Глава 2

Кризис партнерства

Разделяй и властвуй

При единении и малое растет, при раздоре и величайшее распадается.

Гай Саллюстий Крисп

Одновременно со сменой маркетинг-плана и продвижением инновационного продукта мы организовали систему обучения и мотивации – и все это вместе дало невероятный всплеск в развитии «Бонуса Жизни» на территории России и СНГ. В компанию пошли большие деньги. А большие деньги – это большое испытание. Особенно при дележке добычи. Семь наших руководителей так и не смогли ее поделить.

У каждого были свои резоны претендовать на куш покрупнее: я главнее, а я больше вложился, а я сделал больше всех для компании. Постоянное брожение, выяснение отношений, сравнение, конфликты на денежной почве были похожи на перетягивание одеяла, которое хоть и получилось из добротной ткани, но уже готово было треснуть в нескольких местах. Главам компании стал неинтересен поиск новых продуктов, и они перестали вкладывать средства в инновации. Деньги проявляют и обостряют скрытые проблемы: снова на поверхность всплыло противостояние между нашей единственной женщиной-директором и остальным руководством. Трещина, возникшая еще в то время, когда мы только затевали изменения в компании, начала расширяться, и все завершилось вызовом с ее стороны и кризисом в компании. Шантажируя, угрожая и пытаясь диктовать свои условия, она запустила мощный разрушительный процесс, приведший к расколу команды. Сама же наша Пиковая Дама переметнулась к компании-конкуренту, сформировав там устойчивую оппозицию «Бонусу Жизни». И началась изнурительная двухлетняя бизнес-война, в которой наши противники не были слишком разборчивы в средствах – вплоть до махинаций и манипулирования.

Компании, находящейся в состоянии кризиса, крайне сложно сохранять полную работоспособность, энергию и креативность. Как в живом организме, внутрь которого проникла инфекция, начинаются сбои по всем фронтам, так и у нас – ошибка на ошибке, проблема на проблеме. В попытках нащупать способ лечения мы, образно говоря, пробовали то аспирин, то настойку мухоморов: компанию кидало из одного неудачного проекта в другой, и складывалось такое ощущение, что все вдруг потеряли нюх и бдительность.

Но надо отдать должное руководству: как бы нас ни штормило, идея продвижения инноваций и обучения людей предпринимательству оставалась основополагающей в течение всего времени существования «Бонуса Жизни», так же, как и идея предложить заработавшему стартовый капитал партнеру компании участие в инвестиционном проекте. Поэтому параллельно мы развивали несколько направлений: инвестиции в вендинговый бизнес, строительство, золото, ПИФы.

Если золото и строительные проекты одного из твердо стоящих на ногах московских строительных управлений были самыми прибыльными – в них мы продумали все возможные риски – то вендинг и строительство коттеджного городка под Тольятти оказались неуспешными. Два последних направления были недостаточно изучены, компания схватилась за них как за спасительную соломинку, не просчитав риски, и это завело ее в кризис.

Глава 3

Кризис из-за неучтенных рисков и отсутствия тестового периода

Как мы похоронили вендинг

Неудача – это возможность начать заново, но уже более мудро.

Генри Форд

Сегодня вендинговые аппараты встречаются на каждом шагу: в переходах метро, на вокзалах, в торговых центрах, госучреждениях. А в начале 2000-х в России они были экзотикой, и знакомство с подобной организацией торговли у нас ограничивалось советскими автоматами с газировкой.

Итак, вендинг был одним из направлений, инвесторов для которых мы выращивали сами. Сначала компания «Бонус Жизни» предлагала мелкому коммерсанту готовую бизнес-модель, при которой ему предоставлялись товар и обучение. Он постигал сначала азы, а затем тонкости предпринимательства, создавал свою сеть сбыта, зарабатывал деньги. На этом этапе ему и предлагались инвестиционные пакеты в виде вендинга. В сами автоматические устройства вкладывалась компания, а в работу с ними – предприниматель с возможностью получать до 50 % в виде дивидендов.

Наведя справки в Европе и Японии, где вендинг был достаточно развит, я выяснил, что там он являлся одним из самых быстро растущих видов бизнеса. И мы с воодушевлением принялись за продвижение проекта, в котором виделось будущее. Первыми аппаратами, с которыми мы начали работать, были Samsung Venson 6111 – автоматы для приготовления чая и кофе. Невероятно высокая рентабельность изготовления порции позволяла окупить машину в очень короткий срок, поэтому спрогнозированные нами 50 % не были пустым обещанием – это очень высокая ставка, но мы действительно могли выплачивать ее. Мысль наша бежала вперед в поиске способов сделать проект еще более привлекательным и продвинуть его. Например, в планах было внедрить в конструкцию плазменные экраны, чтобы заинтересовать рекламодателей – кстати, сегодня в вендинговых устройствах плазма есть сплошь и рядом, и крутят с ее помощью именно рекламные ролики. Но в начале двухтысячных этого в России не делал никто, мы были первопроходцами, сильно опережающими время!

Единственное «но» – для продвижения вендинга в России недостаточно найти места, куда, собственно, ставить свои автоматы. Нужны еще связи, позволяющие этим автоматам устоять на месте. Мы упустили единственный, но жизненно важный нюанс: «национальный колорит», о который разбилась не одна сотня крутых идей.

Если бы мы перед внедрением полномасштабного проекта устроили тестовый период, позволяющий попробовать тему, прощупать ее, «принюхаться» к пространству вокруг нее, то наверняка заметили бы все настораживающие тенденции. Обычно для тестирования хватает от полугода до года, и возникающее чувство опоры, понимание темы означает, что можно закруглять ознакомительный этап и целиком погружаться в новый вид деятельности. Так в мою жизнь пришел пятнадцатый урок:

Ypok 15

Прежде чем запускать полномасштабный проект, необходимо пройти тестовый период, чтобы разобраться в теме и избежать возможных оплошностей и подводных камней.

Договорные обязательства и законы, которые в Европе и Японии по умолчанию исполняются беспрекословно, в нашей стране не работали. Обнуление письменных официальных договоренностей с партнером или агентом, если ты сам нацелился заполучить лакомый кусок, увы, в российском бизнесе в порядке вещей. Стоило нам появиться со своими автоматами в экспоцентрах или торговых залах, как владельцы помещений сразу хлопали себя по лбу: как же мы сами не догадались! Оставалось лишь выдавить нас, арендаторов, со своих территорий, что было совсем не трудно – нужными связями, которые помогли бы отстоять свои права, мы не обросли. Случалось так, что мы приезжали на точку и вместо своего аппарата на том же месте видели совершенно чужой – вернее, хозяйский.

Естественно, этот форс-мажор привел к кризису – демонтированный аппарат не может дать обещанные предпринимателям дивиденды, он вообще ничего не дает, кроме головной боли. Это был провал. Мы начали судорожно искать, чем возместить потери партнерам, вложившим деньги, а сами аппараты «похоронили» на складе.