов процесса. Если члены команды на каком-то этапе недовольны отсутствующей или неполной информацией, донесите эту обеспокоенность до предшествующих этапов.
Есть два способа добиться этого. Если процесс рутинный и несложный, то надо научить исполнителей этапов выше по потоку собирать информацию о потребностях исполнителей следующего этапа, предоставив им для этого шаблоны. Однако в сложных процессах и в процессах, подверженных частым изменениям, этот подход не работает. В этом случае в ходе перепроектирования необходимо доносить потребности вверх по потоку, к непосредственному источнику информации.
6.4.12. Регистрация информации однократно в месте ее появления
Обращайтесь к этому принципу, если в ходе процесса одни и те же данные вводятся больше одного раза. Обеспечьте общий доступ к единому источнику данных, искореняйте дублирование, повторный ввод и сверку данных. На основе этого принципа спроектированы системы ERP. Ясность в процессах должна предшествовать внедрению ERP.
6.4.13. Минимизация числа участников процесса
Важность этого принципа иллюстрирует игра в «испорченный телефон». В эстафетной гонке принцип минимального числа участников иллюстрируется случаями, когда медленная команда обыгрывает более быструю, потому что у той возникают проблемы с передачей эстафетной палочки. (Во время Олимпиады-2004 и мужская, и женская эстафетные команды США не стали чемпионами из-за проблем с передачей эстафетной палочки.)
Воспринимайте передачу ответственности и информации как передачу эстафетной палочки или сообщения в «испорченном телефоне». Каждая такая передача представляет собой потенциальную ошибку. Устранение передач эстафетной палочки в ходе процесса исключает возможность ошибки. Распространяйте область ответственности сотрудника вверх и вниз по потоку, чтобы работа дольше оставалась на нем. Такое расширение зоны ответственности зачастую требует обучения смежным областям и изменения системы вознаграждения для поощрения новых знаний и навыков. Кросс-функциональное обучение дает ряд преимуществ.
Во-первых, работа зачастую поступает в организацию неравномерно. Нагрузка подвержена резким пикам и провалам. Наличие сотрудников с кросс-функциональной подготовкой позволяет избежать возникновения узких мест.
Во-вторых, чем больше работы делает человек, тем больше его вклад в общее дело и тем больше он гордится результатом. Эта гордость стимулирует производить качественный продукт или услугу.
6.4.14. Сначала реинжиниринг, потом автоматизация
Один из самых плохих подходов – наложить информационные технологии на схему как есть. Автоматизация без реинжиниринга неэффективна по двум причинам. Во-первых, информационные технологии могут быть дорогостоящими. Возможно, существуют решения гораздо менее дорогостоящие, но не менее эффективные, такие как перепроектирование процессов или обучение. Во-вторых, несмотря на инвестиции, проблема может остаться нерешенной, и автоматизация ее лишь усугубит. Очень важно сначала использовать принципы проектирования процессов, бенчмаркинг, лучшие практики и бережливое мышление, а не автоматизировать процесс как есть. Иначе можно получить процесс более быстрый, но в то же время более дорогой и по-прежнему малорезультативный. Необходимо глубокое понимание процессов организации. Информационные технологии не всегда являются решением.
Представление о новом процессе у команды появится после бенчмаркинга и применения принципов проектирования. В этот момент начинайте обсуждение возможностей существующих и перспективных систем с ИТ-специалистами, объединяя тем самым процессные инновации с информационными технологиями.
6.4.15. Забота о качестве со старта процесса
Проблемы с качеством на начальных шагах процесса приводят к экспоненциальным негативным последствиям ниже по потоку. Устранение проблем ниже по потоку может потребовать чрезмерных затрат времени. Начало процесса – тот этап, на котором инвестиции времени и денег оправданны. В бережливом подходе подчеркивается, что затраты времени и денег на обеспечение качества в начале окупаются сокращением контроля и брака в конце.
6.4.16. Стандартизация действий
Иногда значительная вариативность процесса вызвана тем, что пять человек выполняют один и тот же процесс пятью различными способами. Это приводит к трем проблемам. Во-первых, при такой вариативности трудно улучшить процесс. Во-вторых, когда возникает проблема, трудно понять, это проблема процесса или исполнителя. В-третьих, как контролировать процесс, если он не стандартизован? Гораздо легче искать корневую причину проблем, если работа стандартизована. Даже не полностью структурированные процессы можно разложить на более-менее структурированные компоненты, поддающиеся стандартизации.
6.4.17. Обеспечение командной работы
Сложные проблемы требуют анализа информации и данных в реальном времени. Если сложные проблемы возникают регулярно, подумайте о том, чтобы собрать команду в выделенном для совместной работы помещении. Если это невозможно, организуйте взаимодействие распределенной команды через интернет и оперативный обмен информацией в команде.
6.4.18. Аутсорсинг бизнес-процессов
В некоторых случаях лучший вариант – это аутсорсинг одного или нескольких процессов специализирующимся на них компаниям. Аутсорсинг части процессов может высвободить внутренние ресурсы и сосредоточить их на других, более стратегических процессах, представляющих большую ценность для организации. Рассматривая возможность аутсорсинга, следует сравнить его с затратами на разработку процесса собственными силами, а также принять во внимание связанные с аутсорсингом риски. К рискам аутсорсинга относится защита интеллектуальной собственности, делегирование контроля качества, перемещение существующих сотрудников.
Необходимо также учитывать финансовую состоятельность аутсорсера, сложность интеграции его процессов с вашими и изменения культуры, к которым может привести аутсорсинг. Также важно учесть возможность расторжения договора аутсорсинга. Рассматривая аутсорсинг, взвесьте риски, с одной стороны, и выгоду от повышения маневренности вашего бизнеса и концентрации на деятельности, приносящей вашей организации наибольшую пользу, – с другой.
Назад: 6.3. Составляющие проектирования процессов
Дальше: 6.5. Ключевые концепции проектирования процессов
