Глава 6

Инфраструктура «заражения»: важность широких мостов

Начиная с фундаментальной работы Марка Грановеттера в области социальных сетей в 70-х годах, связи между людьми, расположенными в различных социальных кластерах, стали называться мостами. Мосты, по сути, являлись синонимом слабых связей и представляли собой социальные связи, которые соединяли людей, чьи социальные группы были далеки друг от друга. Раньше ученые, изучающие сети, часто определяли ценность мостов соответственно их длине, имея в виду социальное расстояние, на которое они простирались. Это то, что я называю охватом. Даже сегодня преобладает мнение – не только у социологов, но и у большинства специалистов производства и адвокатуры, – что охват является ключом к успеху.

Но есть и другой способ представлять себе эти мосты. Исходя не из длины, а из ширины. Под ней я подразумеваю количество связей, которые они содержат. Слабая связь – узкий мост. Внутри организации узкий мост может состоять из одного-единственного контакта между человеком в одном подразделении, например, в техническом отделе, и в другом, например, в отделе продаж. В компании, где специалисты технического отдела почти никогда не встречаются со специалистами отдела продаж, слабая связь между, скажем, инженером Изабеллой и менеджером по продажам Селин, выстраивает узкий мост через сеть внутри организации и создает редкую возможность для распространения полезной информации между двумя подразделениями.

Узкие мосты

Широкие мосты

С другой стороны, широкий мост отражает реальное сотрудничество. Он включает в себя группу людей из одного подразделения, взаимодействующих с командами из другого через множество перекрывающих связей. Широкие мосты – это не про охват, а про избыточность. Они позволяют людям с обоих концов моста услышать мнения и рекомендации многочисленных коллег и приятелей, а также обсудить с ними идеи. Широкие мосты означают более крепкие связи.

Частота широких мостов в жилых кварталах является причиной того, что комплексные инфекции столь часто распространяются географически. Но география не является ключом к ширине моста. А вот избыточность – да. Прекрасный пример подобному можно найти в истории Twitter. Распространившись на местном уровне вокруг Сан-Франциско, Twitter перепрыгнул в Кембридж, штат Массачусетс. Он путешествовал по всей стране, используя укрепленную сеть сильных связей, то есть широкий мост, который соединил два географически удаленных города. Этот широкий мост поддерживал социальную координацию между данными сообществами, укрепляя доверие к новой технологии и ее ценность.

Какое бы физическое расстояние ни пересекал широкий мост, будь он географически длинным или коротким, его влияние зависит от социального подкрепления.

Узкие мосты ускоряют передачу информации по слабым связям. Широкие мосты несут социальные изменения через сильные связи.

Продвигаясь вперед, обращаем внимание на пробелы

Что лучше для организации: узкие или широкие мосты?

Ответ зависит от того, кем вы в ней являетесь и чего вы хотите достичь.

Если ваша цель – простой обмен информацией, узкие мосты – идеальное решение.

Рассмотрим организацию, состоящую из нескольких разрозненных групп сотрудников. Инженеры никогда не общаются с продавцами, а продавцы никогда не общаются с дизайнерами. Связи внутри каждой группы соединены в узор «рыболовной сети». Но в общей сети организации существуют пробелы, и многие ценные возможности теряются.

Предположим, инженер Изабелла прочитала несколько бизнес-книг о социальных сетях. Она поняла, что пробелы в общей сети компании можно рассматривать как стратегические возможности. Если ей удастся их преодолеть, она сможет стать посредником в распространении информации между различными группами. Она решает продвигать данную идею и использует свою социальную сеть, чтобы осуществить задуманное.

Она знает, что одна из самых удаленных от инженеров групп – менеджеры по продажам. Еще не возникало случаев, когда люди из технической или торговой группы встретились бы друг с другом. Более того, они особо и не хотели этого.

Изабелла берет на себя задачу установить связь – узкий мост – между инженерной группой и отделом продаж. В лифте она замечает Селин, менеджера по продажам, и завязывает разговор. Между ними возникает взаимопонимание. Изабелла рассказывает Селин о каком-то проекте, который делают инженеры и который может заинтересовать отдел продаж. Таким образом Изабелла узнает о планах торговой группы на предстоящий год.

Некоторое время спустя на региональной конференции Изабелла встречает Арию из производственного отдела и представляется ей. Ария рассказывает Изабелле о проблемах, с которыми сталкивается производство, а та, в свою очередь, делится некоторыми новостями из отдела продаж, о которых слышала от Селин. На корпоративном празднике Изабелла знакомится с Джеки из отдела кадров. Они быстро находят общий язык и обсуждают некоторые из новых инициатив по разнообразию и вовлечению, которые сейчас продвигает организация.

Каждый месяц или два Изабелла инспектирует свои слабые связи, проверяет, есть ли какие-то новые разработки, и делится новостями с людьми из самых разных подразделений компании.

Чем больше людей связано с Изабеллой, тем более известной она становится. Теперь все знают ее как человека, который владеет всей информацией о том, что происходит в компании. Чем больше людей воспринимают ее таковой, тем легче ей устанавливать новые связи. Чем успешнее она становится, тем больше ее личная сеть узких мостов походит на взрыв фейерверка. Ее слабые связи тянутся к каждой части организации.

Хорошо быть информационным посредником. Стратегические выгоды от этого огромны: Изабелла имеет эксклюзивный доступ к новой, а иногда и тщательно охраняемой информации. Ее заметность в организации повышается благодаря разнообразию ее контактов, а ее доступ к различным источникам информации делает ее ценной для остальных людей, стремящихся установить новые связи.

Более того, сеть узких мостов Изабеллы не только приносит ей пользу. Чем обширней становится сеть, тем большую ценность женщина представляет для компании. В результате усилий Изабеллы по созданию сетей между подразделениями информационный поток внутри организации становится все мощнее.

Сетевая стратегия Изабеллы выглядит как хрестоматийный пример использования социальных сетей для достижения успеха.

Но вы уже достаточно прочли, чтобы заподозрить, что узкие мосты тоже могут создавать проблемы.

Проблемы возникают из-за принципиального различия между обменом информацией и передачей знаний.

Узкие мосты отлично подходят для простого обмена информацией. Слабые связи Изабеллы позволяют ей собирать множество новых фактов из разных частей организации.

Но чего ее сеть узких мостов не может сделать, так это помочь ей распространить организационные изменения.

Почему?

Потому что организационные изменения требуют убежденности людей в необходимости меняться. Действительно, люди должны осваивать новые компетенции, разрабатывать новые процедуры и адаптироваться к новым порядкам. Организационные изменения требуют глубокой передачи знаний между группами и подразделениями. Заставить людей работать над новым исследованием, принять новую стратегию корпоративного планирования или новую технологию управления проектами совсем непросто. Люди сопротивляются инновациям, потому что перемены требуют дополнительных затрат и почти всегда рискованны.

Сеть узких мостов Изабеллы позволяет ей узнать очень много о том, что происходит в организации. Но если она хочет реализовывать все, чему научилась, ей понадобится социальное подкрепление.

Предположим, инженерная команда разработала потрясающую новую технологию электронных таблиц для управления проектами. Она проста в использовании и, по расчетам инженеров, поможет увеличить производительность всех подразделений организации на 1200 %. Руководство в восторге от представленных возможностей, но внутренняя политика не позволяет другим отделам так просто принять нововведение. Все, кто не связан с инженерией, видят в новой технологии спорный инструмент, разработанный инженерами для инженеров: поэтому вряд ли он окажется очень полезен для кого-то еще.

Бесстрашная Изабелла желает продвинуть новую технологию и воспользоваться своей сетью узких мостов для ее распространения по всей организации. Она начинает с разговора с Селин, менеджером по продажам, и предлагает заключить соглашение о сотрудничестве для передачи технологии из инженерной группы в отдел продаж. Это очень удачная идея. Но как отреагирует отдел продаж?

Существует несколько барьеров, которые придется преодолеть, прежде чем люди из отдела продаж рассмотрят новую технологию.

Первый – доверие. И тут дело не в личности, а в положении. Из-за своего выгодного положения в качестве посредника Изабелла имеет рычаги, чтобы убедить обе стороны принять участие в обмене. Более того, данная сделка даже улучшит ее репутацию, и обе стороны это знают. Потому им трудно ей доверять. Это обстоятельство необязательно существенно повлияет на готовность инженеров делиться информацией. Однако оно может стать серьезным препятствием, мешающим отделу продаж согласиться на сотрудничество, ведь оно обяжет их принять новую технологию управления проектами. Так возникает проблема доверия.

Коллеги Селин не знают Изабеллу и не понимают, почему она так старается убедить всех использовать новый продукт инженеров. Правда, у них нет веских причин не доверять Изабелле. Но у них также нет причин и доверять ей. Чтобы убедить группу продаж инвестировать время и ресурсы, требуется не только информация, но и доверие. Ведь им придется вложиться в создание соглашения о сотрудничестве, а затем изменить свои привычные приемы работы для интеграции новой технологии управления проектами.

Вторая проблема – риск. Предположим, у Изабеллы добрые намерения. Она искренне верит в новую технологию управления проектами, которая имела огромный успех внутри технического отдела. Изабелла увидела заметное увеличение производительности у своей команды и уверена, что технология может сделать то же самое для остальных подразделений компании.

Убедить Селин оказалось нетрудно. А вот к ее коллегам требуется другой подход. Отдел продаж считает, что их текущие инструменты управления проектами работают просто отлично. Нововведение сильно изменит их устоявшиеся методы работы и, вероятно, повлияет на успехи в достижении квартальных квот продаж. Внесение изменений будет сопряжено с большим риском.

Кроме того, специалисты отдела продаж ничего не знают об инженерах: над какими задачами те работают и с какими трудностями сталкиваются. Даже если коллеги Селин доверяют Изабелле и считают, что ее инновация действительно оказалась полезной для инженеров, они все равно могут подозревать, что слишком отличаются от технического отдела, поэтому нововведение вряд ли так же хорошо сработает у них. В глубине души менеджеры по продажам наверняка испытывают страх. Пусть даже новая технология лучше, но вдруг она настолько сложна, что они не смогут использовать ее эффективно? Никто не хочет испытать подобное унижение.

Но самым большим препятствием для распространения организационных инноваций часто являются не доверие или легитимность, а координация.

Чтобы новая технология управления проектами распространилась, ее должны принять все сотрудники отдела продаж, иначе ничего не выйдет.

Селин не в состоянии сделать это в одиночку. Ее коллеги должны освоить новую технологию, чтобы работать всем вместе и интегрировать ее в свою повседневную жизнь. Чтобы инновация оказалась жизнеспособной, каждый сотрудник отдела продаж должен скоординировать с остальными усилия по внедрению новой технологии.

Даже если инновация Изабеллы действительно впечатляет и является эффективной, ее узкого моста между отделами недостаточно, чтобы убедить всех специалистов по продажам пойти на риск. Связь Изабеллы с Селин не решит проблему координации.

Ей нужен более широкий мост.

Чтобы внедрить необходимые ей изменения, Изабелла должна принять новый подход к управлению своими профессиональными сетями. Теперь ей придется бросить все силы на создание широких мостов вместо узких.

Как она это сделает?

Предположим, Изабелла начинает все так же, как раньше. Она встречает Селин в лифте, и между ними завязываются дружеские отношения. Но вместо того чтобы двигаться дальше и строить более узкие мосты с другими отделами, Изабелла сосредотачивается на возведении широкого моста с Селин. Изабелла договаривается о ланче с Селин и ее коллегами. Туда же она приглашает и некоторых представителей технического отдела. Селин, в свою очередь, проводит небольшой семинар по новым технологиям для повышения эффективности продаж и приглашает Изабеллу и ее друзей из отдела инжиниринга принять в нем участие. Затем Изабелла устраивает еще один обед, где знакомит еще нескольких инженеров с менеджерами по продажам. Теперь у них есть общая тема для разговора – семинар Селин.

Через какое-то время сеть между отделами является уже не просто одной-единственной связью между Изабеллой и Селин, а скоплением избыточных связей в виде «рыболовной сети», то есть широким мостом между двумя группами.

С точки зрения Изабеллы, некоторые из ее структурных преимуществ исчезли. Она отказалась от возможности стать единственным информационным посредником между инжинирингом и продажами. Она больше не находится в центре сети узких мостов. Однако выгоды от этого весьма существенны. Теперь она оказалась в гораздо лучшем положении, чтобы внедрить новые технологии инженерной группы в отделе продаж. Широкий мост, который она и Селин создали между инженерами и менеджерами по продажам, стал основой для передачи знаний. Чем больше широких мостов построит Изабелла, тем сильнее разовьется координация внутри компании и ее восприимчивость к инновациям.

Во-первых, широкие мосты повышают доверие. Когда между группами существует множество связей, у людей с обеих сторон появляется больше возможностей наблюдать друг за другом. Неосторожные или эксплуататорские действия со стороны соединяющего индивида с большей вероятностью будут замечены и, следовательно, с меньшей вероятностью возникнут. Более широкий мост повышает надежность информации, поступающей из других частей организации.

Во-вторых, наряду с повышением доверия широкий мост снижает риск. Важные инновации по своей сути рискованны. Есть много вопросов, на которые сотрудники отдела продаж должны ответить, чтобы чувствовать себя комфортно, принимая новую технологию управления проектами от инженеров. Действительно ли новая технология улучшила результаты отдела инжиниринга? Решают ли инженеры те же проблемы, с которыми часто сталкиваются менеджеры по продажам? Подходит ли новая технология управления проектами уровню рабочих навыков специалистов отдела продаж?

Если между группами существует только узкий мост, то отдел продаж не сможет получить удовлетворительные ответы, что создаст большую неопределенность, а значит, и усилит сопротивление.

Широкий мост все меняет.

Если несколько сотрудников отдела продаж имеют общие связи с несколькими инженерами, они могут независимо наблюдать, как новая технология управления проектами работает для последних. Они также могут вместе оценить, окажется ли новая технология настолько же эффективной для них самих. Широкий мост между группами позволяет сотрудникам отдела продаж сравнивать свои наблюдения и координировать усилия с другими специалистами своего подразделения. Как только они решат, что изменение – хорошая идея, все будут готовы его принять.

Но широкие мосты не просто каналы распространения инноваций. Они являются основой организационной стабильности и обеспечивают непрерывность передачи знаний на протяжении всего времени существования компании.

Узкий мост – хрупкий мост. Власть, которую индивид получает, работая посредником, частично обусловлена издержками, которые понесет организация, если данная связь исчезнет. Уход посредника из фирмы грозит разрушением жизненно важных каналов коммуникации и потерей ценной информации. Широкие мосты уменьшают преимущество отдельного посредника, но укрепляют стабильность организации. Они гарантируют, что каналы коммуникации и обмена останутся нетронутыми, даже если сотрудники будут уходить и приходить.