Ограничения методов устранения искажений

Независимо от того, корректируется ли искажение постфактум или превентивно (толчком к действию или бустингом), основные подходы роднит следующий фактор: каждый метод нацелен на устранение конкретного искажения, воздействие которого предполагается априори. Подобное предположение разумно, однако не всегда верно.

Вернемся к планированию проектов. Вы можете опираться на разумную гипотезу, что эффект чрезмерной уверенности повлияет на действия рабочей группы, однако откуда у вас уверенность, что это единственное искажение? А вдруг оно даже не главное? Допустим, у руководителя группы уже был неудачный опыт участия в аналогичном проекте. Вполне возможно, что теперь, обжегшись на молоке, при вынесении оценок он будет излишне консервативен. Таким образом, команда совершит ошибку, противоположную той, что вы собирались исправлять. Другой вариант: наша группа формирует прогноз, опираясь на аналогию с похожим проектом, и проявляет эффект якорения относительно сроков, требующихся для завершения текущей задачи. Не стоит сбрасывать со счетов еще одну возможность: группа предполагает, что вы так или иначе накинете дополнительный срок в качестве буфера безопасности. В таком случае команда собьет ваши настройки, предложив гораздо более смелые сроки, не соответствующие реальному положению дел.

Обратимся к процессу инвестиционных решений. Чрезмерная уверенность в отношении перспектив инвестиции – обычное дело. Однако к данному отклонению может присоединиться еще одна радикальная ошибка противоположного характера – неприятие потерь. В совокупности данные искажения заставят нашего инвестора забыть о возможности потери гарантийного депозита. Возьмем компанию, диверсифицирующую вложение ресурсов. Специалисты, ответственные за принятие решений, могут неоправданно рисковать в отношении нового проекта (снова чрезмерная уверенность) и в то же время проявлять нерешительность при отвлечении уже вложенных средств. Данное противоречие вызвано «предубеждением статус-кво», которое, как и следует из названия, отражает наше предпочтение сохранить сравнительно стабильное положение дел.

Каждый из примеров подтверждает, насколько сложно оценить, какие именно психологические искажения влияют на процесс формирования суждения. В любой мало-мальски сложной ситуации переплетаются различные отклонения психологического характера, провоцируя ошибки в определенном направлении. Разнонаправленные искажения могут компенсировать друг друга, однако последствия в таком случае непрогнозируемы.

Сделаем вывод: устранение специфических искажений психологического характера постфактум или превентивно в некоторых ситуациях весьма полезно. Подобные подходы эффективны в случаях, когда известно общее направление ошибки, а явное статистическое смещение налицо. Те решения, в которых отклонения заведомо велики, вероятнее всего, выиграют от применения контрмер. Например, ошибки планирования – достаточно надежный показатель, и применение мероприятий по устранению чрезмерной уверенности вполне оправдано.

Другое дело, что нередко вероятное направление ошибки заранее неизвестно. В такого рода ситуациях эффект психологического искажения варьирует от судьи к судье, делая прогноз невозможным. Именно в этом случае и возникает системный шум. Если мы хотим снизить вероятность ошибки при подобных обстоятельствах, сети следует раскинуть шире, чтобы в них попало сразу несколько видов психологических искажений.

Наблюдатель за процессом принятия решений

Мы рекомендуем выявлять искажения в режиме реального времени (не до и не после принятия решения). Разумеется, люди редко осознают собственную проблему, несмотря на явный эффект дезориентации. Подобный недостаток осознания известен как мертвая зона когнитивных искажений²³⁰. Человек часто с готовностью распознает чужие системные ошибки, со своими же все не так просто. Вот почему мы советуем обучить вашего наблюдателя распознавать в других людях симптомы известных искажений в процессе принятия решений и подготовки рекомендаций.

В качестве иллюстрации такого процесса просим вас представить себе некую группу, пытающуюся принять сложное многоступенчатое решение. Это может быть правительство в поисках адекватного ответа на пандемию или иной кризис, либо врачи, коллегиально анализирующие наилучшие методы лечения пациента со сложной симптоматикой, или совет директоров компании, определяющий необходимость важного стратегического решения. Представьте, что процесс решения контролирует наблюдатель, вооруженный таблицей контрольных вопросов. Подобный чек-лист поможет диагностировать наличие искажений, способных увести группу в сторону от оптимального решения.

Роль нашему наблюдателю досталась непростая, и, вне всяких сомнений, реализовать такой проект в каких-то компаниях просто невозможно. Бессмысленно выявлять искажения, если коллектив к этому не стремится. В самом деле, специалисты, ответственные за решения, должны самостоятельно инициировать процесс контроля и всячески помогать наблюдателю. Безусловно, мы не рекомендуем вам самоназначиться на эту роль. Друзей вы таким образом не приобретете, влияния на людей не окажете.

Ряд неофициальных экспериментов позволил выяснить, что подход с назначением наблюдателя приносит реальные плоды. По крайней мере при подходящих условиях, особенно когда руководитель компании (или отдела) действительно готов принять определенные меры. Имеет большое значение и правильный выбор наблюдателя, то есть такого человека, который сам не подвержен влиянию серьезных искажений.

Выделим три категории наблюдателей. В ряде компаний подобную роль может сыграть руководитель или куратор группы. В таком случае наблюдателю следует обращать пристальное внимание не только на суть предложений, поступающих от группы разработчиков проекта, но и на сам процесс, в ходе которого такие предложения рождаются. Также необходимо следить за динамикой взаимоотношений в команде. Такой подход обеспечит должную реакцию наблюдателя на искажения, способные повлиять²³¹ на процесс формирования предложений.

Другие компании могут наделить одного из членов рабочей группы функциями «ликвидатора искажений», который будет стоять на страже процесса принятия решений, напоминая коллегам о тех отклонениях, что могут сбить их с пути. Недостаток подобной модели заключается в том, что наблюдатель ассоциируется у группы с «адвокатом дьявола»; в этом случае его акции быстро упадут.

Третий вариант – обратиться к стороннему специалисту. Его преимущество в нейтральности. Впрочем, имеются и недостатки: чужой человек не знает компанию изнутри и не в курсе ее финансовых возможностей.

Эффективная деятельность наблюдателя предполагает проведение некоторого обучения и наличие соответствующего инструментария. Один из таких инструментов – список контрольных вопросов, позволяющий выявлять искажения. Понятно, почему на подобный чек-лист можно положиться: его использование в качестве средства оптимизации важнейших решений имеет долгую историю²³². Перечень контрольных вопросов – отличное средство, которое не даст повторить ранее допущенные ошибки.

Приведем пример. Федеральные агентства Соединенных Штатов обязаны проводить формализованный анализ эффекта регулятивных мер до того, как соответствующий нормативный документ вступит в силу. Это касается самых разных законопроектов: требований по очистке воздуха и водной среды, по снижению смертности на рабочих местах и повышению безопасности продуктов. В том же ряду и официальные реакции на кризис системы здравоохранения, требования по снижению выброса парниковых газов или усиление системы национальной безопасности. Документ с грифом «Утверждено приказом Административно-бюджетного управления США № А‑4» состоит почти из пятидесяти страниц, определяющих требования к анализу. Данные требования четко продуманы в целях противодействия различным искажениям. Федеральное агентство обязано объяснить, для чего необходимы принимаемые меры, оценить издержки и выгоды, представить информацию в виде, не допускающем двояких толкований, и привести прогноз влияния требований в будущем. Впрочем, многие агентства и правительственные чиновники рекомендаций данного указания не придерживались. Возможно, они его даже и не читали, в связи с чем последовала реакция федералов: на свет появился упрощенный перечень контрольных вопросов²³³, состоящий из полутора страниц. Краткость документа позволила снизить риски игнорирования указаний многочисленными агентствами, а также вероятность неисполнения любого из основных требований.

Пример чек-листа общего вида мы привели²³⁴ в Приложении 2. Любой наблюдатель предпочтет адаптировать его к непосредственным нуждам компании. Перед нашим героем стоят две задачи: повысить полезность документа, а также получить «добро» на его применение²³⁵. Нельзя не отметить, что чек-лист никогда не содержит исчерпывающего списка искажений, а лишь наиболее часто возникающие проблемы с наиболее серьезными последствиями.

Наблюдение за принятием решений с помощью чек-листа поможет ограничить влияние возможных искажений. Мы изучали некоторые эксперименты такого рода и убедились в их обнадеживающих результатах. Тем не менее мы не располагаем информацией о систематических исследованиях данного подхода и не в состоянии взвесить все «за» и «против» в отношении различных вариаций. В то же время есть надежда, что испытания метода устранения искажений с помощью наблюдателей будут проводиться в дальнейшем как практиками, так и учеными.