Глава 8
Кризис из-за неправильного позиционирования
Золотая лихорадка
Иногда при запуске инновации можно ошибиться. В таком случае просто признайте ошибку поскорее и налегайте на другие ваши нововведения.
Стив Джобс
Проект Del'or был весь соткан из ошибок, и совершать их мы начали еще до запуска бренда на рынок. Первое – заглушили внутренний голос, предупреждавший о подлянке со стороны Евгения. Второе, и главное, – ринулись в премиум-сегмент, хотя он был занят (одновременно с нами на российском рынке продвигался еще один бренд профессиональной элитной косметики из Израиля, который использовал агрессивные методы прямых продаж). Если бы мы претендовали на средний класс потребителей, наша уникальная косметика была бы гораздо более востребована: одними из компонентов являлись аморфный диоксид кремния и 24-каратное коллоидное золото. Но мало того, что пришлось инвестировать в эксклюзивно оформленную упаковку, мы по предложению Эризи создали сашеты-пробники, еще более удорожившие продукцию, и это был еще один промах.
Третье – полностью вложились в продукт, не изучив его. Тогда мы целиком доверились нашему консультанту, так как столкнулись с совершенно новым, неизвестным нам продуктом. Четвертое – вместо того, чтобы заказывать различные виды продукции осмотрительно, маленькими партиями, с Del'or мы сразу нырнули на глубину, запустив сделку на сумму более миллиона долларов.
Мы затеяли создание нового бренда, да еще и в спешке, на фоне серьезного кризиса, который переживала Deta-Elis из-за информационной войны и рейдерского захвата. И это было еще одной ошибкой.
Во время кризиса надо защищать компанию и отсекать все лишнее, аккумулируя ресурсы для спасения фундаментальных основ.
Федор Федорович считал, что с вводом нового бренда на него переключится весь фокус компании, поэтому однажды во всеуслышание заявил партнерам, что от них скрывают страшную вещь – эта косметика вызывает рак кожи. Это была откровенная ложь, но она сработала. Это стало окончательным приговором эксперименту с Del'or.
Глава 9
Информационные войны
Искусство вводить в кризис
Хотя мы свободны в выборе наших действий, мы не свободны в выборе последствий наших действий.
Стивен Кови
Не всегда, чтобы попасть в кризис, надо совершать собственные ошибки. Достаточно нажить врага, который, сформировав негативное общественное мнение о вашей компании, сумеет искусственно ввести ее в это состояние. Один из самых распространенных и самых древних кризисных инструментов – информационные войны. В мире разработаны технологии организации и ведения инфовойн, способные целые государства переключить в состояние агрессии, начало которой запускает определенный пропагандистский набор информации, завладевающий сознанием людей и формирующий у них точку зрения, которую они принимают за свою. Корневое понятие процесса – манипулирование сознанием с целью управления поведением, запросами, настроениями на любом уровне – от отдельной личности до целых народов.
Перед тем как говорить о правилах выживания, познакомлю вас с предысторией того, как и почему наша компания оказалась на пороге информационной войны.
Необходимость создания собственной компании для продвижения технологий возникла после того, как мы стали замечать в деятельности сетевых предпринимателей, бравших приборы на реализацию, недопустимые приемы. Недобропорядочные партнеры с целью извлечь прибыль использовали психологический терроризм, пугая людей страшными болезнями, от которых не спасет ничего, кроме покупки наших приборов. Один из их призывов привожу дословно: «Не хочешь умереть от рака – включи прибор!»
Когда мы только организовывали Deta-Elis, во главе ее стояли двое учредителей: Татьяна Петровна – руководитель предприятия, вдохновительница, Берегиня, как мы ее называем, и Федор Федорович – разработчик технологий и лицо компании. Моей задачей стало третье, новое направление – маркетинг и продвижение нашего бизнеса. С учредителями компании была четкая договоренность: я формирую концепцию компании, упаковываю продукт, делаю ему лицо – чтобы он был интересным и привлекал внимание, включаю интернет-инструменты. Мы запускаем компанию, создаем базовую систему обучения, формируем систему маркетинга. И через год, отработав гонорар, я ухожу заниматься своими делами. Но произошло непредвиденное – за время, посвященное созданию Deta-Elis, я влюбился! Безвозвратно влюбился в эту компанию, которую уже считал своим ребенком – самым красивым и самым гениальным. Почувствовав смену настроений и видя активный финансовый рост предприятия, его руководители предложили мне остаться и двигаться по жизни вместе с ними, уже втроем.
Ровно через год после основания, отмечая день рождения компании, мы арендовали один из лучших залов в Москве на 500 человек и собрали первую большую международную конференцию с участием врачей и предпринимателей. Провели обучающую часть, презентовали концепцию компании, отметили первых успешных партнеров, объявив об их зашкаливающем уровне дохода, которого они сумели достичь всего через год с момента старта проекта. Это празднование стало фиксирующей точкой первых достижений, дав отсчет еще более стремительному развитию, когда к нам начали подключаться не только российские предприниматели, но и представители из других стран. Именно тогда мы трое стали полноправными партнерами с юридической точки зрения. Я пошел на этот шаг, прекрасно понимая, что возлагаю на себя ответственность за развитие (теперь уже международное) и взросление нашего детища. За мной закрепилась бизнес-составляющая, а также идеология и ценности компании. В остальном расклад сил не изменился: Татьяна занималась производством и финансами, а Федор Федорович отвечал за обучение и был лицом технологий. Также он захотел получить должность генерального директора, так как всегда желал держать руку на пульсе, быть в курсе событий, фиксировать и анализировать все процессы. Я согласился, но поставил условие: пусть каждый из учредителей развивает свое направление, но пусть между нами тремя будет человек, который в каких-то острых ситуациях будет принимать окончательные решения, беря за них ответственность на себя. Я был уверен, что Татьяна с ее честностью, порядочностью и богатым бизнес-опытом – кандидатура идеальная. Федор Федорович не возражал, мы договорились, ударили по рукам и стали двигаться дальше.
С самого старта благодаря нашим партнерам, команде, административному составу мы развили невероятный темп и скорость. Запустили очень интересные инновационные технологии, в том числе и в рекламе – мы одни из первых использовали прямые интернет-трансляции на весь мир конференций и презентаций, на которых собирали сотни людей. Это давало компании быстрое масштабирование. В ней начали рождаться первые долларовые миллионеры. До первого кризиса оставалось два года, которые я вспоминаю как время очень качественной работы и стремительного развития. Тогда я вообще не думал, что меня когда-нибудь коснется тема информационных войн. Я был уверен, что живу в особом, населенном исключительно хорошими людьми мире, где много творчества, кругом одни друзья и всем открыты возможности заниматься тем, что любишь, развивать себя и свой бизнес. Но не тут-то было.
На самом пике развития, когда Deta-Elis была представлена уже более чем в 10 странах, заинтересовав международный рынок не только бизнес-моделью, но и технологиями, из-за слишком заметной активности и успешности на нас обрушилась лавина информационной грязи, первой ласточкой которой была попытка рейдерского захвата. С этого и началась информационная война, свое видение которой я вам представляю.
Когда компания стала заметной фигурой на рынке, у нее появились конкуренты-подражатели, пытавшиеся скопировать наши технологии, бизнес-модель и историю успеха. Но чтобы воссоздать наш путь, надо было иметь такого же уровня команду и идеи, а этого у них не было. Повторить приборы один в один они тоже не могли, так как, предвидя активный «интерес» к перспективным новинкам, мы сразу продумали мощную систему защиты. Реальной конкуренции эти «последователи» нам не составляли, мы оставались первыми, но не единственными на рынке – начала формироваться целая отрасль, популяризирующая лечебно-диагностические биорезонансные технологии. Сертификаты, медицинская лицензия, протоколы испытаний, отдаленные результаты – все это было, так как мы предлагали не шарлатанские псевдонаучные способы, а высокотехнологичные, созданные на базе исследований ученых с мировыми именами программы оздоровления. Однако это не помешало (а возможно, наоборот, поспособствовало) кому-то решить, что мы обманываем людей, и ничего наши «коробочки с воздухом» не лечат, и никаких волшебных излучений не бывает. В общем, то ли мы кому-то перешли дорогу (ведь нередки случаи, когда те, кто не может обогнать тебя с помощью профессиональных качеств, пытаются затормозить твою деятельность, как более успешного конкурента, не гнушаясь никакими методами), то ли просто появились люди, которым неинтересно и невыгодно, чтобы нация была здорова, но в один прекрасный момент сразу несколько направлений альтернативной медицины, в том числе и связанных с биорезонансными технологиями, попали под настоящую бомбардировку компроматом. Deta-Elis, как самая процветающая и заметная, оказалась в эпицентре. Для компании информационная война и вызванные ею последствия длились более четырех лет: самый горячий этап войны пришелся на 2013–2016 годы, и следующие два года ушли на выход из нее.
Информационные войны – невероятно интересная и глубокая тема. Они сопровождают человечество с доисторических времен и случаются абсолютно на всех уровнях социума – от семьи до государства. Темой этой я занялся не просто из любопытства – мне, человеку, прошедшему почти пятилетнюю информационную войну, было важно не только прочувствовать проблему изнутри, но и систематизировать свой опыт, чтобы больше не подставлять себя под удар. Итак, сосредоточимся на главной теме этой книги – кризисах. В течение инфовойны мы собрали целый урожай кризисов – пять серьезных, на грани разрушения компании, и бессчетное количество межличностных конфликтов, также приведших многих людей к переломным жизненным ситуациям.
Любой из пяти пережитых нами кризисов грозил стать для нас смертельным. Но вместе с тем, каждый из них пошел компании во благо.
Кризис во благо
Знаете, когда кризис идет во благо? Только тогда, когда мы формируем в себе способность видеть позитивные моменты во всех проявлениях жизни.
Я не призываю впадать и иллюзию – для критического мышления важно видеть и плохое, и хорошее. Производя самоанализ в кризисе (отвечая на три главных вопроса: Почему? Зачем? Для чего?), подходите к теме критически. Но в конечном итоге ваша цель – не расковыривать язвы, а найти в случившемся максимальное количество плюсов.
В следующих главах я расскажу, какие плюсы из ситуаций, казалось бы, не несущих ничего, кроме бед, нам удалось извлечь, и какие возможности открыть.
