Работая с организациями, вы, скорее всего, столкнетесь с четырьмя типичными проблемами. Первая – управление своими приоритетами и временем. Если вы не будете с точностью лазера фокусироваться на самом важном, то будете втянуты во внутренние дрязги компании или завязнете в отношениях с любезными и приятными, но при этом лишенными реальной власти людьми, так и не достигнув в итоге желаемых результатов. Вам придется принимать непростые решения по поводу того, сколько и с кем вы проводите времени и какие отношения нужно «заморозить». И здесь не сбиться с пути вам снова поможет карта сети контактов данной организации.

Вторая трудность возникает, когда вы внезапно теряете важных сторонников внутри компании. Люди не остаются вечно на одних и тех же позициях. Они переезжают, у них возникают конфликты с другими, их увольняют… И они не станут предупреждать вас об этом. В результате вы теряете доступ, теряете источники информации. Ваше время и усилия тратятся впустую. Вот почему никогда нельзя полагаться на одного-единственного человека. Развитие целой сети сторонников должно стать вашей постоянной заботой.

Один из нас потерял доступ к крупной организации во Франции, когда ее первый вице-президент – активный сторонник и хороший друг – вступил в конфликт с крупным акционером компании, который после многих лет в качестве пассивного инвестора решил взять руководство на себя. С этой организацией мы проработали много лет, но, несмотря на долгую историю отношений, все двери для нас в одночасье закрылись. Могли ли мы предвидеть столь неожиданный поворот событий? Как стратеги в области нетворкинга, наверное, могли. И если бы следовали простому правилу не замыкаться на одного человека, то не столкнулись бы с такой проблемой.

Третья трудность заключается в том, чтобы преодолеть зависимость и ревность. Людям, особенно тем, кто вас привел и помогал на первых порах, хочется контролировать ваше продвижение внутри компании: знать, с кем вы встречаетесь, что нового узнаете. Когда вам потребуется двигаться дальше, расширяя свое влияние и выстраивая другие отношения на более высоких уровнях, ваши прошлые помощники могут начать вам завидовать, а если вы не найдете к ним правильного подхода, то и вовсе будут вставлять палки в колеса. Управление такими отношениями – дело тонкое, требующее большого такта и, к сожалению, времени. Самое меньшее, что вы можете сделать, чтобы свести к минимуму упомянутую выше зависть, – это проложить свой путь на предприятии так, чтобы ваши первоначальные «гиды» сами привели вас к новым контактам.

В описанном выше досадном случае с первым вице-президентом, когда все «яйца», как говорится, были сложены в одну корзину, были совершены не одна, а целых две ошибки. Почему другие топ-менеджеры в организации не пришли на помощь, несмотря на то, что их вполне устраивала совместная работа? Потому что они завидовали «эксклюзивным» отношениям консультанта с их бывшим начальником. Достаточно ли было проделано работы, чтобы укрепить отношения не с одним, а с несколькими руководителями? Явно недостаточно…

Четвертая проблема возникает, если вы оказываетесь втянуты в борьбу за власть в организации, в которой или с которой вы работаете. Привлечение экспертов со стороны – консультантов, юристов, представителей от поставщиков – в качестве инструментов для достижения личных целей является обычной практикой среди руководителей, борющихся за власть. Ожидается, что такого рода «наемники», или, скорее, «пушечное мясо», не будут нужны после того, как задача решена. Бывают даже случаи, когда враждующие стороны нанимают «временного» босса, чтобы проводить в жизнь политику, которая может повредить их собственной репутации. Так Карлос Гон, француз ливано-бразильского происхождения, прославившийся в качестве исполнительного директора концерна «Рено», был нанят владельцами японского «Ниссана», чтобы возглавить болезненную реструктуризацию компании, за которую не взялся бы ни один японец. И, как только дело было сделано, реальные «боссы» японского бизнеса, стоящие за «Ниссаном» – одним из символов японской промышленности, – бесстыдно от него избавились. Отсюда важный урок: никогда не принимать чью-либо сторону во внутренних битвах за власть в организации, даже если вы считаете, что находитесь на стороне победителя. Может показаться, что вы выиграли, но все же не исключено, что вам понадобится сотрудничество со многими из тех, кто сейчас проиграл и кто, несомненно, может потом сильно омрачить вам жизнь. Эта стратегическая ошибка едва не стоила Карлосу Гону многих лет в японской тюрьме, если бы не дерзкий побег на родину, в Ливан.