3 глава

Эпоха экспериментов

В предыдущих главах мы много говорили о том, что лидерство в бизнесе перехватывают технологические компании, и также о том, что в мире сегодня все очень быстро меняется.

Появляются новые проекты, усложняется маркетинг как основная наука, изучающая развитие бизнеса.

Взломать рост

В этой главе мне хотелось бы поговорить о growth hacking, что дословно переводится как «взлом роста». Этот термин был предложен Шоном Эллисом (Sean Ellis) в 2010 году, и он не обозначает ничего принципиально нового, а только описывает сложившуюся ситуацию в бизнесе. Growth hacking – это тенденция в современном маркетинге, которая отвечает за рост (growth), расширение и продвижение компаний, в основном стартапов, за счет необычных решений и инновационных разработок (hack).

Эта идеология получила свое распространение с приходом моды на стартапы, когда огромное количество технологических компаний начало развиваться, и довольно бурно, при этом остро конкурируя друг с другом как на старте, так и в процессе роста. Возник дефицит нестандартных путей для развития и масштабирования, способных быстро поднять востребованность продукта и стимулировать его спрос. Мало запустить бизнес с хорошей идеей, ведь нечто подобное наверняка может прийти в голову большому количеству людей. Для успеха важна реализация. Тот же Facebook, к примеру, не был первой социальной сетью, которая появилась в интернете, а Uber не стал первым приложением для заказа такси. Но благодаря удачно предложенным моделям и грамотному продвижению этим стартапам удалось взлететь и превратиться в глобальных монстров, зарабатывающих миллионы.

Очевидно, что если речь идет о динамичном стартапе, бизнес которого строится на высоких технологиях, ему не особенно подойдет «классика». Традиционная модель маркетинга довольно медленная, последовательная, ее активности сосредоточены в области построения бренда, позиционирования, разработки маркетинговой стратегии, выбора различных каналов коммуникаций. Все это может значительно затормозить взлет «ракеты» стартапа.

КОГДА КОМПАНИЯ ОРИЕНТИРОВАНА НА БЫСТРЫЙ РОСТ И ВОКРУГ ТАК ЖЕ ДИНАМИЧНО ДВИЖУТСЯ КОНКУРЕНТЫ, ОНА ДОЛЖНА ПРИНИМАТЬ ОПЕРАТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ И СОВЕРШАТЬ НЕСТАНДАРТНЫЕ ПОСТУПКИ, НЕ УПУСКАЯ ИЗ ВНИМАНИЯ ЦЕННОСТЬ ПРОДУКТА И ЗНАЧИМОСТЬ ПРОЦЕССА ЕГО ДОРАБОТКИ. КОНЦЕПЦИЯ GROWTH HACKING ЗДЕСЬ ПОДХОДИТ КАК НЕЛЬЗЯ ЛУЧШЕ.

Возьмем для примера компанию Dropbox, которая предлагает услуги файлового хостинга, включающие в себя персональное облачное хранилище, синхронизацию файлов и программу-клиент. Ее целевая аудитория – все мы, миллионы современных пользователей, которые пользуются интернетом для рабочих и личных целей, обрабатывают и хранят большое количество информации. Казалось бы, раз нам так необходим этот сервис, а он удобный и дружелюбный, что еще нужно? Люди просто сами будут им пользоваться, скачивать, советовать друг другу, ведь без этого не обойтись!

Да, многие облачные сервисы сегодня думают примерно так, иначе чем еще объяснить, что неплохие платформы совершенно никому не известны? К примеру, многим ли из вас знаком сервис Mega, который по сути является конкурентом Dropbox? Среди моих знакомых (а это довольно репрезентативная выборка) пользуются им немногие. Но почему? Mega уже более пяти лет на рынке, у нее отличное приложение, она шифрует весь контент прямо в браузере с помощью алгоритма AES. Пользователи могут передавать друг другу файлы в зашифрованном виде, при этом все данные хранятся в «облаке» и т. д. Причина, по которой этот сервис не является самым популярным в своем роде, в том, что он не вкладывается основательно в быстрый и гибкий маркетинг, не задействует подход growth hacking.

А отличие взятой нами для примера Dropbox (и секрет ее успеха) как раз и заключается в том, что она это делает весьма успешно и активно. Очень эффективным шагом этой компании было решение упростить процесс регистрации, предложив существующим пользователям больше бесплатного хранилища для связи их учетной записи Dropbox с Twitter и Facebook, а также для обмена информацией о Dropbox в этих соцсетях. Как? Компания задействовала элемент геймификации, добавив стимулы для выполнения задач в Dropbox, что заставило людей пользоваться сервисом чаще и ссылаться на него в публичном пространстве. В итоге бренд получил огромный приток новых пользователей и взрывной рост в геометрической прогрессии. Сейчас у Dropbox 500 миллионов пользователей, и мы можем сделать вывод, что growth hacking определенно сработал!

Сегодня «взрывной рост» уже стал настоящим трендом, а в условиях постоянно увеличивающегося количества стартапов и новых идей потребность в классных специалистах, способных придумать неординарный метод продвижения продукта, ощущается все острее. Девиз growth hacking: «На войне все средства хороши».

ВСЕ, ЧТО ВЕДЕТ К РОСТУ И ПОМОГАЕТ КОМПАНИИ РАСТИ И ПРИВЛЕКАТЬ НОВЫЕ ДЕНЬГИ, – ОПРАВДАНО И ДОЛЖНО БЫТЬ ЗАДЕЙСТВОВАНО.

Чем еще интересна и практична эта концепция, так это тем, что в ней применяются измеримые метрики как в любом эксперименте: «да/нет» или определенная цифра (процент конверсии, средний чек, количество покупок, процент повторных заказов и т. д.).

Не вкладывать в то, что не купят

Growth hacking предполагает, что работа ведется быстро, гибко и с минимальным бюджетом. Деньги не тратятся на то, что не работает. Всем знакома ситуация, когда на разработку того или иного продукта или версии тратятся существенные суммы, а впоследствии он оказывается ненужным в этой конкретной конфигурации. И выходит, что время и деньги были инвестированы в то, что непосредственно не было связано с развитием бизнеса.

Избежать этой ситуации можно, следуя концепции предпринимательства «бережливый стартап» (Lean Startup), сформулированной впервые Эриком Рисом сначала в блоге www.startuplessonslearned.com, потом в книге «Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели». На страницах этой книги Рис объединил принципы, подходы и практики таких концепций, как бережливое производство, развитие клиентов и гибкая методология разработки.

Бережливый стартап – это концепция создания компаний, разработки и выведения на рынок новых продуктов и услуг, основанная на таких понятиях, как научный подход к менеджменту стартапов, подтвержденное обучение, проведение экспериментов, итеративный выпуск продуктов для сокращения цикла разработки, измерение прогресса и получение ценной обратной связи от клиентов. Используя этот подход, компании могут проектировать продукты и услуги, которые бы соответствовали ожиданиям и потребностям клиентов без необходимости большого объема первичного финансирования или затратных продуктовых запусков.

Изначально концепция формировалась на основе деятельности технологических компаний в Кремниевой Долине. Позже философия бережливого стартапа расширила свои горизонты, вследствие чего может применяться для отдельно взятого человека, команды, компании или даже государства, которые хотят разработать и представить на рынок новый продукт или услугу.

Неслучайно сегодня многие разработчики применяют модель MVP (Minimum Viable Product, «минимально жизнеспособный продукт»), то есть предлагают рынку продукт, обладающий минимальными, но достаточными для удовлетворения первых потребителей функциями. Его основная задача – получить обратную связь для формирования гипотез дальнейшего развития продукта. Таким образом, получается, что создатель продукта делает его как бы совместно с потребителем, идеально укладывая его функционал в соответствии с тем лекалом, которое создано на основе ожиданий аудитории.

Правда, здесь есть одно важное «но»: изначально сама идея такого продукта (услуги) должна быть безусловно хороша. Он должен быть необходим пользователям, они должны ждать его, чтобы фидбек сработал на повышение супер-свойств товара, а не на создание искусственного ареола воспринимаемой ценности. Идеальным примером в данном случае может служить iPhone, который изначально был представлен с очень ограниченным функционалом, но максимально органичной начинкой: иконками, адаптированными под размер большого пальца, технологичным сенсорным экраном, удобным меню и т. д. А потому появления следующих моделей так ждали (и продолжают ждать) пользователи по всему миру, выстраиваясь в очереди.

Подобный подход применяет и Instagram, который активно задействует концепцию Agile. Все его нововведения тестируются на избранных фокус-группах (в определенных странах в выбранных категориях), а результаты экспериментов позволяют бренду внедрять только то, что действительно отлично воспринимается аудиторией. Несколько лет назад в Instagram не было Stories, например. Но руководство компании, увидев, насколько высока потребность молодой аудитории в исчезающем контенте (который «живет» ограниченный период времени) на примере SnapChat, сначала провела тесты в выделенном сегменте своих пользователей, а затем внедрила Stories повсеместно. И сейчас они пользуются большим успехом среди подписчиков и являются отличным маркетинговым инструментом в умелых креативных руках брендов, которые не боятся экспериментов и следуют пожеланиям своей аудитории.

Модель MVP могут использовать (и используют) не только стартапы, но и крупные компании. Однако, нередко бывает так, что в целом идея, которую бренд «выкатывает» в публичное поле, оказывается ненужной аудитории, и здесь никакие улучшения не помогут. Мы о них мало знаем, поскольку такие продукты и идеи «умирают», либо не дождавшись финальной версии, либо уже после ее выхода, что, конечно, куда хуже, поскольку сопровождается большими расходами владельцев.

В качестве иллюстрации можно привести небольшое приложение, предназначенное для поиска компаньонов для того или иного вида досуга. Оно называется Let’s go и было представлено несколько месяцев назад в усеченной версии для тестирования в пользовательской среде. Однако большого интереса сервис не вызвал, поскольку найти себе единомышленников для любого вида досуга можно и в социальных сетях, и просто в поисковике. Но сама идея неплоха, вот только реализация ее оказалась неидеальной: пользователям представили инструмент тогда, когда внутри не было главного – собственно единомышленников по разным темам. Оно и понятно, ведь на старте у проекта и не могло быть большой аудитории, однако владельцы не нашли правильных инструментов ее привлечения или не захотели (не смогли) продолжать дальнейшее развитие проекта.

Следование концепции growth hacking позволяет избежать вышеупомянутых ситуаций. Предполагается, что на каждом важном этапе мы задаем себе вопрос: «Ценно ли то, что мы делаем, для клиента, и готов ли он за это платить?»

ИМЕННО ЦЕННОСТЬ ЯВЛЯЕТСЯ КЛЮЧЕВЫМ ПОНЯТИЕМ В БИЗНЕСЕ ВООБЩЕ И В МАРКЕТИНГЕ ТЕМ БОЛЕЕ, ПОСКОЛЬКУ ЭТО ОСНОВНОЙ ОПРЕДЕЛЯЮЩИЙ ФАКТОР ДЛЯ СТОИМОСТИ ТОВАРА ИЛИ УСЛУГИ.

При этом необходимо помнить о том, что есть ценность предполагаемая (мнение стороны, предоставляющей товар или услугу) и воспринимаемая (мнение стороны, на которую ориентирован товар или услуга, то есть клиента). И здесь очень часто бывает огромный разрыв, из-за которого много компаний и сервисов не выжили, несмотря на то что предложили рынку хороший продукт.

Что имеется в виду под разрывом? Давайте рассмотрим этот аспект подробнее. Многие компании на рынке заблуждаются, полагая, будто ценность для потребителя – это их товар или услуга. На самом деле для аудитории важно то, насколько успешно будут решены ее проблемы и удовлетворены ее потребности посредством этого товара или услуги. То есть когда мы говорим о ценности, мы подразумеваем прежде всего именно воспринимаемую клиентами ценность. И формулировать ее нужно так, как понимают ее клиенты, когда говорят о ней, когда испытывают потребность в ней.

РАЗРАБАТЫВАЯ СТРАТЕГИЮ ПРОДВИЖЕНИЯ, НЕОБХОДИМО ЗАДАВАТЬ СЕБЕ СЛЕДУЮЩИЕ ВОПРОСЫ, КОТОРЫЕ НАПРЯМУЮ СВЯЗАНЫ С ВОСПРИНИМАЕМОЙ АУДИТОРИЕЙ ЦЕННОСТЬЮ: «КАКИЕ ПРОБЛЕМЫ КЛИЕНТОВ МЫ РЕШАЕМ ПОСРЕДСТВОМ СВОЕГО ПРОДУКТА/УСЛУГИ? ПОЧЕМУ МЫ ЛУЧШЕ КОНКУРЕНТОВ? КАК НАМ СТАТЬ НЕЗАМЕНИМЫМИ?» ОТВЕТЫ НА ЭТИ ВОПРОСЫ ПОМОГУТ ВАМ НАСТРОИТЬСЯ НА ВОЛНУ АУДИТОРИИ, ГЛУБЖЕ ПОНИМАТЬ ЕЕ И ЕЕ ПОТРЕБНОСТИ.

Возьмем в качестве примера уже упомянутую компанию по доставке здоровой еды на дом. Какую проблему аудитории она решает, какую потребность закрывает? В наличии продуктов питания? Конечно нет. Она решает (как минимум) три проблемы: нехватки времени (на поиск продуктов и доставку на дом), нехватки качественного сбалансированного здорового питания (его отсутствие вынуждает обращаться к заменителям), выбора (особенно если сервис предлагает комплекты «выходного дня», например). И чем больше потребностей аудитории она сможет закрыть (дополнительно: доставка в любое время суток, подбор ингредиентов по рецептам, готовая еда для домашних мероприятий), тем больше шансов у нее взлететь даже на незрелом рынке, где одним из главных конкурентов, как мы уже говорили, является не-покупка.

А вот еще один пример, демонстрирующий нам ситуацию, когда компания пыталась решить не проблемы аудитории, а свои собственные, представив на рынке новый продукт и ожидая, что его на ура воспримут пользователи. Речь идет о нашумевшей в свое время истории с новой Coca-Cola. Немногие обратили внимание на этот провальный проект гиганта, о котором он сам предпочитает не упоминать, что естественно. В 1985 году, когда компания увидела, что теряет долю рынка безалкогольных напитков, она взялась за разработку нового продукта. Слепые вкусовые тесты показывали, что потребители предпочитают продукт конкурента Pepsi-Cola. Тогда Coca-Cola обновила рецептуру, вкус, провела ряд экспериментов, собрала мнение фокус-групп, и все результаты свидетельствовали о том, что новый продукт значительно лучше традиционного. Потребителям на дегустациях он нравился больше, чем «старая» Соса-Сola.

Однако, когда новую Соса-Сola вывели на рынок, проект провалился: покупатели выбирали либо традиционный вкус, либо конкурентов. Почему так произошло? Да, реальная ценность у напитка была, но компания не смогла донести ее до широких масс, не смогла сформировать воспринимаемую ценность. Даже если сравнить не новую, а традиционную Coca-Cola с конкурентами, с той же Pepsi, например, то многим второй напиток кажется вкуснее, но совокупная ценность Соса-Сola гораздо выше.

К чести гиганта нужно отметить, что его специалисты очень быстро оправились от неудачи, и в течение трех месяцев после нее компания повторно представила оригинальную формулу напитка, переименовав его в Coca-Cola Classic, что привело к значительному росту продаж. На рынке даже поговаривали, что все произошедшие события были маркетинговой уловкой для стимулирования продаж оригинальной Соса-Сola, но все эти обвинения корпорация, естественно, отвергла.

Итак, в том числе и на этом примере мы можем видеть, что концепция воспринимаемой ценности для успеха товара является ключевой. А потому так важно задавать себе вопросы на каждом этапе разработки продукта, проведения маркетинговой компании: «Что является ценным для клиента? Будет ли он за это платить?»