6 глава
Адаптивная маркетинговая стратегия
Если в предыдущих главах мы говорили о различных инструментах, подходах, о сегментации, позиционировании, о работе с метриками, то в этой главе речь пойдет о комплексном подходе в маркетинге. Системность здесь очень важна, и ее отсутствие может обернуться рядом проблем для компании вне зависимости от их масштаба. Реализацию системного подхода обеспечивает маркетинговая стратегия, которая обязательно должна быть не только у больших корпораций, но и у маленьких брендов.
Это основной документ компании, поэтому неудивительно, что разрабатывается и утверждается он долго, часто с множеством правок в процессе. Под стратегией компании всегда понимают именно маркетинговую, несмотря на то что есть еще финансовые, HR и т. д.
Чтобы маркетинговая стратегия была успешной, она должна быть многогранной, реалистичной и последовательно реализованной в течение долгого времени. Здесь не так много коротких путей – это требует времени и терпения.
Маркетинговая стратегия включает в себя определение направления деятельности компании на предстоящий период планирования, будь то полугодие, год или три года. Специалисты выявляют новые бизнес-возможности, которые фирма могла бы потенциально использовать для получения конкурентного преимущества. Стратегическое планирование также помогает определить рыночные угрозы, которые необходимо учитывать для обеспечения долгосрочной устойчивости.
Документ имеет своей целью выявить стратегический разрыв, а именно – разницу между той точкой, где в настоящее время находится компания (реальность), и той точкой, куда она стремится попасть (намерение).
Стратегическое планирование направлено на решение трех вопросов:
• Где мы сейчас? (Анализ ситуации).
• В какой точке мы должны быть? (Видение и миссия).
• Как мы должны туда добраться? (Стратегии, планы, цели и задачи).
Также в этот список может быть добавлен четвертый вопрос, а именно: «Как мы узнаем, когда мы туда попали?» Из-за растущей потребности в подотчетности многие маркетинговые организации используют различные метрики для отслеживания стратегической эффективности, что позволяет предпринимать корректирующие действия по мере необходимости. На первый взгляд, стратегическое планирование направлено на решение трех простых вопросов, однако исследования и анализ, связанные со стратегическим планированием, очень сложны и требуют высокой квалификации и осмысленности.
В стратегии очень важно изначально определить для себя цели и затем постоянно сверяться с этим планом. Необходимо регулярно фиксировать то, где мы сейчас и где мы хотим оказаться через определенное время, какую долю хотим занимать на рынке или какого оборота достичь, какого количества клиентов. Важно помнить о том, как мы движемся вперед: посредством внешней среды, внутренних факторов, команды и т. д. Иными словами, наши стратегические цели важно оцифровывать, поскольку только оцифровав их, мы можем понять, где находимся сейчас по отношению к ним. Без этого, простыми определениями «хотим стать большой компанией», достичь чего-то существенного невозможно. Любая стратегия содержит как пошаговый план, то есть реализацию, так и текущее состояние. Без понимания, где мы сейчас находимся, какой у нас продукт и какая его воспринимаемая ценность (то есть без среза текущего состояния), невозможно достичь больших целей. Этот моментный срез, который мы регулярно делаем, поможет соотносить текущее положение вещей с целями, к которым мы движемся, а также понимать, сколько нам остается до их реализации.
Кроме того, когда мы говорим именно о стратегии, мы можем столкнуться с тем, что каждый понимает этот термин по-своему. И может сложиться ощущение, что это понятие является чуть ли не взаимоисключающим по отношению к Agile. Поскольку стратегия – это про планирование, а Agile – про эксперименты и озарения. И нередко их ставят на разные чаши весов, чуть ли не противопоставляя друг другу.
На самом деле эти понятия не исключают, а дополняют друг друга, поскольку Agile – это тактика, необходимая для реализации стратегии. В современном мире это план, то есть пошаговая реализация стратегии, которая предусматривает некую степень вариативности на уровне скриптов: что нужно делать при возникновении определенных условий. Это документируется, прописывается, и наши действия обретают последовательность. Глобально стратегия – это некая сверхзадача, это то, где мы хотим находиться, куда хотим прийти за счет реализации плана. И в зависимости от обстоятельств мы все свои решения, свои действия выстраиваем под то, чтобы достичь цели. В этом ключе Agile дополняет понимание стратегии, поскольку предполагает гибкость на различных этапах на пути к главной финальной точке. С таким подходом план не остается простым набором шагов, а является единым организмом, в котором всегда есть взаимозаменяемые сущности и альтернативные решения.
Составляющие маркетинговой стратегии
Как любое комплексное понятие, маркетинговую стратегию проще всего изучать по частям. И сейчас мы поговорим о ее составляющих. Как и любая стратегия в принципе, она подразумевает, что мы, как компания, находимся не в вакууме, а во внешних условиях и движемся. На одной линии с нами находятся конкуренты. Важные составляющие внешней среды – это клиенты и рынок, на котором мы работаем. Более широкий ее ареал, также оказывающий влияние на бизнес, – глобальные факторы. Об этих основных составляющих мы и поговорим.
И начнем мы с самой широкой окружности, внешней. Поговорим о значении глобальных факторов и анализа бизнес-среды для создания маркетинговой стратегии. Очевидно, что любые изменения, включая политические неурядицы, технологические кризисы, прорывы и т. д., влияют не только на компанию в целом, но и на маркетинг в первую очередь. Так, например, изобретение новой технологии, стагнация в экономике, изменение потребительского поведения, социальные тренды – все может оказывать влияние на развитие бизнеса компании и все подлежит изучению.
Стратегическое планирование обычно начинается с проверки бизнес-среды, как внутренней, так и внешней. Конечно, обзор внешней среды гораздо важнее для крупной компании, поскольку чем больше организация, тем сильнее на нее оказывают влияние внешние факторы. Так, к примеру, санкции гораздо серьезнее отражаются на деятельности нефтяной компании, чем на скромной пиццерии, хотя и до нее влияние доходит в виде невозможности использования импортных ингредиентов. Поэтому, конечно, малый и средний бизнес может пристально не рассматривать внешнюю среду, но полностью игнорировать ее нельзя, особенно когда мы говорим о маркетинге. Он полностью завязан на внешнюю среду, а потому важно понимать все тенденции, тренды и рыночную ситуацию. Особенно в тех случаях, когда речь идет о запуске нового продукта или бизнес-направления.
Анализ бизнес-среды называется PEST, это аббревиатура от Political («политический»), Economic («экономический»), Social («социальный») и Technological («технологический»). В литературе можно выделить несколько вариантов анализа PEST, в том числе: анализ PESTLE (политический, экономический, социальный, технологический, правовой и экологический); STEEPLE (включает этику); STEEPLED (включает демографию) и STEER (включает норматив).
Целью анализа PEST является выявление возможностей и угроз в более широкой операционной конкурентной среде. В основном он предназначен для принятия стратегических решений. Основными элементами анализа PEST являются:
• Политические меры, необходимые для того, чтобы сорвать или улучшить торговые условия, например, государственные уставы, политику, финансирование или субсидии, поддержку отдельных отраслей промышленности, торговые соглашения, налоговые ставки и фискальную политику.
• Экономические факторы, которые могут повлиять на прибыльность, цены, а также экономические тенденции, инфляция, обменные курсы, сезонность и экономические циклы, доверие потребителей, покупательскую способность потребителей и дискреционные доходы.
• Социальные факторы, влияющие на спрос продуктов и услуг, потребительские отношения, вкусы и предпочтения, включая демографию, модели для подражания, покупательские привычки.
• Технологические факторы – инновации, технологические разработки или прорывы, которые создают возможности для создания новых продуктов, совершенствования производственных процессов или новых способов ведения дел, а также новые материалы, новые ингредиенты, новые машины и т. д.
В дополнение к анализу PEST компании проводят анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (SWOT). Он определяет:
• Сильные стороны: компетенции, навыки или активы, которые дают бизнесу или проекту преимущество перед потенциальными конкурентами; внутренние факторы, благоприятствующие достижению целей компании.
• Недостатки: внутренние недостатки, которые ставят бизнес или проект в невыгодное положение по сравнению с конкурентами; или недостатки, которые мешают предприятию двигаться в новом направлении или действовать в зависимости от возможностей; внутренние факторы, неблагоприятные для достижения целей компании.
• Возможности: элементы среды, которые бизнес или проект могут использовать в своих интересах; внешние факторы организации, включая новые продукты, новые рынки, новый спрос, барьеры на внешних рынках, ошибки конкурентов и т. д.
• Угрозы: элементы окружающей среды, которые могут подорвать положение фирмы на рынке; внешние факторы, которые мешают или препятствуют движению субъекта в желаемом направлении или достижению его целей.
Основные преимущества данного вида анализа заключаются в том, что он позволяет достаточно просто, в правильном разрезе взглянуть на положение компании, товара или услуги в отрасли и поэтому является наиболее популярным инструментом в управлении рисками и принятии управленческих решений. Его результатом является план действий с указанием сроков выполнения, приоритетности выполнения и необходимых ресурсов на реализацию.
Нередко компании проводят SWOT-анализ не только своего товара, но и продукции конкурентов, поскольку данный инструмент очень наглядно систематизирует всю информацию о внутренней и внешней среде любой организации. Что касается периодичности, то она может быть разной, но лучше проводить его не реже, чем раз в год в рамках стратегического планирования и при формировании бюджетов.
