Глава 5

Кризис выгорания

Завтра – день, который не наступает никогда

Будущее нельзя предвидеть, его можно изобрести.

Денеш Габор

Признаки, что корабль под названием «Бонус Жизни» в скором времени утопят его же многочисленные капитаны, были налицо, и надо было думать о будущем. Внимательно прислушавшись к собственным внутренним запросам, я понял: с российскими компаниями я обжигался много раз, поэтому даже не нужно пытаться искать среди них что-то интересное и достойное внимания. И я принялся изучать ситуацию на международном рынке. Что в тренде? Привлекало многое, но для покорения мирового олимпа нужны совсем другие инструменты. Я понял, что очень хочу их получить, внутренний голос вовсю надиктовывал: учиться нужно у знаменитостей. По всем критериям к разряду лучших из лучших точно относилась корпорация Mona – крупная молодая компания, буквально ворвавшаяся на мировой рынок. Ее ударной силой были элитные соки на основе плодов бразильской пальмы асаи. Компания была надежной сразу по нескольким показателям: очень качественный продукт для здоровья в духе времени (ягоды асаи – сильнейший антиоксидант), правильная упаковка бизнеса, инновационный маркетинг-план. Mona поочередно прогремела в США, Мексике, Канаде, Японии, а теперь стремительно шла в Европу. С остановкой в Израиле.

Но одной надежды, что продукт обещает быть востребованным, мало для того, чтобы строить на нем бизнес. Продукт еще должен нравиться лично вам!

Самый успешный бизнес получается, если вы являетесь амбассадором продукта или услуги.

В случае с Mona любовь с востребованностью совпали, поэтому оставалось только выйти на эту компанию. Много раз я убеждался, что стоит лишь отправить запрос во внешнее пространство, как оно начинает слышать и предоставлять варианты: на пути встречаются нужные люди и происходят события, ведущие тебя к решению поставленной задачи. Так произошло и с нами.

Однажды, совершенно без всякой связи с нашим интересом к Mona, мы познакомились через интернет с русскоговорящим предпринимателем из Израиля, отставным офицером, надежным и дельным человеком Игорем Старшиновым. В то время у него накопились довольно серьезные долги – порядка 100 000 долларов, и он искал инструмент, который помог бы эти деньги заработать. Самый оптимальный способ быстрого роста, как я упоминал выше, – это создание сети в новой компании. Он остановил свой выбор на Mona, а узнав, что мы также имеем на нее виды, взялся вывести нас на руководителей компании.

Звезды сложились: именно тогда в Израиль в связи с запуском бренда в этой стране планировали приехать владельцы Mona. Мы организовались в довольно большую делегацию и отправились к Земле Обетованной, дабы простроить линию отношений с перспективой открытия бренда в трех странах: России, Украине и Казахстане. Наша команда разработала стратегию продвижения и представила план развития и подготовки рынка: мы рассказали, как собираемся привлечь внимание к продукту и сформировать к нему устойчивый интерес. Наша идея должна была быть для них привлекательной, потому что за хорошим результатом подготовительного периода стояли серьезные деньги и большие товарообороты. И, безусловно, нам хотелось быть монополистами рынка.

Тот, кто открывает новый рынок первым, за считанные годы может создать целое состояние – этот закон работает с любым продуктом.

Одним из решающих факторов выбора была реализованная в Mona система MLM, всегда привлекавшая меня. Но обращение именно к этой компании не случайно еще и по той причине, что передо мной снова оказывался продукт для здоровья, продукт, помогающий людям повысить качество жизни.

Сегодня, спустя почти 15 лет со дня основания Mona, можно прочесть ряд разоблачительных статей, что это был просто сок и не более того, и нет никаких научных доказательств чудесных способностей ягод асаи бороться с раковыми клетками. Но на тот момент перед нами был пример совладельца компании – миллиардера и одного из самых успешных MLM-предпринимателей мира Берга Хорса.

Он был богат и успешен, но жизнь его висела на волоске – онкология. Узнав о свойствах асаи, Хорс начал употреблять соки Mona и через несколько месяцев почувствовал облегчение. А увидев результат, пришел в компанию и стал ее совладельцем, инвестировав в ее развитие часть своих денег. Кроме того, он принес в Mona свою любимую модель – сетевой маркетинг.

Поняв, что Mona – наш вариант, мы погрузились в подготовку рынка и проделали довольно объемную работу, организовав конференции и поставив систему презентаций. Игорь Старшинов помог наладить логистику, с которой тоже все оказалось непросто. Продукт был тяжелым – сок упаковывали в большие красивые стеклянные бутылки, примерно как элитное вино, и пришлось разработать целую схему для пересылки небольших партий по многочисленным адресам наших партнеров. А сделать это было необходимо, чтобы «разогреть» рынок. За год мы совершили рывок, собрали сильную команду во всех трех странах и подготовили ее к поездке в Израиль для встречи с президентом компании, признанным предпринимателем года в Америке и легендой бизнеса Бергом Хорсом. Планировалось познакомиться с руководством Mona и разработать дальнейший ход совместного бизнеса.

На встрече собралось около 1000 человек, все было сделано пафосно и с размахом, я видел много улыбок и счастливых лиц. Но что-то в этом сплошном позитиве неуловимо настораживало, и я начал крайне внимательно вслушиваться, всматриваться, вдумываться в то, что транслируют первые лица Mona, пытался улавливать все их тексты и подтексты. И неожиданно поймал в себе отголосок сигнала «внимание – опасность». Говорили они с воодушевлением, но между сооснователями проекта чувствовалось такое напряжение – разве что молнии не сверкали. Ни взаимопонимания, ни сердечных отношений – ничего! А «когда в товарищах согласья нет», известно, что происходит – причины раздрая в «Бонусе Жизни» еще были свежи в памяти.

Но, спросите вы, неужели в бизнесе есть место сердечности? И к чему она там, это же сугубо деловые отношения. Да, деловые. И я не говорю, что партнеры обязаны становиться друзьями навек или братьями/сестрами по духу. Сердечность в бизнесе проявляется в другом: в достоверности информации, в соблюдении договоренностей, преданности, честности, уважении. Если в партнере этих качеств не наблюдается, он ненадежен.

Второй звоночек прозвучал на аудиенции с Хаимом Фейманом, региональным директором в Израиле и Восточной Европе. На все прямые вопросы нашей команды о сроках открытия Mona на территории СНГ звучали уклончивые ответы, уверенности в голосе Феймана не было. Вместо конкретной поддержки, требовавшейся нам после целого года неимоверных усилий, стресса, эмоциональных и финансовых затрат, мы слышали витиеватые философские размышлизмы.

Электрические разряды между владельцами и увиливание Феймана соединились в смысловой узел: наше «завтра» в этой компании оказалось днем, который никогда не наступит. Поняв, что ожиданием сыт не будешь, я предложил команде начать параллельный бизнес, а позднее совсем расстался с Mona. Члены команды (назовем ее «командой СНГ»), решившие и дальше следовать за Бергом, Фейманом и другими путеводными звездами Mona, в скором времени поняли, что по какой-то причине стопроцентно перспективное дело угасает. Причина оказалась банальной: Хаим Фейман, курировавший новое направление – Россию, Казахстан и Украину, изобрел способ выдавать товарообороты СНГ за израильские, с которых он получал свой процент. На закрытом рынке этот сценарий можно было продолжать до бесконечности, потому-то Фейман и не торопился открывать СНГ и расставаться с кормушкой. Когда вскрылось, что он утаивает информацию о довольно больших российских товарооборотах, его уволили. Тех моих коллег, кто все же держался до последнего, не сумев просчитать риски, ситуация привела к весьма ощутимому урону: они терпели убытки, теряли квартиры, заработок, упускали возможность заняться чем-то иным. Махинацию они в конце концов раскусили и тоже вынуждены были отказаться от проекта.

А пока, летом 2010 года, все это было в будущем, и кроме интуитивной настороженности (вернее, предчувствия, основанного на опыте), поводов для расставания с Mona не имелось. Только стал я замечать, что у нас происходит элементарное выгорание: интерес без стимула медленно, но верно гаснет, энтузиазм тоже. А потому, вернувшись в Россию, предложил партнерам:

– Я чувствую, что с Mona нас ждут непростые времена. Пока у меня есть только одно доказательство: мы уже второй год сидим без доходов и только вкладываемся и проедаем заработанное, пока Mona кормит нас «завтраками». Такое впечатление, что мы там почему-то не нужны. В то же время есть люди, которым мы нужны. Даже необходимы. Предлагаю заняться конкретным делом – создать свою компанию, а параллельно готовить к открытию Mona.