Глава 14

Доверяйте

Двигатель суперэффективных команд

В 2003 году Уоррен Баффетт, один из успешнейших инвесторов в мире, председатель и СЕО корпорации Berkshire Hathaway, захотел купить компанию McLane Distribution — логистическую фирму с капиталом в 23 миллиарда долларов, принадлежавшую тогда торговой сети Walmart. Нетрудно догадаться, что эта сделка требовала весьма сложных и масштабных процедур. Одни лишь оценка инвестиционных рисков и проверка финансового состояния компании предполагали поистине колоссальные усилия. Десятки юристов должны были бы просмотреть каждый контракт, каждый договор о найме оборудования и покупке недвижимости, каждое соглашение с профсоюзами. Небольшой армии бухгалтеров предстояло бы изучить все пункты в годовых, квартальных и месячных отчетах, исследовать все активы, залоги и задолженности. Команда аудиторов должна была бы подтвердить и оценить с точки зрения законности все капиталовложения, все устаревшие лицензии, все заявленные риски. Вероятно, для этого понадобилось бы изучить отношения компании с крупнейшими клиентами. В целом операции обошлись бы в миллионы долларов и заняли по меньшей мере полгода.

Вот почему то, что произошло в действительности, кажется невероятным: Баффетт подписал сделку о приобретении McLane Distribution после двухчасовых переговоров и одного рукопожатия. Через двадцать девять дней все процедуры были завершены. Сам Баффетт вспоминал: «Мы отказались от длительных проверок». Опираясь на предыдущий опыт, он с уверенностью «заключил, что все будет точно так, как говорит руководство Walmart, — и оказался прав».

Два часа переговоров и рукопожатие? Без всяких проверок! Подумайте, сколько времени, денег и сил удалось сэкономить благодаря тому, что одна сторона просто решила положиться на слово другой. Вот пример того, как доверие помогает конвертировать небольшое усилие в самовоспроизводящийся результат.

Все мы так или иначе взаимодействуем с другими людьми. Одни трудятся в сложноорганизованных системах, где нужно отчитываться перед несколькими руководителями, вести дела с внутренними и внешними заказчиками, координировать работу многочисленных подразделений и (или) функциональных групп. Другие работают с небольшими командами, которые должны сохранять мобильность, быстро выполнять поставленные задачи и производить как можно больше при минимальном расходе ресурсов. Даже тем из нас, кто работает на себя, нужно поддерживать отношения с заказчиками и контрагентами, координировать действия с партнерами и поставщиками. Все это вносит дополнительную сложность в рабочий процесс. В одних случаях этого можно избежать, в других нет.

В личной жизни мы тоже взаимодействуем. И здесь наличие множества участников усложняет дело. Необходимо каким-то образом совмещать планы и графики членов семьи, близких и дальних родственников. Нужно поддерживать отношения с друзьями и улаживать конфликты интересов между соседями.

Независимо от ситуации взаимодействие с людьми требует немалых усилий. Приходится распределять психологические ресурсы, нужно заботиться об отношениях, каким-то образом согласовывать конфликтующие или просто различные приоритеты. Вспомните хотя бы о том, как трудно выбрать место встречи для большой компании родственников или друзей. Чем больше участников, тем дороже обходится координация. Даже самые простые решения становятся сложнее, чем могли бы быть. Но есть и легкий способ сообща добиться нужного результата.

Если отношения основаны на доверии, их можно поддерживать без особого труда. Работа легко и быстро делится между членами команды. Обо всех проблемах сообщают открыто и честно. Все делятся ценной информацией, а не придерживают ее как козырь. Решения принимаются намного быстрее и осмысленнее. Интриги сходят на нет. Совместный труд даже начинает приносить радость, а его эффективность возрастает на порядки: ведь все силы и внимание можно сосредоточить на выполнении задач, а не на том, как избежать конфликтов.

Если же в команде проблемы с доверием, любое дело становится трудным, даже такое простое, как отправка сообщения или имейла. Ведь приходится взвешивать каждое слово, думая, как оно будет воспринято. А когда получаешь ответ, поневоле ощущаешь укол тревоги. Каждый разговор становится испытанием на стойкость. Если не доверяешь сотруднику, его все время нужно проверять: напоминать о сроках, стоять за спиной, придирчиво оценивать работу. Нередко возникает ощущение, что лучше уж все сделать самому. В таких случаях рабочий процесс, конечно, замедляется, а то и вовсе останавливается. Словом, успешную команду без доверия не выстроишь.

Доверие — моторное масло для успешной команды

Всем известно, что двигатель автомобиля не работает без масла, хоть не каждый верно объяснит почему. Дело в том, что детали мотора трутся друг о друга с большой силой и скоростью. Масло — это смазка, устраняющая чрезмерное трение и предохраняющая двигатель от износа. Вот почему, если в моторе закончится масло, машина резко замедлит ход или встанет как вкопанная.

Ситуация похожа на то, что творится в команде, в которой нет доверия, правда? Каждый коллектив состоит из разных сотрудников со взаимосвязанными ролями и обязанностями, и рабочие задачи им всем необходимо выполнять как можно быстрее. Без доверия неизбежно возникает конфликт интересов, целей и приоритетов — иными словами, трение, которое приводит к износу. Если доверие в команде иссякло, работа наверняка застопорится. Оно ведь играет ту же роль, что машинное масло: смазывает механизм команды, позволяя ей работать слаженно, без перебоев.

Чтобы результаты труда давались без усилий, нужна система, которая обеспечит постоянную смазку механизма.

Когда один стоит сотни

Лучший способ добиться самовоспроизводящихся результатов благодаря доверию — просто набрать в команду людей, достойных его.

Стив Холл, успешный предприниматель, рассказал мне историю о том, как нанял сотрудницу заведовать отделом финансового контроля в своей автомобильной компании. Однажды, после того как женщина проработала в компании пять лет, Стив обнаружил недостачу в 300 тысяч долларов. Когда он вызвал к себе заведующую, та рассыпалась в извинениях. По ее словам, выходило, что она просто ошиблась, указав в документах неверную сумму; но у Стива и у финансового директора фирмы остались сомнения. Они больше не были убеждены, что могут ей доверять, и решили поискать замену. Однако все это произошло именно тогда, когда бизнес стремительно рос, и руководителям не хотелось менять коней на переправе. Вместо того чтобы сразу уволить сотрудницу, они наняли нескольких человек ей в помощь. Пять лет спустя они обнаружили, что «ошибочные» 300 тысяч превратились в 1,6 миллиона долларов, украденных у фирмы. Узнав, что хищение раскрыто, заведующая по СМС уведомила начальство об уходе с должности и сбежала из города. Больше никто из компании ничего о ней не слыхал.

Оглядываясь назад, Стив признает: «Я совершил ошибку хуже, чем если бы просто нанял того, кому не доверял. Я взял ее на работу; она утратила мое доверие, а я оставил ее в компании даже после этого».

Нанимать сотрудников, заслуживающих доверия, — вроде бы очевидный первый шаг, но почему-то многие о нем забывают. Какой человек заслуживает доверия? Честный и достойный. Тот, кто будет соблюдать правила и поддерживать высокий стандарт качества, даже когда его не контролируют. Тот, кто выполняет свои обязанности и держит слово: делает то, что сказал, и тогда, когда сказал, и делает хорошо. Тот, за кем не надо постоянно приглядывать; кто понимает задачи команды и не меньше вашего заботится о качестве их исполнения.

Подбирая сотрудников или партнеров, Уоррен Баффетт руководствуется тремя критериями. Он ищет людей честных, умных и инициативных, но предупреждает: при отсутствии первого качества остальные два приводят к непредсказуемым последствиям. Я называю эти качества «тремя китами характера».

После неприятной истории с заведующей Стиву Холлу пришлось искать ей замену. Вместо того чтобы свалить всю вину на непорядочную сотрудницу, они с финансовым директором долго и усердно думали, где и в чем ошиблись сами. Честный разбор полетов помог им понять, что нужно изменить в процессе подбора персонала. Ту самую заведующую они наняли недолго думая, по подсказке одного из поставщиков. Теперь же они решили сменить тактику. Поначалу новый подход потребовал времени и сил, но Стив уже понял, что ресурсы, единожды вложенные в отбор кандидатов, собеседования и введение новых сотрудников в коллектив, окупаются сторицей и многократно снижают риски в будущем. Его новые критерии отбора были очень близки к «трем китам характера».

В конце концов, компания наняла человека, не имевшего никакого опыта в сфере автомобилестроения; прежде он занимался финансовым контролем в юридической фирме. Однако по части ума, честности и предприимчивости он был безупречен. Помимо незыблемых моральных принципов, новый заведующий обладал способностью решать проблемы буквально в момент их зарождения. Словом, на него можно было положиться. Остин несколько лет входит в число самых ценных сотрудников фирмы. Даже после того как ее купила компания из списка Fortune 500, он остался в штате и с тех пор получил уже три повышения. Оказанное ему доверие полностью себя оправдало.

Когда вы можете всерьез и искренне произнести четыре слова: «Я доверяю вашему мнению», — творится волшебство. Члены команды чувствуют прилив сил. Они рискуют. Они развиваются. Доверие укрепляется и расходится в компании во все стороны, словно круги по воде. Ким Скотт, автор бестселлера Radical Candor, подмечает: «Когда люди доверяют вам и чувствуют вашу искреннюю заботу, они склонны и сами выстраивать доверительные отношения в коллективе. Это значит, что вам не придется каждый раз заново катить камень в гору».

Выбор сотрудника — однократное решение, которое дает результат с легкостью. Угадаете один раз — и будете пожинать богатые плоды. Промахнетесь один раз — и будете расплачиваться снова и снова. Это все равно что пожадничать и купить дрянной фильтр для масла. Возможно, некоторое время мотор и будет работать без перебоев, но, как только масло потечет, проблем не оберешься. Такое стратегически важное решение, как подбор персонала, влияет на тысячу других решений. В каждом случае ваш выбор определяет дальнейшие шаги, исподволь меняя нормы корпоративной культуры.

Иногда возникает необходимость быстро заполнить вакансию, чтобы избавиться от текущих проблем. Однако если быстрое решение облегчит вам жизнь на первых порах, то мудрое — разгрузит надолго, избавив от множества проблем в будущем.

Контракт о доверии

В любых отношениях есть три составляющие: человек А, человек Б, и структура, ими управляющая. При отсутствии доверия большинство из нас винит вторую сторону. Руководитель винит сотрудника, а сотрудник — руководителя. Преподаватель винит студента, а студент — преподавателя. Родитель винит ребенка, ребенок винит родителя. Иногда мы готовы признать собственную вину. Но нам крайне редко приходит в голову, что причина в устройстве отношений.

Все отношения на чем-то строятся, пусть даже их почва зыбкая, а условия не оговорены. Когда между людьми мало доверия, ожидания неясны, а цели несовместимы или противоречивы. Непонятно, кто и за что отвечает, так как правила не определены. Никто не знает, каковы критерии успеха. Приоритеты изменчивы, а поощрения необоснованны. При высоком доверии ожидания предельно ясны. Цели общие. Роли распределены четко. Правила и критерии оговорены. Приоритеты расставлены, а успехи поощряются и вознаграждаются регулярно, а не время от времени. Большинство из нас, конечно, согласятся, что такие отношения предпочтительны. Но, к сожалению, при недостатке доверия отношения обыкновенно складываются по умолчанию, а не в силу умысла.

Однажды я нанял нескольких специалистов помочь нам с ремонтом дома. Работали они в разных фирмах, но успели осуществить не один совместный проект. Мастера тепло относились друг к другу и казались вполне компетентными. Обо всех были прекрасные отзывы, и я решил, что уж они-то непременно сработаются. Волноваться я начал лишь после того, как попросил составить письменный договор со сроками выполнения работ, но так ничего и не получил. Поскольку мне хотелось начать ремонт поскорее, я не стал делать паузу из-за простой формальности. Но мое решение оказалось недальновидным.

Каждый специалист неплохо работал сам по себе, но команда у них не складывалась. Они ничего не делали параллельно и не координировали рабочий процесс. Лишь после того, как один подрядчик выполнял свою задачу, начиналась подготовка к новому этапу. Поэтому часть мебели, к примеру, была собрана вовремя, а остального пришлось дожидаться неделями.

Нередко возникала путаница: рабочие приходили, а материалы не успевали доставить. Такой же разнобой выходил со сроками. Мне было непонятно, кто за что отвечает, в итоге некоторые дела делались дважды, а другие не делались вообще. Нам неверно указали размеры одного из бытовых приборов, и его пришлось подбирать и заказывать у другого производителя.

Чем же закончился ремонт? Он затянулся и вышел за рамки сметы, да и в целом дался нам гораздо тяжелее, чем я планировал. Таков типичный итог, когда между коллегами сложились отношения без доверия.

Через два года после этого неприятного опыта меня пригласили выступить в Институте экономичного строительства (Lean Construction Institute, LCI); деятельность этой организации направлена на борьбу со снижением эффективности в строительной индустрии. Прочие трудоемкие отрасли значительно повысили эффективность с 1960-х годов, однако целых 70 процентов строительных объектов в США сегодня сдаются с опозданием и превышением сметы. И печальнее всего то, что ежегодно на американских строительных площадках гибнет около восьмисот рабочих, а еще несколько тысяч получает серьезные травмы. Коллектив Института экономичного строительства полагает, что исправить положение можно с помощью грамотного и бережливого подхода.

Одно из предложенных решений — уникальный договор подряда, попросту именуемый «Наш контракт». По его условиям, вознаграждение каждого участника зависит не от индивидуального вклада, а от успешности всего проекта. Это мотивирует стороны сплачиваться в команду и принимать решения, которые идут на пользу не только им самим, но и всему рабочему процессу. Люди не только чувствуют ответственность, но и лично заинтересованы в наискорейшем продвижении проекта.

Что бы мы ни делали — занимались ремонтом дома или руководили командой, никто не мешает нам разработать свой контракт о доверии, чтобы легче было сообща добиваться нужных результатов. Даже однократное вложение времени и сил в подобный договор принесет дивиденды. А нужно для этого совсем немногое — один раз собраться и записать все по пунктам.

Кон­тракт о до­ве­рии
Ре­зуль­та­ты	Ка­кие ре­зуль­та­ты мы хо­тим по­лу­чить?
Обя­зан­нос­ти	Кто за что отве­ча­ет?
Пра­ви­ла	Ка­кие не­об­хо­ди­мые ми­ни­маль­ные стан­дар­ты нуж­но со­блю­дать?
Ре­сур­сы	Ка­кие ре­сур­сы (со­труд­ни­ки, день­ги, ин­ст­ру­мен­ты) име­ют­ся в на­ли­чии и ка­кие еще нуж­ны?
Воз­на­граж­де­ние	Как оце­ни­ва­ет­ся и воз­на­граж­да­ет­ся вы­пол­нен­ная ра­бо­та?

Время, потраченное на закладку фундамента доверия, — ценный вклад в любые отношения. Оно позволяет конвертировать небольшое усилие в самовоспроизводящийся результат.

Отправить