Глава 4

Кризис просчета

Промах аксакалов

Ошибки совершать не страшно. Главное каждый раз ошибаться в чем-то новом.

Илон Маск

На фоне сложившейся кризисной ситуации компания, казалось бы, нащупала палочку-выручалочку, которая реабилитировала бы ее перед инвесторами вендинга, – возведение частных коттеджей под Тольятти. Инвестиции в недвижимость виделись руководству быстрым способом вылечить организм компании и вывести ее из кризиса кратчайшим путем. Но блицкриг здесь не срабатывает, выход из кризиса – процесс медленный и осторожный, тут необходимо продумывать каждый шаг. Совсем как в программе реабилитации после болезни – никаких форсирований и резких движений, усугубляющих ситуацию.

К тому же для запуска коттеджного строительства тоже нужны были средства, и они добывались самыми разными способами, вплоть до того, что один из наших руководителей – самый уважаемый мной человек – заложил собственный дом и все полученные деньги отдал для старта проекта. Одновременно бросили клич по всей сети предпринимателей – в надежде, что они отзовутся и также вложатся в недвижимость. Многие поддержали проект, единственной белой вороной оказался я, выступив категорически против этой затеи.

Дело в том, что на дворе стоял 2007 год, и я буквально начал чувствовать приближение краха – но уже не в нашей конкретной компании и даже не в стране. Впоследствии СМИ назвали это явление мировым экономическим кризисом, и одними из первых обрушились именно цены на недвижимость.

В команде предпринимателей я был одним из самых молодых, и, казалось бы, у моих старших коллег должен быть опыт никак не менее моего, но сыграла свою роль интуиция. Во-первых, мои партнеры считали, что два раза в одну воронку снаряд попасть не может. Это что касается дефолта 98-го. Во-вторых, вложения в недвижимость казались незыблемыми – жилье людям нужно всегда, при любых экономических потрясениях. То, что цены на недвижимость могут рухнуть, казалось фантастикой. И третье – свои капиталы аксакалы считали достаточным щитом, «подушкой безопасности», веря, что деньги помогут пережить период упадка.

Я, как древнегреческая пророчица Кассандра, озвучивал свои озарения и догадки, поскольку хорошо помнил дефолт 1998 года, и этот опыт указывал на ряд признаков, говорящих о неблагополучии экономики.

В общем, я выступил против Тольяттинской эпопеи. Не слезая при этом со своего любимого конька – я настаивал, что в преддверии глобального упадка надо вкладываться в инновации, укреплять линию продуктов, поддерживать наших предпринимателей. Забегая вперед, скажу, что оказался прав: на тот момент наш продукт обходился нам очень недорого, а впоследствии значительно вырос в цене. Но тогда это было неочевидно, а коттеджи – это да, серьезное дело для серьезных людей. Более всего проект напоминал отвлекающий маневр, который не то что не укреплял нашу компанию, а наоборот, вытягивал из нее все соки. Я открыто делился мнением и со своими учениками – с теми предпринимателями, которых я воспитал за время работы в компании. Нет, я никого не отговаривал, но и не скрывал, что лично я деньги в историю с коттеджами вкладывать не буду.

Я твердил о кризисе на всех углах, но это воспринималось как излишняя горячность молодости и как агитация против проекта. В результате назрел конфликт.

Основоположник компании, тот самый руководитель, заложивший дом ради проекта, солидный и очень умный человек, вызвал меня на ковер. А надо сказать, что я не мог выступать с остальными директорами на равных, так как не входил в совет директоров, а состоял в статусе советника по стратегическому развитию бизнеса. Но не считаться со мной не получалось, потому что я был одновременно и инвестором, и предпринимателем, партнером, создавшим одну из самых крупных и успешных сетей – наша команда делала основной товарооборот. В общем, польза от меня была. Потому-то моей персоне и было уделено столь высокое внимание. Руководитель, вместо того чтобы спокойно поговорить и выстроить отношения, сразу взял жесткий тон, всячески подчеркивая мою незрелость и молодость, а общий смысл его речи сводился к приказу «не высовывайся». Вывод напрашивался сам собой: с этого момента нам не по пути. Если тебя не слышат и упорно лезут в бутылку, то единственное, что остается – это отойти в сторону.

В то же время в глубине души я считал, что именно сейчас делать обиженное лицо и сворачивать знамена означает не просто бегство, а предательство компании, а на это никак нельзя идти. Я решил, что единственное верное решение в этой ситуации – не сидеть сложа руки, а действовать. И я поехал в турне с антикризисными тренингами для наших предпринимателей. Тренинги были необычными – с применением психологических техник синемалогии. Зрителям демонстрировался специально подобранный фильм, через анализ которого люди могли раскрыть свой потенциал. Каждая наша встреча собирала сотни человек – то есть отклик был явным. И для компании, которая в условиях грянувшего таки глобального финансового кризиса не выполняла своих обязательств, мои тренинги были своеобразным маячком, позволявшим ей переориентировать людей: не ищите причин, почему так трудно, а ищите возможности преодолеть трудности.

В кризисной ситуации сила в творчестве.

За счет этих мотивационных программ мне удавалось удерживать людей в компании, но руководство очень настораживал растущий не по дням, а по часам авторитет молодого лидера. Директора почему-то не связали этот рост с тем, что я без конца колесил по самым разным городам и встречался с множеством людей, открыто смотрел им в глаза и отвечал на самые неудобные вопросы, в то время как они сидели на месте, глубоко погрузившись в проблемы, и никуда дальше МКАД из своего теплого офиса в центре Москвы не выезжали. Результаты моих активных действий помогли мне вынести шестнадцатый урок:

Ypok 16

Во время кризиса нельзя сидеть, погрузившись в окружающее болото. Надо действовать, творить, двигаться, искать возможности.

Пока я был в пахоте, поднимал товарооборот, продвигал технологии, попутно объясняя предпринимателям, куда компания дела их деньги, то есть пока в регионах принимал удар на себя, руководство компании без согласования с советниками приняло решение снизить прибыль сетевых предпринимателей. Представляете – ущемить людей, которые составляют основу бизнеса! Это как резать по живому, и предвещает начало конца. Но, похоже, руководство не совсем понимало, что своими действиями приближает агонию.

Проанализировав сложившееся положение, мы посовещались с командой и все вместе решили начать новое дело. Мы открыто объявили о своем выходе из «Бонуса Жизни» и приняли предложение крупной американской компании, создавшей инновационный оздоравливающий продукт и использующей современную маркетинговую модель бизнеса.

После нашего ухода «Бонус Жизни» просуществовал недолго, сегодня этой компании в бизнес-поле России не существует, и ни с одним из ее руководителей я больше никогда не встречался.