Эра открытых инноваций

Роль широких мостов в организационных изменениях не ограничивается социальными сетями внутри компании. Широкие мосты одинаково важны для партнерства между организациями.

Чем шире мост, тем более надежными и устойчивыми могут стать такие отношения. Широкие мосты позволяют организациям координировать работу не только по внедрению новых технологий, но и, что особенно важно, новых офисных культур. Организационное обучение начинается с инфраструктуры, которая поддерживает поток инноваций и координацию через организационные границы.

На самом деле именно таким образом удалось провести одно из величайших научных исследований в истории человечества – картирование генома человека.

В 1990 году правительство США запустило проект «Геном человека» – одну из самых значимых научных инициатив когда-либо задуманных. Для осуществления проекта требовалось объединить усилия двадцати крупных исследовательских центров США, Великобритании, Японии, Франции, Германии и Китая.

Проект открыл бы новые перспективы для лечения самых разных заболеваний, от артрита до рака, в том числе с использованием стволовых клеток и подарил бы надежду сотням тысяч людей. Он стал бы полезным для таких сфер, как вирусология, сельское хозяйство, археология, производство биотоплива и даже для судебной медицины. Он позволил бы по-новому взглянуть на эволюционную историю человека, а также на возможность раннего выявления заболеваний и генетического тестирования. Это был бы квантовый скачок для медицинской науки.

Но, чтобы добиться успеха, требовалось решить одну из самых сложных проблем в области социальных сетей. Как связать между собой исследовательские центры? Кому доверить руководство? Какие протоколы и стандарты следует использовать? Как защитить личные данные и передавать информацию?

Итак, важнейшая биологическая инициатива в истории человечества оказалась связана с социологией, а точнее, с наукой о сетях.

У правительства США имелся хороший опыт по управлению исследовательскими проектами, меняющими мир. В 1942 году Соединенные Штаты совместно с Великобританией и Канадой осуществляли надзор за Манхэттенским проектом – созданием атомной бомбы. Спрятавшись под пыльной травой Лос-Аламоса, штат Нью-Мексико, Роберт Оппенгеймер возглавил группу физиков-теоретиков и физиков-практиков, открытия которых потрясли мир и положили начало атомному веку.

Поколение спустя, в 1961 году, космическое управление США, НАСА, запустило не имеющий себе равных проект «Аполлон». Он включал в себя мечту Джона Ф. Кеннеди о высадке человека на Луну. Это было самое амбициозное предприятие в истории, и Кеннеди назначил своим ученым строгие сроки: «… к концу этого десятилетия…» Как и Манхэттенским проектом, «Аполлоном» руководил ведущий ученый Джордж Мюллер, который курировал деятельность на всех смежных объектах, включая Центр пилотируемых космических кораблей, Центр космических полетов Маршалла и Центр управления запусками. По истечении восьми лет мечта Кеннеди осуществилась. Проект «Аполлон» имел ошеломляющий успех. 20 июля 1969 года на Луну высадился первый человек. Это было величайшее достижение космической эры.

Проект «Геном человека» стал преемником этих монументальных начинаний. Но организационная стратегия, использованная для Манхэттенского проекта и проекта «Аполлон», на этот раз не сработала. «Геном человека» не проводился под центральным руководством какого-либо американского агентства. Им управлял не один человек. Он строился на сотрудничестве между конкурирующими странами и конкурирующими исследовательскими центрами. Каждая нация имела свои законы, которые регулировали научные процедуры, а каждый исследовательский центр имел свою внутреннюю культуру и организационную структуру. Инструментарий и методы варьировались в разных исследовательских центрах, так же как и процедуры отчетности и протоколы копирований. Прежде чем заниматься исследованиями, данные организации должны были создать инфраструктуру, которая бы переносила информацию через национальные и организационные границы. Им требовалась инфраструктура для инноваций.

Разработанное решение стало архетипом широких мостов в действии.

Между десятилетиями, предшествующими проекту «Геном человека», и последующими – с конца 70-х годов до начала нового тысячелетия, ученые обнаружили заметные изменения в структуре организационных сетей. Причем не только между компаниями, участвующими в проекте «Геном человека», но и между отраслями промышленности. Началась эра открытых инноваций.

В течение нескольких поколений до этого компании работали над сохранением жестких сетевых границ. В такой высококонкурентной отрасли, как биотехнологии, каждая фирма имела лишь несколько узких мостов, связывающих ее с партнерами, клиентами и сотрудниками. Основная часть сетей располагалась внутри отрасли и часто имела иерархическую структуру.

Совершенно новая картина возникла в 1980 году. Теперь компаниям приходилось реагировать на растущую технологическую сложность и взаимозависимость все более конкурентных рынков. Успешная фирма больше не могла просто производить продукт и продавать его. Ей нужны были финансовые, научные и даже социальные связи с другими фирмами, с которыми она могла бы координировать свои действия, внедрять инновации и осваивать новые рынки.

Японская обрабатывающая и электронная промышленность начала впервые внедрять подобные новые организационные модели в конце 70-х годов. Крупные фирмы, такие как Toshiba, Mitsubishi и Hitachi, ранее рассматривали субподрядчиков лишь как помощников на неполный рабочий день для выполнения специализированных задач. Но быстрое усложнение технологий в электронной промышленности превратило специализированных субподрядчиков в ценных членов формирующегося высокотехнологичного сообщества. Toshiba и Mitsubishi создали специальные подразделения внутри своих компаний, которым было поручено сформировать кооперативные сети для обмена опытом и информацией с субподрядчиками. Они интегрировали специалистов, не входящих в штат фирмы, в планы исследований и разработок самой компании. Сотрудники извне теперь помогали управлять производственными командами организации и разрабатывать временные рамки для производства.

К началу 80-х годов японская высокотехнологичная промышленность превратилась в инфраструктуру широких мостов – двигатель инноваций. Скорости передачи знаний и разработки новых продуктов между сотрудничающими японскими фирмами оказались слишком велики, чтобы отдельные американские компании, даже крупные, могли за ними угнаться. Казалось, что Япония с подобными темпами скоро опередит американские центры высоких технологий, даже такие как калифорнийская Кремниевая долина и Бостонское шоссе, 128.

Однако, по примеру Японии, промышленные сети в Кремниевой долине также были преобразованы. Широкие связи между фирмами стали поддерживаться благодаря совместным совещаниям и межфирменным рабочим группам. Последние позволяли компаниям использовать опыт друг друга и преуспевать на соответствующих рынках. Множество быстрых инноваций возникло как раз за счет широких мостов между фирмами. Серверы Sun Microsystems, отказоустойчивая инфраструктура Tandem для безопасных онлайновых транзакций, высокопроизводительные рабочие станции Silicon Graphics и миниатюрные мэйнфреймы Pyramid Technology – все это совместные инновации. Таким образом был достигнут достаточный уровень взаимности между организационными границами, что укрепило доверие и снизило риск.

Совместная модель открытых инноваций стала новой модальностью для технологических и биотехнологических инноваций: для IBM, Sun Microsystems, Cisco, Genentech, Millennium Pharmaceuticals, Intel и многих других.

Именно в подобном сотрудничестве и нуждался проект «Геном человека», чтобы добиться успеха. В отличие от большинства научных проектов, «Геном человека» не ставил целью разработку теоретической гипотезы. Он создавал трансформирующую научную инновацию – техническую возможность считывать полную последовательность человеческой ДНК.

«Геном человека» походил на те исследовательские и опытно-конструкторские проекты, которые впервые появились в Кремниевой долине. Но его цель была гораздо более амбициозной. Чтобы добиться успеха, требовалась постоянная, зачастую жесткая координация между исследовательскими центрами. В задачу каждого из них входило анализировать и собирать огромное количество генетических данных, а затем, работая вместе, интегрировать данные в имеющую смысл схему. Это была самая большая и сложная головоломка в истории человечества.

Более десятка университетских лабораторий и правительственных исследовательских центров координировались через консорциум и делились своими результатами для копирования и оценки их коллегами. Регулярные конференции, совместные поездки в исследовательские центры и встречи на местах, общие исследовательские базы данных и электронные коллегиальные сети обмена (что происходило совместно с зарождением современного интернета) обеспечивали координацию между исследовательскими лабораториями.

Сотрудники центров, которые когда-то ревностно охраняли свои внутренние процессы, теперь регулярно собирались вместе, чтобы обсудить прогресс и оценить эффективность различных подходов. Они договаривались об общих протоколах передачи знаний, методах копирования и коллегиальной оценке. Более того, центры даже обменивались своими данными о последовательностях ДНК, чтобы посмотреть, удастся ли воспроизвести процессы друг друга для повторной сборки генетического кода.

Итак, была создана модель совместной науки. И она набирала популярность с головокружительной скоростью.

К 2003 году полная карта генома человека была составлена. Началась новая эра генетических исследований.