Конкуренты – в фокусе

После того как мы поговорили о значимости внешней среды для формирования маркетинговой стратегии, давайте перейдем непосредственно к близкому и важному – конкурентам.

Как бы мы ни хотели иначе, но конкуренты всегда рядом с нами. Противостоят нам, где-то обходят нас, чему-то мы учимся друг у друга и иногда даже взаимодействуем. Самая плохая стратегия – не замечать их и делать вид, что их нет. Напротив, они должны быть в фокусе нашего внимания, если мы хотим преуспеть в бизнесе.

С ними можно пытаться конкурировать напрямую, биться «на смерть», вырывая друг у друга клиентские группы или куски рынка. Такой подход нередко используют компании, работающие на массовом рынке B2C. Например, операторы сотовой связи. Российская «большая тройка» не гнушается никакими методами, чтобы перетянуть друг у друга клиентов. От них не отстает и Tele2, которому важно отъесть свою долю рынка у этих гигантов.

Альтернативным вариантом здесь может быть дистанцирование от конкурентов с попыткой создать собственную нишу или сегмент. Подробнее об этой стратегии, названной ее авторами «голубым океаном», речь пойдет ниже.

Инвесторы и аналитики рынка находятся в постоянном поиске возможностей для анализа рынка, чтобы лучше понимать позиции и сильные стороны компаний в конкретной отрасли. Одним из инструментов фундаментального анализа, который выходит за рамки простого изучения финансовых показателей, является модель пяти сил Майкла Портера.

Разработанная в 1979 году, эта модель рассматривает пять факторов, понимание которых помогает определить, способен ли бизнес быть прибыльным исходя из информации о других компаниях в этой области, поставщиках и потребителях. По мнению ее создателя, понимание конкурентных сил и их основополагающих причин позволяет определять текущую прибыльность отрасли, прогнозировать развитие и влиять на конкурентов.

Первая сила – рыночная власть поставщиков. Если они могут неконтролируемо повышать цены, это очень сильно снижает прибыльность бизнеса. Эта же сила рассматривает количество доступных поставщиков – чем их меньше, тем выше власть у каждого из них. Предприятия находятся в более стабильном положении с большим количеством доступных поставщиков.

Вторая сила – это рыночная власть потребителей, их способность влиять на ценообразование. Если потребителей мало, а продавцов много, власть потребителей становится очень ощутимой. Они легко могут переключаться между производителями, что также делает рынок нестабильным.

Третья сила – конкуренция среди существующих игроков. Высокий уровень конкуренции подразумевает несколько предприятий, предлагающих практически идентичные товары или услуги. В такой ситуации потребители могут легко переключить свое внимание с одной компании на другую. Высокая конкуренция вызывает маркетинговые войны и демпинг цен, что негативно сказывается на рынке.

Четвертая сила – угроза появления новых игроков, она рассматривает, насколько легко к существующему рынку могут присоединиться новые участники. Чем легче новому конкуренту появиться в сфере, тем в большей опасности оказывается доля рынка каждого из существующих участников. Барьеры отрасли для входа новых участников могут выражаться в абсолютных преимуществах по стоимости на продукт, хорошо известных брендах, действующих на рынке и доступа к материалам.

Пятая сила – угроза появления альтернативных продуктов и услуг. Она изучает, насколько легко потребитель может перейти к новому продукту с более низкой ценой и большей функциональностью.

Определяются готовность покупателя к замене и эффективность товара-заменителя, а также затраты на переключение на товар-заменитель.

Когда основные угрозы проанализированы, можно переходить к стратегии формирования конкурентного преимущества. Для начала мы рассмотрим общую конкурентную стратегию, а затем перейдем к стратегии, которую предлагает Портер.

Итак, общая конкурентная стратегия описывает основу для получения преимущества в той или иной категории. Компании могут отслеживать свою конкурентную позицию по одному из трех факторов:

• Превосходные навыки (в распоряжении имеется персонал, обладающий уникальными навыками, полученными за счет постоянного профессионального обучения и развития).

• Превосходные ресурсы (например, патенты, сертификаты, специализированные физические активы и отношения с поставщиками и инфраструктурой).

• Превосходящее положение (на рынке по определенным товарным позициям и услугам, включая изоляцию от прямой конкуренции).

Проводя такой анализ, важно помнить о возможности влияния когнитивных искажений и стараться свести их к минимуму. Важно, чтобы оценка положения компании была максимально честной с точки зрения навыков, ресурсов или позиции на рынке, поскольку это обеспечит основу для конкуренции в течение предстоящего периода планирования. По этой причине некоторые организации привлекают внешних консультантов, рекламные или маркетинговые агентства для независимой оценки возможностей и ресурсов фирмы.

А теперь давайте снова перейдем к трудам Майкла Портера и посмотрим на его видение процесса создания стратегии. Согласно ему, формулировка стратегии состоит из трех ключевых направлений мышления: анализ пяти сил для определения источников конкурентного преимущества; выбор одной из трех возможных позиций, которые используют преимущество и цепочки создания стоимости для реализации стратегии. При этом стратегический выбор ориентирован на принятие решения о том, конкурировать ли за долю от общего рынка или за конкретную целевую группу (конкурентный охват) и конкурировать ли за издержки или различия в продуктах (конкурентное преимущество).

Соответственно, компания может остановиться на одной из трех общих стратегий:

• Лидерство в затратах (нацеленность на массовый рынок, производство с низкими затратами).

• Дифференциация (нацеленность на массовый рынок, привлечение аудитории за счет уникальных различий в продуктах, наличие разных ценовых категорий товаров, включая премиальную).

• Фокус (отсутствие прямой конкуренции, концентрация на узкой нише и удовлетворении потребностей этого сегмента).

По мнению автора, эти стратегии являются взаимоисключающими, и компании необходимо выбрать только один подход. Если пытаться охватить два или несколько, эффективность будет гораздо ниже, как и доходы.

У данной концепции есть как последователи, так и критики. В частности, противники считают ее ограниченной и говорят о том, что на рынке весьма успешно работают компании, придерживающиеся гибридной стратегии – например, низкой стоимости позиции и наличия товаров из разных ценовых категорий одновременно. И Toyota здесь может служить классическим примером.

В 1990-х годах также большую популярность получил подход, основанный на ресурсах компании, известный как теория ресурсного преимущества. Под ресурсами понимаются:

• Организационная культура, например, рыночная ориентация, исследовательская ориентация, культура инноваций и т. д.

• Активы, например, бренды, базы данных и т. д.

• Возможности (или компетенции), например, маркетинговые исследования, консалтинг и т. д.

В ЦЕНТРЕ ВНИМАНИЯ – ВНУТРЕННИЕ РЕСУРСЫ КОМПАНИИ КАК СРЕДСТВО ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССОВ И ПОЛУЧЕНИЯ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА.

Предполагается, что конкурентов можно превзойти, развивая уникальные, специфичные для фирмы ключевые компетенции, создавая уникальные товары и предлагая особенные услуги.

Кроме того, силы конкуренции изучаются в книге «Стратегия голубого океана» Кима Чана и Рене Моборн, в которой говорится о лучшем варианте развития бизнеса, то есть о выходе за пределы конкуренции. Если создать не существовавший ранее спрос на новом рынке («голубой океан»), где практически отсутствуют конкуренты, вместо того чтобы бороться с другими компаниями на малоприбыльных рынках («алый океан»), компания получит бурный рост и высокую прибыльность. На отрезке в 120 лет можно найти как минимум 150 примеров успешных стратегий компаний из 30 отраслей, которым удалось претворить «стратегию голубого океана» в реальность.

«Голубые океаны» – это отрасли, которые сегодня не существуют, это неизвестные участки рынка. В «алых океанах» границы отрасли определены и согласованы, а правила конкуренции всем известны. В них задачей компаний является обеспечение превосходства над соперниками для того, чтобы перетянуть на себя большую часть спроса. Со временем на рынке становится теснее, возможности для роста и получения прибыли сокращаются, продукция превращается в ширпотреб, а конкуренты «режут друг другу глотки», заливая океан алой кровью. В противоположность, «голубые океаны» являются нетронутыми участками рынка, в них конкуренция никому не грозит, они дают возможность расти и получать прибыль, но для их освоения требуется творческий подход. Как правило, большинство «голубых океанов» возникает внутри «алых», что раздвигает границы отрасли. Но также часть «голубых океанов» создается за пределами известных границ.

НЕ СТОИТ СТАВИТЬ КОНКУРЕНЦИЮ ВО ГЛАВУ УГЛА. В ОСНОВЕ СТРАТЕГИИ ДОЛЖНА БЫТЬ ОРИЕНТАЦИЯ НА КЛИЕНТА, А ОСНОВНОЙ ЗАДАЧЕЙ – ПОВЫШЕНИЕ ЦЕННОСТИ ТОВАРОВ И УСЛУГ ДЛЯ ПОКУПАТЕЛЕЙ.

При этом не стоит думать, что структура отрасли определена раз и навсегда – на нее можно влиять. Компания в силах не только изменить взгляды и поведение основных игроков, но также создать новую отрасль, если задействует креативный подход.