6. Делегирование. Клонируйте себя – или еще что-то получше

Я сделал целью всей своей жизни никогда не делать ничего такого, что другие могли или хотели бы сделать, когда есть так много важного, что другие не могут или не хотят делать.

Доусон Тротман

Все мы знаем, что счастье не купишь за деньги, ведь так? Давайте не будем делать слишком поспешных выводов. Существует термин «временной голод», который исследователи используют, чтобы описать чувства человека, у которого задач больше, чем времени на них. Пока мы суетимся по другую сторону Зазеркалья, наши списки задач обгоняют время, а у нас нет ни единого шанса угнаться за ними. Как мы уже видели, крысиные бега оказывают прямое негативное влияние на нашу продуктивность и даже на наше чувство благополучия.

Эшли Уилланс из Гарвардской бизнес-школы возглавила группу исследователей, занимающихся этой проблемой. Опросив более шести тысяч участников в нескольких экономически развитых странах, она обнаружила, что секрет преодоления временного голода и улучшения чувства благополучия и удовлетворенности жизнью был прост и понятен – нужно просто купить больше времени. Как это возможно?

После того как вы устраните и автоматизируете как можно больше задач, у вас остается короткий список критических задач, которые кто-то должен выполнить. Вопрос в том, должен ли этот кто-то быть вами. Часто ответом служит «нет». Вы не можете купить счастье, но вы можете выкупить свое время, избавившись от задач, которые считаете стрессовыми или неприятными, а это и есть то же самое. Делегирование повышает наше благосостояние, сокращая количество стрессовых, нелюбимых задач и помогая нам восстановить чувство контроля над своим расписанием. «Трата денег на покупку времени была связана с большей удовлетворенностью жизнью. Помимо этого, среди людей, которые использовали деньги, чтобы купить время, типичное пагубное влияние временного стресса на удовлетворенность жизнью было ослаблено», – заявили Уилланс и ее соавторы в своих выводах.

Ждите, ждите, не торопитесь…

По своей сути делегирование означает сосредоточение в первую очередь на работе, которую можете выполнять только вы, передавая все остальное другим, более увлеченным работой или опытным в выполнении конкретных задач. Но давайте будем откровенны: иногда это бывает крайне трудно для тех, кто достиг высоких результатов. Особенно если на вас проклятье неудержимого контроля, то есть вы хотите усидеть на каждом стуле своего бизнеса. Я говорю «проклятье», потому что это не комплимент. Вы бы сами когда-нибудь сознательно наняли человека, который лишь на какую-то часть вникает в работу? Если вы настаиваете на выполнении работы, для которой вам не хватает страсти и мастерства, поздравляю: вы выиграли приз худшего менеджера по вопросам найма сотрудников.

Однако теперь вы должны лучше разбираться в подобных вопросах. Большинство из нас признают, что делегирование является стратегически разумным и организационно обоснованным. Проблема в том, что мы рассматриваем это как идеальную ситуацию, которая не будет работать конкретно в наших обстоятельствах. «На мне слишком много ответственности, – обычно говорим мы. – Я не могу доверить это кому-то другому. Все зависит от меня». Я говорил это много раз. Но, как я теперь говорю своим клиентам, которые иногда грешат теми же мыслями, – это ложь. Конечная ответственность за результат задачи может лежать на вас, но обычно это не отменяет того факта, что вы можете получить помощь в ее выполнении. В таком случае мы можем сказать что-то вроде: «Для меня быстрее сделать это самому». Опять же нет. Делегирование действительно требует от нас замедления, но только до того момента, пока вы не введете нового человека в курс дела. Но в конечном счете обучение и доверие другим освобождают время для нашей Зоны желаний. Как сказала Уилланс, это словно купить себе время.

Некоторые из нас отказываются делегировать полномочия, убеждая себя, что не могут себе этого позволить. Мы обвиняем в этом нехватку ресурсов. Но как у людей, достигающих высоких результатов, наши цели всегда опережают наши бюджеты. Главным ресурсом, которого не хватает в таких ситуациях, является творчество, а не деньги. Там, где есть желание, появится и способ – будь то помощь на неполный рабочий день, виртуальный ассистент или онлайн-фриланс. Часы, которые вы тратите на задачи Зоны желаний, всегда будут более прибыльными, чем время, потраченное где-либо еще, поэтому стоимость делегирования окупается сама собой, а потом еще немного. На данный момент не зацикливайтесь на ресурсах. Вы должны получить ясное представление о «что», прежде чем переходить к «как».

Вы не можете купить любовь, но можете купить время. Мы все имеем 168 часов в неделю. Однако делегирование позволяет вам возвращать некоторые из этих часов, особенно часы, потраченные на деятельность за пределами вашей Зоны желаний

Самое удручающее оправдание для отказа от делегирования, которое я когда-либо слышал: «Я пытался делегировать, и это не сработало». Если бы люди пробовали что-то один или два раза, а потом сразу сдавались, не было бы ни искусства, ни музыки, ни технологий, ни производства, ни медицины – ничего. Представьте себе мир без искусства, без музыки. Это мир, в котором вы пытаетесь что-то сделать один или два раза и сдаетесь. Все хорошее в нашей жизни – результат обширных, исчерпывающих проб и ошибок. Если вы позволяете одной или двум неудачам помешать вам реализовать крупное решение для повышения производительности, считайте, что у вас есть более серьезные проблемы, чем вышедший из-под контроля список дел.

Я знаю, что иногда бывает трудно отказаться от задач, которыми вы лично управляли в течение длительного времени. Но если вы хотите выкупить свое время, это возможно и результаты стоят усилий. Обратите пристальное внимание на три секрета мастеров делегирования, которые я раскрываю в этой главе. Первый – это иерархия делегирования; она поможет вам получить четкое представление о том, какие виды деятельности действительно заслуживают вашего времени и энергии, а какие – нет.

Иерархия делегирования

Чтобы найти те ключевые действия, которые только вы можете или должны делать, отфильтруйте оставшиеся задачи с помощью Компаса свободы. Пройдя через каждую из четырех зон в обратном порядке, вы увидите, какие именно задачи должны быть делегированы из вашего списка и как срочно вам нужно найти решение для каждой из них. Я называю этот процесс Иерархией делегирования, и мы начнем с задач, которые вы, вероятно, ненавидите делать больше всего.

Приоритет № 1: Зона тяжелой работы. Вы помните, что Зона тяжелой работы состоит из задач, к которым у вас нет ни страсти, ни умения. Надеюсь, вы уже устранили или автоматизировали большинство дел в этой зоне. Любые задачи, оставленные здесь, являются главными кандидатами на делегирование. Причем очень важно передать эти действия как можно быстрее.

Изучая варианты делегирования своих обязанностей в Зоне тяжелой работы, не испытывайте чувства вины за то, что передали свою самую ненавистную работу кому-то другому. Как мы уже видели в главе 2, если вы ненавидите что-то делать, это вовсе не значит, что все ненавидят это делать. На самом деле чужая Зона желаний может быть полностью составлена из задач, которые у вас находятся в Зоне тяжелой работы. Возьмем, к примеру, работу по дому. Вы можете не любить убираться дома и раскладывать белье, но для кого-то эти же обязанности могут находиться на вершине Зоны желаний. То же самое с бухгалтерией, дизайном, маркетингом или чем-то еще.

Я представил вам своего клиента по коучингу Мэтта в первой главе. Его профессиональная и личная жизнь изменились, когда он перестал спрашивать: «Могу ли я сделать эту работу быстрее, проще и дешевле?» – и вместо этого начал думать: «Должен ли я вообще делать эту работу?» Одним из препятствий для него было делегирование задач из Зоны тяжелой работы.

– Ну, мне просто нужно это сделать, – говорил он. – С чего бы мне хотеть передавать кому-то задачи, если они мне просто не нравятся?

Он чувствовал себя высокомерным и невежливым, передавая кому-то работу, которая ему самому не нравилась. Что изменилось?

– Поворотным моментом стало осознание, что моя Зона тяжелой работы не является Зоной тяжелой работы кого-то другого. Как оказалось, когда я отказываюсь делегировать какое-то задание, то на самом деле не даю людям делать то, что им нравится.

Настоящее высокомерие заключается не в делегировании работы, которая нам не нравится, а в предположении, что всем нравятся и не нравятся те же вещи, что и нам.

Мой другой клиент с коучинга, Калеб, обнаружил нечто подобное.

– Один из моих особых страхов состоял в том, что я передал на аутсорсинг много задач на уровне исполнительной поддержки, таких как реагирование на клиентов, – сказал он мне. – Передача некоторых задач далась мне особенно тяжело и напряженно.

Затем он начал видеть, как другие клиенты на наших коучинг-сессиях преуспевают в делегировании. Это придало ему уверенности, и он решил попробовать сам.

– Ясное понимание, какая деятельность выходит за рамки моей страсти и мастерства, дало мне уверенность в том, что стоит попробовать нанять некоторых сотрудников исполнительной поддержки. Множество задач из моей Зоны тяжелой работы, которые не давали мне никакой энергии, – это как раз те вещи, которые дают им много энергии. В итоге они преуспели так, как я никогда не смог бы. Передав это им, я смог увеличить свое свободное время и направить его на деятельность из Зоны желаний. Так мое внимание в этой сфере возросло с 30 до примерно 70 процентов, что дало нашему бизнесу гораздо больше энергии. Я смог сфокусироваться на действительно важных вещах.

Передавая свои задачи из Зоны тяжелой работы кому-то, кто любит их выполнять, вы сможете ежедневно освобождать для себя целые часы. Это позволит вам сосредотачиваться на вещах, которые действительно важны для вас. Кроме того, избавление от вещей, которые вы ненавидите делать, даст вам новый всплеск энергии, которую вы сможете направить на свою деятельность в Зоне желаний.

Приоритет № 2: Зона незаинтересованности. Следующая цель для делегирования – это те задачи, которые все еще находятся в вашей Зоне незаинтересованности. То, что вы хороши в чем-то, не означает, что вы должны это делать. Продолжая выполнять задачи, которые вам совершенно неинтересны, вы будете истощать свою энергию и забирать ее у задач, которые приносили бы вам настоящее удовольствие.

Я знаю, как вести основной бухгалтерский учет для своего бизнеса. Более того, я достаточно компетентно справлялся с этой задачей самостоятельно в течение многих лет. Однако я терпеть не мог эту работу и всегда откладывал ее. Наняв финансового директора, который был увлечен ведением бухгалтерии, я освободил новый блок времени для своей деятельности в Зоне желаний. Это всегда должно быть вашей целью. Поэтому, если вам неинтересна задача, которую никак не получилось устранить или автоматизировать, – делегируйте, даже если вы хорошо справляетесь с ней. Это уже не так срочно, как делегирование задач из Зоны тяжелой работы. Тем не менее не откладывайте. Вся эта скука в конце концов приведет вас к выгоранию.

Приоритет № 3: Зона отвлечения. Задачи, которые остаются в вашей Зоне отвлечения после устранения и автоматизации, имеют своего рода сложности. Скорее всего, вы будете более склонны держаться за эти задачи, потому что они вам нравятся. В то же время вы будете чувствовать нежелание тратить свое время или деньги на некачественную работу, когда более опытный профессионал мог бы сделать то же в десять раз лучше.

Мне нравится любительски экспериментировать с веб-дизайном, но мои навыки далеко не те, что требуются для запуска веб-сайта, который нужен моему бизнесу. Если бы я попытался сам управлять нашим сайтом просто потому, что мне это нравится, я бы потратил огромное количество времени, а веб-сайт все равно ломался бы каждый день. Поэтому, пусть это и дастся вам тяжелее, чем другие задачи, я призываю вас тщательно изучить свою деятельность в Зоне отвлечения. Тщательно оцените каждое задание, задавая себе вопрос: «Насколько я увлечен этим? Стоит ли оставлять эту задачу в моей Зоне развития, чтобы посмотреть, смогу ли я отточить свои навыки достаточно, чтобы переместить ее в мою Зону желаний?» Если ответ отрицательный, делегируйте его.

Приоритет № 4: Зона желаний. Как только вы устраните, автоматизируете и делегируете все, что возможно, из трех предыдущих зон, ваш мир начнет открываться. Это не произойдет в одночасье, но это цель – тратить большую часть своего времени на деятельность в Зоне желаний. Есть только одна причина делегировать что-то в этой зоне: если ваша Зона желаний все еще имеет больше задач, чем вы можете разумно выполнить сами. Хотите верьте, хотите нет, но можно оставаться в Зоне желаний, но все равно работать до смерти. На самом деле это настоящий соблазн для тех, кто стремится к большим результатам. Если вы дойдете до этого момента, вам нужно будет изучить каждую задачу и попытаться выяснить, какие из них вы больше всего любите и в каких вы наиболее опытны. В конечном итоге вам придется принять это трудное решение и делегировать определенные задачи, даже если вы очень любите их выполнять. Или, по крайней мере, вы можете найти способы делегировать какие-то части этих задач. Тогда это позволит вам оставить себе только те составляющие, которые вам больше всего нравятся и в которых вы больше всего преуспеваете.

Теперь вы знаете, что значит делегировать. Но для полного овладения делегированием это еще не все. Далее мы узнаем, как именно происходит этот процесс.

Процесс делегирования

Несмотря на то что делегирование является ключевой частью лидерства и неотъемлемой частью продуктивного образа жизни, я видел, как люди снова и снова терпели в этом неудачи. Большинство лидеров считают, что знают, как делегировать. Однако, когда они пытаются передать проект или задачу кому-то другому, все рушится. Эта неудача оставляет их не только в худшей ситуации, чем они были раньше, но и, как правило, ведет к менее воодушевленным попыткам делегирования в будущем. Это нежелание заставляет руководителей продолжать накапливать слишком много ответственности, что в конечном итоге снижает их продуктивность и удовольствие. В конце концов пытающийся изо всех сил лидер остается с необъятным списком дел и слабой надеждой на то, что кто-то может прийти на помощь. Звучит знакомо?

В подобной ситуации легко обвинить сотрудника или, что еще хуже, предположить, что делегирование полномочий вообще невозможно. Однако суровая реальность такова, что вина ложится только на самого руководителя. Чаще всего неудачи случаются потому, что лидер не знает, как правильно делегировать полномочия. Многие люди думают, что делегирование – это просто передача кому-то задачи и инструкций, а затем получение вознаграждения за усилия другого человека. Обычно нет. Делегирование – это процесс, требующий вложения вашего времени. Ваша цель состоит в том, чтобы развить увлеченных, опытных членов команды, которым вы можете доверить самые деликатные задачи. А это произойдет только тогда, когда вы доверитесь сотруднику и обучите его необходимым навыкам. Проведя членов команды через семь шагов, описанных ниже, вы не только окажетесь в окружении компетентных сотрудников, но и обнаружите вокруг себя неиспользованный лидерский потенциал.

Во-первых, решите, что делегировать. Иерархия делегирования точно показывает, какие задачи необходимо делегировать и в каком порядке. Начните с задач в вашей Зоне тяжелой работы, затем с задач в ваших Зонах незаинтересованности и отвлечения соответственно. Если у вас нет времени самостоятельно выполнять все задачи Зоны желаний, ищите способы сократить этот список или, по крайней мере, делегировать часть этих задач другим. Этот шаг может показаться очевидным, но у всего есть отправная точка. Вы никогда не освоите «как», если не начнете с определения «что».

Во-вторых, выберите лучшего человека. Компас свободы работает не только для вас, но и для вашей команды. Вы не единственный человек, который лучше работает в Зоне желаний; все остальные тоже должны оставаться в этой зоне как можно дольше. Когда вы перекладываете задачу на другого человека, постарайтесь найти кого-то, кто готов со страстью и мастерством ее выполнить. Например, если вы передаете человеку ведение аккаунтов компании в социальных сетях, то не выбирайте кого-то, кто считает социальные сети пустой тратой времени или у кого никогда не было собственного аккаунта в Facebook, Twitter или Instagram. У них просто не будет нужных знаний касательно того, как максимизировать ваш охват в социальных сетях. Соответственно у них не выйдет выполнить эту работу хорошо. Это и есть верный путь к катастрофе с делегированием. Чтобы стать мастером делегирования, вы должны развить терпение и внимательность для подбора подходящих людей на каждую задачу. Как только у вас появятся опыт и навыки, впереди будет ждать невероятный успех.

В-третьих, передайте всю информацию о рабочем процессе. Как только вы определили кандидата, пришло время показать ему, как выполнять эту задачу. Работа, которую вы проделали в пятой главе, документируя рабочие процессы, окажется сейчас очень полезной. Автоматизация процесса путем создания руководства превращает делегирование в легкий процесс. Просто передайте человеку руководство, покажите ему, как все работает, и пусть система возьмет верх. Тем не менее не волнуйтесь, если у вас нет подготовленного руководства. Некоторые задания нельзя выразить в письменном виде. Другие могут быть вне вашей компетенции, что делает вас плохим кандидатом на роль того, кто определит и распишет все шаги процесса. В таких случаях просто обсудите то, что вам нужно сделать, и результат, который вы хотели бы видеть. В зависимости от выбранного человека и сложности задачи вы можете позволить ему попробовать сделать все самому или самостоятельно создать руководство. В другой ситуации вам может быть необходимо провести выбранного человека через все этапы задачи один или два раза, пока он не научится это делать. В любом случае, прежде чем переходить к следующему шагу, убедитесь, что вы четко сообщили результат, который вам нужен.

В-четвертых, обеспечить необходимые ресурсы. На этом этапе вы гарантируете, что у человека, который выполняет эту работу, есть все необходимое, чтобы довести ее до конца и добиться успеха. Это может означать предоставление физических ресурсов, таких как ключ, файл или специальные инструменты для работы. Также вы должны передать интеллектуальные ресурсы, такие как информация для входа в систему или часть программного обеспечения, которая ему понадобится. Еще вам может потребоваться предоставить авторизацию, отправив электронное письмо другим членам команды или участвующим отделам, чтобы они знали, что этот человек теперь будет действовать от вашего имени. Все это – досадные мелкие детали, которые сводят на нет многие попытки делегирования. Тщательно продумайте каждый шаг процесса и убедитесь, что вы передаете человеку все необходимое для победы.

В-пятых, укажите уровень делегирования. Прежде чем позволить кому-то взять на себя ответственность за задачу или проект, вы должны сообщить о своих ожиданиях. Это выходит за рамки простого изложения пошаговых тактических инструкций; это включает в себя четкое понимание уровня полномочий, которые вы даете выбранному человеку. Вы хотите, чтобы он проводил только исследования и сообщал о своих выводах? Вы хотите, чтобы он довел проект до конца, не связываясь с вами? Каждый сценарий требует разного уровня делегирования полномочий, и неспособность прояснить, сколько полномочий вы передаете, может создать хаос и негодование с обеих сторон. Несогласованность ожиданий может сбить с толку даже самого опытного делегатора, поэтому эту область мы подробно обсудим через минуту.

В-шестых, дайте выбранным людям возможность действовать. Как только человек поймет, что ему нужно сделать, будет иметь все необходимое для выполнения работы и точно осознавать, какие полномочия вы ему дали, от вас требуется только бросить ему ключи и позволить взять на себя проект или задачу. Именно здесь делегирование и ломается для удивительно большого количества людей. Хотя в принципе должно быть очевидно, что делегирование по определению требует, чтобы мы отошли в сторону и позволили кому-то другому взять на себя управление, однако сделать это может оказаться крайне трудно. Иногда мы просто не в состоянии осуществить эмоциональный прыжок, который позволит нам уйти с пути другого человека. Будьте осторожны; именно здесь и рождаются микроменеджеры. Когда-то у меня был босс-микроменеджер, который делал мою жизнь ужасной. Он нависал надо мной, подвергая сомнению каждое мое действие и обдумывая каждое мое решение. Никто не должен работать в таких условиях. Если вы выберете компетентного члена команды и должным образом подготовите его к выполнению задачи, он сможет ее выполнить. Отойдите и позвольте ему как следует разбежаться.

В-седьмых, проверяйте работу процесса и предоставляйте обратную связь по мере необходимости. Хотя вам и не хочется заниматься микроуправлением, ошибочно полагать, что вы полностью вышли из процесса, как только передали задачу кому-то другому. Делегирование – это не отречение. Результат по-прежнему остается вашей ответственностью, даже если вы передали работу на аутсорсинг кому-то другому. Вам нужно будет периодически проверять, чтобы убедиться, что все идет так, как вы хотите. Но позвольте мне еще раз подчеркнуть: не используйте это как разрешение превратиться в микроменеджера. Дайте вашей команде возможность достойно выполнять работу, для которой вы их наняли. Просто следите за их работой, пока не убедитесь, что у них все под контролем.

После того как вы провели члена команды через эти семь шагов, далее можете увидеть поток надежной, качественной работы. По мере того как члены вашей команды растут профессионально, вы можете давать им все больше и больше полномочий действовать от вашего имени. Именно тогда вы действительно увидите, как ваша энергия и продуктивность взорвутся.

Пять уровней делегирования

Частью процесса делегирования, который мы описали выше, было определение уровня. Возможно, для вас эта концепция окажется новой, поэтому я хочу объяснить ее подробно. Давайте начнем с примера. Недавно я наставлял молодого лидера, которого мы назовем Томом. Том планировал специальное мероприятие и оказался крайне удивлен, обнаружив, что кто-то из его команды закончил задачу, которую он не санкционировал. Пока мы разговаривали, я видел, как он расстроен. Он считал, что член его команды сильно вышел за рамки дозволенного, проявив больше инициативы, чем ему было дано. Выслушав ситуацию во всех деталях, я наконец сказал: «Это не вина члена вашей команды. Проблема в том, что вы не дали ясно понять свои ожидания, когда делегировали эту задачу».

Том выглядел ошеломленным. Он-то считал, что был совершенно точен со своим сотрудником. Однако, когда я рассказал ему о том, что собираюсь показать вам, он понял, сколько путаницы и двусмысленности он допустил в этой ситуации. Недостаточно описать конечный результат, которого вы хотите достичь при делегировании; вам также нужно указать, сколько полномочий и автономии вы предоставляете человеку. Если вы этого не сделаете, то с большой вероятностью столкнетесь с неудачниками, которые делают слишком мало, и сверхуспешниками, которые делают слишком много. Ваша задача заключается в том, чтобы дать людям четкое понимание, насколько короток поводок. Сделать это возможно с помощью Пяти уровней делегирования.

Первый уровень делегирования. В делегировании первого уровня вам хочется, чтобы человек делал именно то, о чем вы его просили, – ни больше, ни меньше. В этой ситуации вы можете сказать что-то вроде: «Вот то, что мне от вас требуется. Не отклоняйтесь от моих указаний. Я уже изучил варианты и четко определил, что требуется от вас».

• «Вот то, что мне от вас требуется». Именно здесь вы должны прямо заявить человеку о своих требованиях и ожиданиях. Никто не умеет читать ваши мысли, поэтому будьте кристально чисты.

• «Не отклоняйтесь от моих инструкций». Эта фраза создает жесткую границу и делает ваши ожидания ясными.

• «Я уже изучил варианты и четко определил, что требуется от вас». Это дает обоснование и контекст для того, почему вы выбрали этот уровень.

Этот уровень идеально подходит для новых работников, сотрудников начального уровня, подрядчиков или виртуальных помощников. Помимо этого, данный уровень может пригодиться для любого случая, когда вам ясно, что нужно сделать, и просто нужно, чтобы кто-то это выполнил.

Второй уровень делегирования. В делегировании второго уровня вы желаете, чтобы человек изучил или исследовал тему и отчитался перед вами. И это все. В ситуации второго уровня человек, которому вы делегируете полномочия, будет заниматься только исследованиями; он не будет предпринимать никаких других действий от вашего имени. Вот где мой друг Том напортачил в приведенном выше примере. Он думал, что поручает кому-то провести исследование, и был удивлен, когда этот человек начал действовать. Том мог бы избежать этой ситуации, сказав: «Вот то, что мне от вас требуется. Я хочу, чтобы вы изучили эту тему и доложили о своих выводах. Затем мы обсудим это, и я приму решение. Далее я сообщу вам то, что от вас потребуется.

• «Вот то, что мне от вас требуется». Будьте прямолинейны. Ваша работа – убедиться, что человек понимает задание.

• «Я хочу, чтобы вы изучили эту тему и доложили о своих выводах». Уточните, что вы подразумеваете под исследованием на данном этапе. Вы просто хотите, чтобы человек погуглил? Вы хотите, чтобы он провел онлайн-опрос, обзвонил несколько клиентов, запросил предложения у поставщиков? Другими словами, именно здесь вы уточняете объем исследования, которое человек должен провести. Ясность на данном этапе – ключ к успеху.

• «Затем мы обсудим это, и я приму решение. Далее я сообщу вам то, что от вас потребуется». В этот момент вы устанавливаете два критических ожидания. Во-первых, вы даете человеку понять, что по окончании исследования у вас состоится разговор с обсуждением результатов. Во-вторых, вы ясно даете понять, что оставляете право принимать решение за собой. Именно здесь вы устанавливаете границу. Согласно ей человек не уполномочен предпринимать какие-либо действия или принимать какие-либо решения.

Этот уровень отлично подходит для использования в любое время, когда вы не готовы принять решение и нуждаетесь в ком-то, кто бы собрал информацию для вас. Как только данные будут получены, вы, вероятно, сможете принять решение довольно быстро.

Третий уровень делегирования. Начиная с третьего уровня вы предоставляете человеку больше возможностей для работы и участия в процессе решения проблем, но при этом оставляете окончательное решение за собой. В таком случае вам необходимо сказать: «Вот то, что мне от вас требуется. Изучите тему, обрисуйте варианты, а затем сделайте рекомендацию. Предоставьте мне плюсы и минусы каждого варианта, а также скажите, что, по-вашему, мы должны делать. Если я соглашусь с вашим решением, то дам вам разрешение двигаться дальше».

• «Вот то, что мне от вас требуется». Будьте прямолинейны. Здесь действуют те же правила, что и выше.

• «Изучите тему, обрисуйте варианты, а затем сделайте рекомендацию». Так же, как и на втором уровне, четко определите уровень и тип исследования, которое вы хотите, чтобы человек выполнил. Однако теперь есть дополнительный шаг. Вы просите, чтобы он оценил варианты и фактически выбрал один. Вы хотите, чтобы человек принял решение, но не даете ему полномочий, чтобы воплотить его в жизнь.

• «Предоставьте мне плюсы и минусы каждого варианта, а также скажите, что, по-вашему, мы должны делать». Теперь вы просите его показать результаты его работы. Другими словами, человек не должен ожидать, что вы согласитесь с его решением, не заглянув для начала внутрь мыслительного процесса. На этом этапе он объясняет, почему принял конкретно это решение.

• «Если я соглашусь с вашим решением, то дам вам добро двигаться вперед». На данный момент задача человека – убедить вас в правильности своего решения. Если он не в состоянии сделать этого, то считайте, что и исследование, и аргументация потерпели неудачу. Однако если же человек хорошо выполнил свою работу, то вы можете и должны дать окончательное одобрение двигаться дальше.

Это отличный вариант для делегирования полномочий будущим лидерам, которых вы наставляете. Третий уровень дает вам безопасную возможность оценить их навыки принятия решений без какого-либо риска. И вы, наверное, заметили, что именно на этом уровне начинается процесс передачи решений другим людям. Если все будет идти успешно, то вы сможете принять обоснованное решение по сложной проблеме, и для этого вам потребуется всего одна простая встреча. С тем, что, возможно, заняло бы у вас целую неделю, теперь можно справляться за час.

Четвертый уровень делегирования. На четвертом уровне вы хотите, чтобы человек оценил варианты, принял решение самостоятельно, привел решение в исполнение и только после проинформировал вас о факте совершенной операции. В таком случае вам следует сказать: «Вот то, что мне от вас требуется. Примите самое лучшее решение, какое только сможете. Приступите к действиям в соответствии с этим решением. Когда все будет сделано, доложите мне о результатах». Иногда можно также добавить: «Держите меня в курсе ваших успехов». На данный момент вы близки к клонированию себя, так что процесс должен стать захватывающим. Давайте разберем этот уровень на составляющие:

• «Вот то, что мне от вас требуется». Логика, как и во всех остальных уровнях.

• «Примите самое лучшее решение, какое только сможете». Вы четко и ясно просите человека принять решение, но сначала он должен как следует над ним поработать. Другими словами, он будет проводить те же исследования, что и на третьем уровне. Однако теперь конечной целью исследований будет получение информации для своего собственного процесса принятия решения.

• «Приступите к действиям в соответствии с этим решением». Дайте понять, что вы ожидаете от человека действий без вашего вмешательства. Это первый раз, когда вы освободили место у руля для другого человека, поэтому убедитесь, что он тот, кому можно доверять. Теперь он будет действовать от вашего имени.

• «Когда все будет сделано, доложите мне о результатах». Здесь я хочу выразиться как можно яснее: это не возможность для вас переосмыслить решение, которое принял другой человек. Дело сделано, и пути назад нет. Этот шаг необходим для поддержания хорошего общения между вами, а также чтобы вы были в курсе всех новостей. Это также дает вам представление о качестве их решений, что полезно знать для будущего делегирования.

• «Держите меня в курсе ваших успехов». Эта часть является необязательной и в первую очередь полезна для проектов, которые имеют много изменяющихся моментов или требуют много времени для завершения. Вы даже можете четко указать тип событий, о которых предпочитаете узнавать. Например, вы хотите получать еженедельное электронное письмо либо обсуждать проделанную работу во время еженедельного собрания.

Этот уровень отлично подходит для работы с растущими лидерами. Он наделяет их опытом принятия решений и дает вам множество возможностей оценить, насколько хорошо они справляются. Это также полезный уровень для заданий, которые не являются критически важными и для которых у вас нет сильных предпочтений относительно результата. Например, на вашего помощника может лечь организация покупок рождественских подарков для ваших клиентов.

Пятый уровень делегирования. На пятом уровне вы фактически передаете весь проект или задачу кому-то другому и полностью перекладываете на него ответственность за принятие решения. В данном случае вы можете сказать что-то вроде: «Вот то, что мне от вас требуется. Принимайте любое решение, которое считаете лучшим. Нет никакой необходимости отчитываться или рассказывать мне, что вы сделали». Теперь вы клонировали себя. Именно здесь вы действительно начинаете видеть преимущества делегирования. Давайте распакуем этот последний уровень:

• «Вот то, что мне от вас требуется». Логика, как и во всех остальных уровнях.

• «Принимайте любое решение, которое считаете лучшим». Как и на четвертом уровне, вы четко и ясно просите человека принять решение после проведения исследования, оценки плюсов и минусов и изучения наилучших вариантов.

• «Нет никакой необходимости отчитываться или рассказывать мне, что вы сделали». Это действительно единственное, что отличает пятый уровень от четвертого. С этим заявлением вы освобождаете человека от любых обязательств, связанных с оповещением и подготовкой докладов. Вы официально выходите из процесса.

Пятый уровень – место, где происходит магия делегирования. Он идеально подходит для тех случаев, когда вы полностью доверяете человеку или если это задание, которое нужно выполнить, но вам действительно все равно, как оно будет выполнено. Примером делегирования пятого уровня может быть просьба к директору по маркетингу принять решение о маркетинговом бюджете для запуска нового продукта или просьба к директору по оборудованию заменить мебель в комнате отдыха компании.

Использование пяти уровней делегирования может трансформировать вашу личную рабочую нагрузку и снизить стресс. Помимо этого, вы сможете дать членам своей команды широкие возможности для развития собственной игры, продвигаясь вместе с ними по различным уровням. Это беспроигрышный вариант для всех. Я предлагаю реализовать этот процесс, проведя всю вашу команду через пять уровней и объяснив, как вы с этого момента собираетесь подходить к делегированию. Предоставьте им общую картину того, как это будет происходить. Возможно, нелишним будет также включить уровни с их названиями в словарь вашей компании. Все это поможет создать гораздо более безопасную и понятную среду, в которой каждый будет знать, какую ответственность несет, когда дело доходит до делегирования.

Выкупите назад свое время

Я хочу закончить эту главу одним последним советом. Как я уже говорил ранее, люди часто не делегируют полномочия, потому что думают, что быстрее или проще сделать работу самим. Они правы. Легче выполнить одну задачу раз и навсегда, чем научить кого-то другого, как это сделать, и провести его через процесс делегирования и уровни. Но вот в чем дело: большинство задач – это не разовые случаи. Обычно такие вещи всплывают часто, каждый раз отвлекая лидера от более важной работы. Таким образом, хотя делегирование действительно занимает больше времени на начальном этапе, оно сэкономит вам огромное количество часов в каждом последующем случае.

Более того, вы, вероятно, еще и получите лучший результат. То, что все решения бизнеса держатся на вас, вовсе не означает, что они верные.

– Когда я делегирую кому-то определенную работу и позволяю действовать, задачи переходят на другой уровень, – однажды сказал мне мой клиент Мэтт. – У других людей получается делать это гораздо лучше, чем у меня. Таким образом, я не только больше не делаю какую-то работу, но и получаю лучший продукт, а клиент получает лучший конечный результат.

В результате бизнес Мэтта процветает. Как и у Калеба. За счет делегирования задач вне своей Зоны желаний он смог значительно повлиять на конечный результат.

– Моя деятельность в Зоне желаний сосредоточена на наших клиентах и способах экспоненциального воздействия на их бизнес, – сказал он. – Это не то, что можно просто вычеркнуть из списка. А для лучшего выполнения задач действительно нужен запас энергии и пространство для творчества.

Делегирование позволило Калебу не только лучше обслуживать существующих клиентов, но и запускать новые инициативы, сохраняя при этом время для восстановления.

Время фиксированно, но есть возможность купить больше. И у вас просто никогда не получится сосредоточиться на вещах, которые действительно важны – ваших главных приоритетах, ключевых отношениях, самых важных проектах, – пока вы не научитесь делегировать задачи другим.

В первом разделе этой книги вы узнали, как останавливаться и создавать видение того, как может выглядеть ваша жизнь. Во втором разделе вы научились сокращать, устраняя, автоматизируя и делегируя все, что находится за пределами вашей Зоны желаний. Теперь пришло время привести все это в действие. Мы переходим к заключительному разделу этой книги – Шагу 3: Действуйте. Там вы узнаете, как щелкнуть переключателем на вашей новой машине производительности и заставить ее гудеть в фоновом режиме. Наконец-то вы получите свободу, чтобы достигать большего, делая меньше. А это самое интересное и веселое, так что завершите упражнения этой главы и приготовьтесь к последнему толчку.

Повелитель проектного мышления

Пришло время закончить лист с упражнениями Фильтр задач, над которым вы работали в течение последних нескольких глав. Если вы еще этого не сделали, скачайте свой файл по адресу FreeToFocus.com/tools. К этому моменту вы перечислили и классифицировали свои ежедневные задачи и отметили, какие из них можно исключить и автоматизировать. Итак, что вы можете делегировать? Хотя вы не сможете передать на аутсорсинг каждую оставшуюся задачу, тем не менее у вас уже появится четкое видение того, куда двигаться. Делегирование не дается легко и естественно большинству из нас; обратите внимание на любые негативные голоса, звучащие на заднем плане, особенно на возражения, которые мы рассмотрели в начале главы.

Затем выберите хотя бы один проект или задачу для делегирования уже сегодня. Начните с загрузки Project Vision Caster на сайте FreeToFocus.com/tools. Это поможет вам перевести свое понимание проекта или задачи на бумагу, чтобы ваша команда смогла ясно увидеть его и выполнять с совершенством. Используйте Project Vision Caster, чтобы готовить членов команды к ответственности, тщательно выбирая подходящий уровень делегирования и четко сообщая его. Если делегирование заставляет вас нервничать, не переживайте. Пусть этот процесс станет опытом обучения как для вас, так и для членов вашей команды.