Глава 15

Предотвращайте

Решайте проблему раньше, чем она возникнет

В 1977 году Али Мао Маалин работал поваром в больнице сомалийского городка Марка. Когда среди горожан обнаружилось несколько случаев заражения оспой, он вызвался показать дорогу местным чиновникам, которые везли больных детей в карантинный лагерь. Маалин знал, что оспа очень заразна и перед поездкой нужно вакцинироваться, но прививка была болезненной. К тому же, рассудил он, дорога займет каких-то десять минут. Вряд ли он подцепит оспу за это время.

К тому времени, как у Маалина появились первые симптомы, он успел пообщаться со множеством родственников, друзей и соседей. В итоге Всемирной организации здравоохранения пришлось развернуть трудоемкую прививочную кампанию и всего за две недели вакцинировать 54 777 местных жителей, чтобы вирус не распространился за пределы региона. Если бы Маалин сделал прививку, не понадобилось бы столь отчаянных усилий.

К счастью, завершилось все благополучно. С трудом предотвращенная катастрофа стала последней главой в истории самой успешной медицинской кампании всех времен — международной программы по искоренению оспы. И 17 апреля 1978 года из представительства ВОЗ в Найроби пришла простая телеграмма: «Исследования завершены. Новых случаев не обнаружено. Али Маалин — последний пациент с оспой в мире». Благодаря солидарным действиям всего мира вирус, убивший около 300 миллионов человек в одном лишь ХХ веке, существует теперь только в лабораториях.

Предотвращение проблем, наверное, не самый очевидный способ добиться самовоспроизводящихся результатов. Но о чем же еще идет речь, если одно-единственное действие спасает множество жизней и помогает справиться с давней бедой?

«Длинный хвост» тайм-менеджмента

Джон открыл ящик рабочего стола, чтобы достать ручку. Когда ящик упрямо отказался закрываться, Джон проделал уже привычные манипуляции: выдвинул его как можно дальше, потряс, прикрыл, открыл снова, утрамбовал содержимое. Так продолжалось какое-то время. Заинтригованный коллега Дин Эйчесон (наставник известного гуру производительности Дэвида Аллена) спросил, что происходит. Выяснилось, что как следует закрыть ящик мешает подставка для карандашей. Дин поинтересовался, давно ли возникла проблема. «Уже два года каждый день мучаюсь», — ответил Джон. И сколько же времени потребовалось на решение проблемы? Две минуты. Джон незамедлительно все исправил.

Почему мы часто терпим проблемы, мелкие и крупные, гораздо дольше, чем необходимо? Потому что во всякий отдельный день на приспособление к проблеме обычно требуется меньше времени, чем на ее решение. В случае Джона ежедневная возня с ящиком была, конечно, неприятна, но занимала 30 секунд — не столько, сколько разбор содержимого и устранение помехи, а меньше. Однако, если задуматься о долгосрочной перспективе, соотношение уже не покажется таким выгодным. Если подсчитать время и силы, которые проблема будет отнимать сегодня, завтра и еще много дней подряд, сразу понимаешь: лучше решить ее раз и навсегда. Две минуты, ушедшие на починку ящика, предотвратили многочисленные неприятные моменты в будущем — выгода налицо.

Такую выгоду я называю «длинным хвостом» тайм-менеджмента. Вкладывая время в действия «с длинным хвостом», мы получаем долгосрочные дивиденды.

Порой мы до такой степени привыкаем к мелким раздражителям — вроде подставки для карандашей, не позволяющей закрыть ящик, — что нам даже не приходит в голову от них избавиться. Пусть они портят нам настроение и мешают спокойно жить, мы не считаем, что они требуют активного вмешательства. А зря! Ведь некоторые вроде бы пустячные дела, на которые «жаль тратить время», в итоге экономят во сто крат больше времени и сил, чем в них вложено.

Чтобы избавиться от привычки терпеть проблемы, задайте себе такие вопросы.

• Какая проблема меня раздражает постоянно?
• Во что она обойдется мне за несколько лет?
• Какой шаг для ее решения я могу предпринять незамедлительно, в ближайшие несколько минут?

Ваша задача — найти самую неприятную проблему, которую можно устранить в кратчайшие сроки. Начав задаваться подобными вопросами, вы вскоре научитесь подмечать нехитрые приемы, что облегчат вам жизнь в будущем. Например, одна моя клиентка постоянно опаздывала на встречи. Она прекрасно понимала, что каждое опоздание портит ей репутацию и подрывает доверие коллег. Видя в деловом календаре важное мероприятие, она испытывала острую тревогу. По иронии судьбы, она так боялась снова опоздать, что от страха совершенно теряла счет времени — и, разумеется, опаздывала. Но в конце концов она придумала способ разрешить проблему. Каждый вечер она просматривала ежедневник и ставила напоминания за пять минут до начала важных встреч. Зная, что телефон просигналит вовремя, она успокаивалась. Вскоре ей удалось избавиться от репутации человека, который всегда и везде опаздывает.

Бей в самый корень

Генри Дэвид Торо писал: «На тысячу человек, обрубающих ветви зла, приходится только один, бьющий в самый корень». Находя сиюминутные решения, мы всего лишь обрубаем ветви. Чтобы предотвратить проблему, нужно бить в корень. Если часто и подолгу рубить ветви, то обязательно наловчишься. Но если не делать ничего другого, проблема будет возникать снова и снова. Ведь ее причину невозможно устранить таким образом.

Есть ли в вашей личной и профессиональной жизни постоянные, досадные помехи или раздражители? Вместо того чтобы просто срубать ветви, попробуйте бить в корень.

Ру­бить вет­ви	Бить в ко­рень
Врач ле­чит сер­деч­но-со­су­дис­тое за­бо­ле­ва­ние с по­мощью ле­карств и хи­рур­ги­чес­ко­го вме­ша­тельст­ва	Врач учит па­ци­ен­тов пра­виль­но пи­тать­ся, под­би­ра­ет ком­плекс уп­раж­не­ний и на­зна­ча­ет ре­гу­ляр­ные осмот­ры
Со­труд­ник бес­ко­неч­но из­ви­ня­ет­ся за срыв сро­ков сда­чи ра­бо­ты	Со­труд­ник от­ла­жи­ва­ет ра­бо­чий про­цесс, что­бы за­вер­шать все про­ек­ты во­вре­мя
Пре­по­да­ва­тель жа­лу­ет­ся, что уче­ни­ки не­вни­ма­тель­ны на за­ня­ти­ях	Пе­ред на­ча­лом учеб­но­го го­да пре­по­да­ва­тель ого­ва­ри­ва­ет тре­бо­ва­ния и ожи­да­ния с уче­ни­ка­ми и их ро­ди­те­ля­ми
Сту­дент де­ла­ет все за­да­ния в по­след­нюю ночь пе­ред се­ми­на­ром и хро­ни­чес­ки ус­та­ет	Сту­дент тра­тит 60 се­кунд, что­бы рас­пла­ни­ро­вать вы­пол­не­ние до­маш­них за­да­ний на всю не­де­лю
Ро­ди­тель сер­дит­ся, по­то­му что вы­нуж­ден каж­дый день уби­рать за деть­ми	Ро­ди­тель при­уча­ет де­тей к чис­то­те и по­ряд­ку

Никогда не рано подать сигнал тревоги

Сердце Мэри внезапно остановилось, и медсестра нажала тревожную кнопку. Мэри легла в больницу для плановой операции по замене коленного сустава; в целом ее состояние не внушало опасений. Но теперь в операционную мчалась бригада реаниматологов — спасать жизнь женщины. Благодаря слаженным действиям врачей Мэри стала одной из 15 процентов счастливчиков, которые выживают после остановки сердца.

После того как все немного успокоились, медсестра с ужасом осознала, что упустила из виду важные симптомы. Примерно за шесть часов до сердечного приступа у Мэри были немного затруднены речь и дыхание, но все жизненно важные показатели оставались в пределах нормы, поэтому сестра не встревожилась. Два часа спустя у Мэри в крови немного понизилось содержание кислорода; пациентка сказала, что чувствует некоторую усталость. Сестра решила не звать врача, потому что не хотела поднимать ложную тревогу.

По данным медицинских исследований, за 6–8 часов до инфаркта у пациентов нередко наблюдаются легкие предупреждающие симптомы. Однако медсестры и санитары, как правило, зовут врачей лишь при ярко выраженной сердечной недостаточности. Тем временем окно возможности для предотвращения большой беды закрывается.

Несколько лет назад австралийские медики разработали систему, позволяющую воспользоваться этим окном возможности и распознавать потенциальную угрозу до того, как она станет явью. Они создали в больницах группы быстрого реагирования, куда входят реанимационная медсестра, пульмонолог и врач широкого профиля или фельдшер. В каждом отделении теперь вывешен список симптомов, предвещающих остановку сердца, а также необходимых мер. Например, любая медсестра должна вызвать группу быстрого реагирования, если пульс пациента замедлился до 40 ударов в минуту и ниже или разогнался выше 130, даже если все остальные показатели остаются в норме.

Вскоре эту систему переняли некоторые американские больницы. В результате количество остановок сердца у пациентов сократилось на 71 процент, а смертность — на 18 процентов. Эксперт в области медицины объясняет успех групп быстрого реагирования: «Время у нас на вес золота. Чем скорее распознаешь проблему, тем больше шансов предотвратить серьезное обострение». С помощью грамотных, но совсем не сложных действий можно облегчить себе жизнь в будущем и заранее избавиться от возможных проблем. Этот принцип применим в любой сфере деятельности.

Семь раз отмерь, один отрежь

В 2014 году французская сатирическая газета Le Canard enchaîné подметила, что на железнодорожных вокзалах Франции творится нечто странное. Платформы, кажется, становятся уже, и никто не знает почему. Журналисты связались с представителями государственной железнодорожной компании SNCF, но те воздержались от комментариев. Журналисты продолжили расследование.

Наконец правда выплыла. В начале 2014 года, желая модернизировать сеть французских железных дорог, компания SNCF закупила две тысячи новых составов общей стоимостью около 20 миллиардов долларов. Французы гордились этими поездами — современными, отлично оборудованными. Их очень радовало, что новая техника произведена во Франции, а не закуплена за рубежом. Возникла лишь небольшая проблема: добрая четверть платформ на французских вокзалах была чересчур широкой и не позволяла поездам заехать на станцию. К тому времени, когда журналисты учуяли скандал и занялись расследованием, SNCF уже успела потихоньку срезать 20 сантиметров с края трехсот платформ, но оставалась еще тысяча «необработанных» перронов. Во что это обошлось французским налогоплательщикам? В 65 миллионов долларов.

В беседе с редактором газеты Le Canard enchaîné корреспондент американской радиостанции NPR задал наболевший вопрос: «Как могли сотрудники государственной железнодорожной компании, основанной еще в 1938 году, сотворить такую глупость и закупить поезда, не проходящие по габаритам?» Поначалу никто не мог дать ему ответ, а затем начались азартные поиски виновного. Глава министерства транспорта и жилищного строительства назвал историю с поездами трагифарсом и гневно обрушился на своего предшественника, который разделил SNCF и RFF — ведомство путей сообщения — на две самостоятельные организации. В конце концов обнаружилась до нелепости простая ошибка: выдавая параметры SNCF, работники RFF замерили только платформы, построенные менее тридцати лет назад. Они посчитали, что стандарты едины, хотя во многих французских регионах станции строили более пятидесяти лет назад, когда поезда были уже. Представитель RFF цинично прокомментировал: «Представьте, что, купив автомобиль “Феррари”, вы хотите поставить его у себя в гараже, но обнаруживаете, что гараж не совсем подходящего размера, ведь раньше у вас не было “Феррари”». Увы, как подтвердил другой представитель компании, «проблема обнаружилась позже, чем хотелось бы». Вот уж с чем не поспоришь!

Некое предположение забывают подтвердить. Поезд проектируют исходя из неверных данных, а затем производят две тысячи составов. Такие ошибки совершают все, хоть обычно их масштаб не так велик. Какова же мораль этой истории? Да, в общем, в ней скрыт нехитрый урок, который нам всем вдалбливали еще в начальной школе: семь раз отмерь, один отрежь.

Отмерив один раз (или не отмерив вообще), мы нередко вынуждены расхлебывать последствия первого порядка — прямые и незамедлительные результаты своих действий. В нашем примере ведомство путей сообщения RFF исходило из ложных представлений о размерах французских железнодорожных платформ, поэтому передало конструкторам неверные параметры. Однако на этом цепочка последствий, конечно же, не закончилась. Все в мире взаимосвязано, и одно-единственное действие может повлечь за собой последствия второго и третьего порядка. Из-за неверных параметров поезда оказались слишком широкими, что привело к масштабным работам на сотнях станций, «урезание» которых обошлись бюджету в 65 миллионов долларов — а эти деньги можно было отдать школам, больницам или приютам для бездомных.

Ошибки словно костяшки домино: обрушившись, одна из них валит и все остальные. Когда мы бьем в корень и замечаем ошибку раньше, чем она успеет нанести большой ущерб, мы предотвращаем не просто падение одной костяшки, а целую цепную реакцию.

Резюме

Часть I	Со­сто­я­ние не­при­нуж­ден­нос­ти
Ка­кое оно — со­сто­я­ние не­при­нуж­ден­нос­ти?	Мно­гие из нас на­хо­ди­лись в со­сто­я­нии не­при­нуж­ден­нос­ти, ког­да фи­зи­чес­ки от­дох­ну­ли, бы­ли эмо­ци­о­наль­но рас­кре­по­ще­ны и ин­тел­лек­ту­аль­но за­ря­же­ны. Вы осо­знан­ны, бди­тель­ны, вни­ма­тель­ны и сос­ре­до­то­че­ны на том, что важ­но в на­сто­я­щий мо­мент. Вы с лег­костью сос­ре­до­то­чи­ва­е­тесь на са­мом глав­ном
Смот­ри­те под дру­гим уг­лом	Вмес­то то­го что­бы спра­ши­вать: «По­че­му так труд­но?» — за­дай­те во­прос: «Мож­но ли лег­ко?» Из­бавь­тесь от убеж­де­ния, что вер­ный путь не­из­беж­но тру­ден. Де­лай­те не­воз­мож­ное воз­мож­ным, ис­поль­зуя об­ход­ные пу­ти. Если ра­бо­та ка­жет­ся не­по­силь­ной, по­ду­май­те, не слиш­ком ли вы все услож­ня­е­те
На­слаж­дай­тесь	Со­еди­няй­те са­мые важ­ные, обя­за­тель­ные за­ня­тия с са­мы­ми при­ят­ны­ми. При­знай­те, что ра­бо­та и раз­вле­че­ния мо­гут со­су­щест­во­вать. Пре­вра­щай­те уто­ми­тель­ные за­ня­тия в осмыс­лен­ные ри­ту­а­лы. Впус­ти­те в свою жизнь боль­ше сме­ха и ве­селья
От­пус­кай­те	Сбрось­те ка­мень с ду­ши — его боль­ше не нуж­но всег­да тас­кать с со­бой. Пом­ни­те: сос­ре­до­то­чи­ва­ясь на том, че­го нет, те­ря­ешь и то, что име­ешь. Ког­да вы фо­ку­си­ру­е­тесь на том, что у вас есть, по­лу­ча­е­те то, че­го вам не хва­та­ет. Пос­ле каж­дой жа­ло­бы го­во­ри­те, за что вы бла­го­дар­ны. Возь­ми­те это в при­выч­ку. Дай­те от­став­ку злос­ти и оби­дам, спро­сив се­бя, за­чем вы «на­ня­ли» их в услу­же­ние
От­ды­хай­те	От­крой­те для се­бя ис­кус­ст­во ни­че­го­не­де­ла­ния. Не вы­пол­няй­те се­год­ня столь­ко ра­бо­ты, пос­ле ко­то­рой не смо­же­те вос­ста­но­вить­ся к зав­траш­не­му дню. Раз­де­ли­те важ­ную ра­бо­ту на три эта­па, не бо­лее 90 ми­нут на каж­дый. Лег­ко по­зво­ляй­те се­бе вздрем­нуть
За­ме­чай­те	До­сти­гай­те со­сто­я­ния по­вы­шен­но­го вни­ма­ния, ак­ку­му­ли­руя его си­лу. Тре­ни­руй­те мозг кон­цент­ри­ро­вать­ся на важ­ном и не об­ра­щать вни­ма­ния на не­су­щест­вен­ное. При­смат­ри­вай­тесь к дру­гим. Дер­жи­те свои мне­ние, со­ве­ты и суж­де­ния при се­бе. По­ставь­те ис­ти­ну со­бе­сед­ни­ка вы­ше собст­вен­ной. Сде­лай­те убор­ку тер­ри­то­рии, преж­де чем при­би­рать­ся в сво­ем мен­таль­ном прост­ранст­ве
Часть II	Дейст­вие без лиш­них уси­лий
Что та­кое дейст­вие без лиш­них уси­лий?	Та­кое дейст­вие под­ра­зу­ме­ва­ет, что вы до­сти­га­е­те боль­ше­го с мень­ши­ми уси­ли­я­ми. Вы пе­ре­ста­е­те от­кла­ды­вать важ­ные де­ла и де­ла­е­те пер­вый оче­вид­ный шаг. Вы при­хо­ди­те к фи­на­лу, не раз­ду­мы­вая слиш­ком мно­го. Вам уда­ет­ся дер­жать темп, вы не иде­те на­про­лом. Вы до­сти­га­е­те сверх­ре­зуль­та­тов без пе­ре­утом­ле­ния
Да­вай­те опре­де­ле­ние	Что­бы при­сту­пить к ра­бо­те над важ­ным про­ек­том, во-пер­вых, опре­де­ли­те, как дол­жен вы­гля­деть го­то­вый ре­зуль­тат. По­ставь­те яс­ные усло­вия его за­вер­ше­ния, что­бы, при­дя в ко­неч­ный пункт, оста­но­вить­ся. Уде­ли­те 60 се­кунд ви­зу­а­ли­за­ции же­ла­е­мо­го ре­зуль­та­та. Пи­ши­те спи­сок «сде­ла­но за день». Огра­ничь­тесь толь­ко те­ми за­да­ча­ми, ко­то­рые со­ста­вят яв­ный про­гресс
На­чи­най­те	Пусть пер­вое дейст­вие бу­дет оче­вид­ным. Вы­де­ли­те из пер­во­го та­ко­го дейст­вия кро­шеч­ный шаг. На­зо­ви­те его. Из­вле­кай­те мак­си­мум ин­фор­ма­ции из ми­ни­маль­но­го уси­лия. На­чи­най­те с де­ся­ти­ми­нут­но­го мик­ро­по­ры­ва сос­ре­до­то­чен­ной де­я­тель­нос­ти, что­бы по­вы­сить мо­ти­ва­цию и энер­гию
Упро­щай­те	Упро­щай­те про­цесс, но не упро­щай­те ша­ги — прос­то ис­клю­чи­те их. Пой­ми­те, что не для все­го тре­бу­ют­ся до­пол­ни­тель­ные уси­лия. До­ве­ди­те до мак­си­му­ма те ша­ги, ко­то­рые не бу­де­те вы­пол­нять. Из­ме­ряй­те про­гресс кро­шеч­ны­ми ша­га­ми
Иди­те впе­ред	При стар­те про­ек­та на­чи­най­те с чу­ши. Ис­поль­зуй­те ме­тод «чер­но­во­го чер­но­ви­ка»; прос­то на­пи­ши­те не­сколь­ко лю­бых слов на бу­ма­ге. Осту­пай­тесь с ми­ни­маль­ны­ми по­те­ря­ми — со­вер­шай­те обу­ча­ю­щие ошиб­ки. За­щи­щай­те свою чушь от злоб­но­го кри­ти­ка в го­ло­ве
Дер­жи­те темп	Уста­но­ви­те лег­кий и не­при­нуж­ден­ный темп: мед­лен­но — зна­чит глад­ко, глад­ко — зна­чит быст­ро. От­ринь­те про­валь­ную стра­те­гию ид­ти на­про­лом. Уста­но­ви­те пра­виль­ные рам­ки — всег­да де­лать не мень­ше x и не боль­ше y. Учи­ты­вай­те, что про­гресс про­грес­су рознь
Часть III	Ре­зуль­тат без уси­лий
Что та­кое ре­зуль­тат с лег­костью?	Вы по-преж­не­му прак­ти­ку­е­те со­сто­я­ние не­при­нуж­ден­нос­ти. Вы на­ча­ли со­вер­шать дейст­вия без лиш­них уси­лий, за­дав­шись яс­ной целью, про­дви­га­ясь не­боль­ши­ми ло­гич­ны­ми ша­га­ми в рав­но­мер­ном тем­пе. Вы до­би­ва­е­тесь на­ме­чен­ных ре­зуль­та­тов с боль­шей лег­костью. Но хо­ти­те сно­ва и сно­ва по­жи­нать пло­ды сво­их тру­дов, со­вер­шая как мож­но мень­ше до­пол­ни­тель­ных дви­же­ний. Те­перь вы го­то­вы по­лу­чать ре­зуль­тат с лег­костью
Учи­тесь	Изу­чай­те прин­ци­пы, а не толь­ко фак­ты и ме­то­ды. Как сле­ду­ет уяс­ни­те прин­ци­пы, а за­тем при­ме­няй­те их сно­ва и сно­ва. Встань­те на пле­чи ги­ган­тов, вос­поль­зо­вав­шись тем, что ста­ло из­вест­но до вас. При­о­бре­тай­те уни­каль­ное зна­ние, и оно от­кро­ет дверь по­сто­ян­ным воз­мож­нос­тям
Учи­те	Учи­те дру­гих, что­бы об­рес­ти де­ся­ти­крат­ную си­лу. Учи­те учить и до­би­вай­тесь мас­штаб­ных ре­зуль­та­тов. Жи­ви­те тем, че­му учи­те дру­гих, и под­ме­чай­те, сколь­ко узна­е­те са­ми. Рас­ска­зы­вай­те ис­то­рии, ко­то­рые лег­ко по­нять и за­пом­нить
Ав­то­ма­ти­зи­руй­те	Ав­то­ма­ти­зи­руй­те как мож­но боль­ше важ­ных дел. Осво­бож­дай­те «опе­ра­тив­ную па­мять» сво­е­го моз­га. Со­став­ляй­те чек-ли­с­ты, что­бы каж­дый раз без­уп­реч­но вы­пол­нять за­да­чу, не на­де­ясь толь­ко на па­мять. Ста­рай­тесь сде­лать од­но­крат­ный вы­бор, ко­то­рый устра­нит не­об­хо­ди­мость при­ня­тия даль­ней­ших ре­ше­ний. При­ме­няй­те вы­со­ко­тех­но­ло­гич­ный под­ход в важ­ных де­лах и низ­ко­тех­но­ло­гич­ный — в не­важ­ных
До­ве­ряй­те	Не за­бы­вай­те, что до­ве­рие — дви­га­тель сла­жен­ных, вы­со­ко­эф­фек­тив­ных ко­манд. Пра­виль­но под­бе­ри­те пер­со­нал и по­жи­най­те пло­ды это­го сно­ва и сно­ва. На­ни­май­те чест­ных, ум­ных и ини­ци­а­тив­ных со­труд­ни­ков. Со­став­ляй­те «кон­трак­ты до­ве­рия», что­бы чет­ко рас­пре­де­лить ро­ли, ре­сур­сы, зо­ны от­вет­ст­вен­нос­ти, же­ла­е­мые ре­зуль­та­ты и по­ощ­ре­ния
Предот­вра­щай­те	Не ре­шай­те про­бле­му по хо­ду де­ла. Де­лай­те это рань­ше, чем она воз­ник­нет. Не от­кла­ды­вая, при­ни­май­те про­с­тые ме­ры для предот­вра­ще­ния ос­лож­не­ний в бу­ду­щем. По­трать­те две ми­ну­ты на то, что­бы раз и на­всег­да из­ба­вить­ся от на­до­ев­шей по­ме­хи. Под­ме­чай­те ошиб­ки до то­го, как их со­вер­ши­те. Семь раз от­ме­ряй­те, один от­ре­зай­те

Отправить