5.7. Составляющие анализа

Книга: Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 4.0

Дальше: 5.8. Ключевые факторы успеха анализа

Анализ – это процесс исследования, в ходе которого вы ищете ответы на ряд вопросов о процессе и собираете данные: например, анализ времени цикла дает информацию о продолжительности процесса. Для успеха проекта важно, чтобы выводы основывались на фактах, вытекающих из данных, а не на слухах или обобщениях.

Методы, представленные в следующих разделах, являются наиболее распространенными, но этот перечень не является исчерпывающим. Для отображения процессов и взаимодействий между ними часто используются модели процессов, рассматриваемые в главе 4. Команда проекта должна выбирать методы, наиболее подходящие для достижения поставленных целей.

5.7.1. Бизнес-контекст

Следующие вопросы помогут вам понять сильные и слабые стороны процесса и достигаемые результаты, отталкиваясь от бизнес-контекста.

5.7.2. Организационно-культурный контекст

У каждой организации есть своя культура, которая влияет на ее внутренние и внешние процессы. Культура включает то, как работа делается, и то, что мотивирует членов организации ее делать. С изменением процесса культура также может измениться. При запуске новых процессов фактор культуры может приводить к неожиданным последствиям.

Анализ процессов направлен в том числе на изучение культуры организации и тех неписаных правил, которые определяют, как и кем реально выполняется работа. Цель изучения организационного контекста – понять, что произойдет с организацией в результате изменения процесса.

Ответив на следующие вопросы, вы повысите свои шансы на успех.

5.7.3. Взаимодействие с заказчиками

То, как с процессом взаимодействует заказчик, критически важно для оценки вклада процесса в цепочку создания ценности организации. Как правило, чем меньше заказчик вынужден взаимодействовать с каким-то сервисом, тем лучше, с его точки зрения.

Обсуждение взаимодействия с клиентами должно включать следующие вопросы.

5.7.4. Показатели эффективности

Проблемы эффективности можно определить как разрыв между тем, как процесс функционирует сейчас, и тем, как он должен работать исходя из целей организации. Ключевой элемент анализа – поиск действенных и проверяемых метрик, точно отражающих эффективность процесса. Эти метрики дают представление о том, где и как следует корректировать процесс. Чтобы более точно выяснить причины разрывов и изменения, необходимые для исправления ситуации, можно прибегнуть к анализу корневых причин.

Вопросы для обсуждения в контексте эффективности процессов:

5.7.5. Бенчмаркинг

Бенчмаркинг выполняется в ходе анализа процесса как есть, чтобы дать представление о текущей эффективности относительно средней. Тем самым владелец процесса получит возможность установить планку эффективности процесса как будет.

Хорошей практикой анализа является сравнение эффективности процесса с аналогичными процессами в вашей отрасли и у конкурентов. Можно также сравнивать с аналогичными процессами в других отраслях, чтобы узнать, есть ли примеры более высоких показателей эффективности для таких же процессов. Эту информацию можно получить из отраслевых обзоров, круглых столов или дискуссионных групп.

Второй тип бенчмаркинга – сравнение процессов организации с процессами ее прямых конкурентов и поиск конкурентных преимуществ. Частью такого исследования является SWOT-анализ. Источниками информации при этом служат открытые публикации, отраслевые ассоциации, веб-сайты, клиенты и отчеты консалтинговых фирм. Основные характеристики процессов организации сопоставляются с таковыми у конкурентов.

И последний тип бенчмаркинга – поиск в других отраслях лучших образцов процессов, схожих с рассматриваемыми. Например, онлайновый магазин хочет реорганизовать обработку поступающих заказов и для этого анализирует лучшие процессы обработки онлайн-заказов в широком спектре отраслей. Благодаря исследованию опыта других отраслей у компании появляется возможность открыть для себя новые идеи. Такой анализ помогает разработчикам избежать синдрома группового мышления, когда организация замыкается в своей компании или отрасли. Такой подход может помочь трансформации организации.

Бенчмаркинг помогает оценить потенциал повышения эффективности процесса и выявить препятствия, требующие устранения для достижения целевой эффективности.

5.7.6. Корневые причины

Анализ корневых причин – это системный метод выявления истоков проблем или событий и подход к реагированию на них. Анализ корневых причин предполагает, что эффективное управление требует поиска путей предотвращения проблем, а не тушения пожаров.

Анализ корневых причин заключается в выяснении –

● что произошло?

● как это произошло?

● почему это произошло?

– для выработки действий, исключающих повторения в будущем.

Наиболее распространенные методы анализа корневых причин приведены в таблице.

5.7.7. Время цикла

Анализ времени цикла – это метод измерения продолжительности процесса. Он измеряет продолжительность каждого действия процесса. Измерение ведется с момента, когда вход инициирует действие, и до момента появления желаемого выхода, включая время до начала следующего действия. Суммарная продолжительность действий дает продолжительность процесса.

Цель анализа времени цикла состоит в сокращении продолжительности процесса. Кроме того, он очень полезен в выявлении существующих и потенциальных узких мест, препятствующих правильному выполнению процесса. Он также выявляет действия, не добавляющие ценность, – действия, которые не вносят вклад в результат процесса. Анализ времени цикла часто используется в бережливом производстве и в картировании потока создания ценности.

5.7.8. Узкие места

Узкое место – это ограничение в процессе, из-за которого возникает очередь невыполненных работ. Понять природу узких мест помогут следующие вопросы:

5.7.9. Затраты

Понимание стоимости процесса помогает команде понять его ценность для организации в денежном выражении. Оно также помогает команде расставлять приоритеты и определять, какие процессы заслуживают наибольшего внимания.

Вопросы, которые нужно задать о затратах:

Учет затрат по действиям

Учет затрат по действиям (ABC, Activity-Based Costing) используется для определения стоимости процесса, чтобы потом сравнить со стоимостью нового процесса. Целью анализа является снижение затрат или повышение производительности. Если целью является повышение производительности, то анализируется увеличение объема выпуска на единицу затрат.

Учет затрат по действиям подробно рассматривается в разделе 7.3.3.

5.7.10. Вариативность

Вариативность процесса – это показатель того, как при изменении параметров процесса изменяется его выход. Обычно для повышения эффективности ставится цель устранения вариативности выхода. Четкое понимание того, как изменение параметров влияет на результат, помогает увеличить масштабируемость процесса.

Вариативность является проблемой в любом массовом обслуживании, и в особенности в производстве. Вариативность неизбежно замедляет процесс, что требует больших ресурсов для сохранения темпов выпуска. Если природа организации такова, что вариативность присуща ее бизнес-стратегии, то ищите места, где вариации можно частично устранить и за счет этого уменьшить время цикла процесса.

Вопросы, которые нужно задавать о вариативности:

5.7.11. Пропускная способность

Анализ пропускной способности оценивает верхний и нижний пределы и возможности масштабирования производства при росте потребности. Также известный как анализ что, если, этот метод оценивает влияние потенциальных изменений на параметры или действия процесса – с какой нагрузкой он может справиться и где будут возникать узкие места при различных комбинациях параметров. Предметом изучения являются последствия одного или нескольких из следующих действий:

● увеличение объема входящих ресурсов;

● уменьшение объема входящих ресурсов;

● увеличение времени поступления входящих ресурсов;

● уменьшение времени поступления входящих ресурсов.

Ниже приведены вопросы, которые следует задавать в ходе такого анализа.

5.7.12. Риски

Анализ рисков – это метод выявления действий и событий, которые могут оказать негативное влияние на организацию. Цель анализа рисков – выяснить, что произойдет в случае реализации подобных сценариев и к каким последствиям для организации это в конечном счете приведет.

Анализ рисков может включать в себя изучение эффективности контрольных точек процесса. Такие шаги и соответствующие бизнес-правила устанавливают пределы, за которые процесс не может выйти. Они должны закладываться в процесс в ходе его проектирования.

5.7.13. Бизнес-правила

Бизнес-правила накладывают ограничения и управляют решениями, которые влияют на ход процесса и на его эффективность. Часто бизнес-правила создаются без достаточного понимания, зачем они нужны. Бывает и наоборот, когда правила настолько устарели, что утратили актуальность, но все еще соблюдаются в силу сложившейся традиции.

Ниже приведены вопросы, которые следует задавать в ходе анализа бизнес-правил.

Бизнес-правила часто встроены в информационные системы – в виде жестко закодированных алгоритмов или настраиваемых элементов конфигурации.

Правила важны с точки зрения беспроблемного протекания процесса, но зачастую люди, чья работа зависит от правил, плохо с ними знакомы. Особенно это характерно для организаций, в которых документирование процессов и контроль их изменений не на высоте. Уходя из такой организации, люди уносят с собой знания, и от правил остается единственный след – то, как они закодированы в системе.

Чтобы извлечь правила из информационной системы, необходимо участие специалиста, разбирающегося в данной системе. Следующий шаг – обратное проектирование бизнес-правил по конфигурации, в нем не обойтись без специалиста в предметной области.

5.7.14. Контрольные точки и процедуры

Контрольные точки устанавливаются для обеспечения соблюдения юридических, регулирующих или финансовых ограничений или обязательств. Примером контрольной точки может служить проверка личности клиента или, в случае покупки, его кредитного рейтинга.

«Контрольные точки» и «контрольные процедуры» – понятия связанные, но различные. Контрольные точки устанавливают контроль, а контрольные процедуры – действия, обеспечивающие этот контроль. Например, требование получения подписи – это контрольная точка, а последовательность шагов, которая должна быть выполнена для получения подписи, – это контрольная процедура.

Чтобы разобраться, как устроен контроль за процессом, задайте следующие вопросы.

5.7.15. Участие людей

Процессы включают автоматизированные действия и действия, выполняемые реальными людьми. Автоматизированные действия обычно выполняются стабильно, и если происходит сбой, то можно найти его причину и исправить.

Действия, выполняемые реальными людьми, более сложны, поскольку включают суждения и навыки, которые не могут быть автоматизированы. Люди не всегда выполняют одну ту же задачу одним и тем же способом.

Направить эту важную часть анализа в правильное русло помогут следующие вопросы:

5.7.16. Передача ответственности

В точке передачи ответственности процесса работа или информация передается от одной системы, человека или группы к другой. В точках передачи ответственности может происходить разрыв процесса, поэтому их необходимо тщательно проанализировать. Задайте следующие вопросы, касающиеся передачи ответственности.

5.7.17. Организация рабочих мест

В основном это анализ физического расположения рабочего пространства, сборочной линии или производственной площадки. Анализ потоков работ и перемещений материалов и ресурсов в ходе работ подробно рассматривается в концепции бережливого производства. В ходе перепроектирования работ внимание уделяется сокращению лишних движений, ожиданий и транспортировки. Анализ организации рабочего пространства может выявить ненужные материальные перемещения, разрывы и дублирование действий при перемещении предметов из одного физического местоположения в другое.

Такой анализ также может быть полезен для любого процесса, в ходе которого работа выполняется и ответственность передается в физическом пространстве.

5.7.18. Использование ресурсов

Анализ использования ресурсов – это метод исследования того, как процесс использует активы организации. Этот вид анализа фокусируется на обеспечении процесса необходимыми ресурсами. Под ресурсами в первую очередь понимаются требуемые для выполнения процесса люди с их навыками и информационные системы с их функциональностью. В ходе анализа определяется, сколько времени необходимо для выполнения действий, исходя из следующего:

● Возможности ресурсов. Анализируется, какие задачи ресурс способен выполнять и являются ли его навыки и квалификация достаточными для выполнения этих задач. Ответ на этот вопрос может дать сравнение с похожими ресурсами, выполняющими похожую работу.

● Количество ресурсов. Анализируется, является ли ресурс ограничителем. Если речь идет об оборудовании, изучаются спецификации изготовителя, чтобы убедиться, что оно используется в допустимых пределах. В случае человеческих ресурсов изучается, насколько полно они вовлечены в работу и насколько хорошо знают свое дело, или же они используются не в полной мере, что приводит к появлению узкого места.

Зачастую благодаря анализу ресурсов компания, стремящаяся оптимизировать процесс, обнаруживает, что проблемы производительности кроются не в процессе, а в том, как используются ресурсы. Такой анализ обнаруживает узкие места, которые можно устранить без существенных затрат или изменений инфраструктуры. Если узкие места связаны со штатным расписанием или с организационной структурой, изменения будут зависеть от способности организации решать проблемы управления персоналом.

5.7.19. Система мотивации и оплаты труда

Одна из составляющих анализа, которую зачастую упускают из виду, – это изучение связи системы мотивации и оплаты труда с процессом. Система стимулирования может включать перспективу карьерного роста за овладение дополнительными навыками и компетенциями, бонусы, эмоциональное удовлетворение и т. д. Анализ системы мотивации и вознаграждения в рамках анализа процесса может помочь выявить разрывы и узкие места.

На следующем шаге такой анализ должен дать рекомендации по изменению системы мотивации и вознаграждения, которая могла бы способствовать эффективности нового процесса.

5.7.20. Анализ зрелости бизнес-процессов

Зрелость процесса означает его близость к оптимальному с точки зрения создания ценности, автоматизации, достоверности информации и постоянного совершенствования. Кривая зрелости визуально показывает, насколько процесс соответствует этим критериям.

Положение бизнес-процесса организации на кривой зрелости позволяет определить:

● масштаб и сложность предстоящих изменений;

● оптимальный подход к проектированию;

● на каком уровне осуществляет свои функции владелец процесса;

● уровень процессного регулирования;

● компетенции, которые потребуются для управления эффективностью процесса на постоянной основе.

Шкала уровней зрелости процессов ориентирует организацию на использование ИТ-платформ управления бизнес-процессами и интеллектуальной автоматизации. На следующем рисунке приведена простая модель зрелости, и для каждого уровня зрелости показаны соответствующие подходы к управлению бизнес-процессами и ИТ-платформы:

Множество организаций располагаются между уровнями 1 и 3 – в зависимости от глубины и качества документирования ключевых кросс-функциональных процессов и от того, как они управляют эффективностью.

Если анализ процессов проводится в рамках подготовки к широкой трансформации процессов организации, то важно оценить уровень зрелости процессного управления в организации в целом. Этот аспект рассматривается в разделе 11.2.5.

5.7.21. Прочие аспекты

В ходе обсуждения поднятых вопросов естественным образом всплывут и другие темы, которые также должны быть рассмотрены. И наоборот, некоторые из предложенных тем могут не относиться к процессу, который анализирует ваша команда. Ключевой вывод: полное и всестороннее понимание процесса дает только анализ, охватывающий множество методов и аспектов.

Назад: 5.6. Методы сбора информации

Дальше: 5.8. Ключевые факторы успеха анализа