Ниже рассматриваются ключевые факторы успеха проекта анализа процессов.

Вовлечение клиентов в анализ является одним из важнейших факторов его успеха. Даже если процесс выглядит работающим с точки зрения организации, он может не работать в интересах клиента. Если заказчик в расчет не принимается, то его удовлетворенность неизбежно будет принесена в жертву и ожидаемое повышение эффективности процесса не будет достигнуто.

Сейчас наблюдается тенденция рассматривать отношения между подразделениями как сервис-ориентированные. Взаимодействия между подразделениями внутри компании должны выстраиваться на тех же принципах клиентоориентированности, что и отношения с внешними потребителями. В то же время важно помнить, что транзакции между подразделениями не относятся к клиентским, если только подразделения не являются отдельными бизнес-единицами, обслуживающими внутренних клиентов на тех же принципах, что и внешних. Процессы между подразделениями должны все же изучаться с акцентом на улучшение того, как они косвенно влияют на конечного заказчика.

Эта концепция может оказаться трудной для понимания, например, в ситуации, когда организация хочет оптимизировать внутреннюю функцию расчета заработной платы. Аналитик должен проанализировать ценность для заказчика, которая в данном случае заключается в снижении себестоимости благодаря снижению накладных расходов. Такой результат анализа иллюстрирует взаимосвязь между операционной деятельностью организации и прямым или косвенным воздействием на клиента.

Один из ключевых факторов успеха на всех этапах проекта оптимизации процесса – поддержка и прямое поощрение со стороны руководства высшего звена. В идеале кто-то из высших руководителей должен быть спонсором проекта. Как минимум, высшее руководство должно быть готово предоставить проекту анализа, вслед за которым подразумевается оптимизация или перепроектирование процесса, полную поддержку.

Чтобы убедить высшее руководство в экономической целесообразности проекта, может понадобиться демонстрация его полезности на нескольких проектах меньшего масштаба. Опираясь на подтвержденный и долгосрочный эффект небольших проектов, проще получить поддержку более крупных проектов и в конечном счете внедрения BPM в масштабах компании.

Зачастую к проекту оптимизации привлекают сотрудников, у которых есть другие важные задачи. Включать в команду самых знающих специалистов разумно, но у них может не быть возможности уделить проекту достаточно времени.

К счастью, руководство, как правило, в курсе подобных проблем и привлекает сторонних консультантов или исполнителей, чтобы менеджеры могли продолжать выполнять ежедневные обязанности. Однако консультанты могут помочь лишь в проекте оптимизации, а не заменить владельцев или исполнителей процесса. Поэтому надо добиваться от руководства возможности обращения к ключевым специалистам и помощи в ситуациях, когда участие их в проекте конфликтует с выполнением текущих обязанностей. Крайне важно, чтобы те, кто распоряжается ресурсами, не возражали против отвлечения их от ежедневных обязанностей на время, достаточное для выполнения проекта.

Понимание культуры организации имеет решающее значение для успеха анализа и в конечном счете для успеха проектирования и внедрения нового процесса. Ниже приводятся два ключевых элемента, которые следует учитывать при исследовании культуры организации. Учет этих факторов на этапе анализа будет способствовать тому, что представленные результаты анализа будут объективно отражать истинную суть организации и, главное, что они будут ею приняты.

Чтобы изменение процесса прошло успешно, крайне важно в ходе анализа избегать каких-либо обвинений в отношении конкретных лиц или групп. Факты должны быть изложены таким образом, чтобы не возлагать вину на кого-то. Если анализ просто констатирует факты, а не предъявляет обвинения, то больше шансов, что его примут как достоверное описание текущего состояния процесса.

Сотрудники могут воспринять анализ процессов как предвестник слома существующего порядка и неизвестных изменений. Владелец процесса может усмотреть в анализе критику того, как он управляет процессом. Из-за этого владельцы процессов и сотрудники могут уклоняться от участия в анализе. В подобных случаях жизненно важно, чтобы руководство урегулировало ситуацию, выступив с разъяснением целей анализа и поддержав его, как необходимый элемент обеспечения конкурентоспособности. Ключ к успешному преодолению сопротивления – вовлечение в анализ владельца процесса.