Глава 7
Защита активов

News Corp. владеет несколькими печатными станками, капиталоемким недвижимым имуществом, без которого не может существовать газетный бизнес. Медиахолдингу принадлежат тысячи рабочих столов – движимое имущество, хотя и не имеющее высокой стоимости на рынке вторичной мебели. У него есть несколько собственных зданий в разных странах мира, которые также являются необоротными активами. Компания 21st Century Fox владеет определенной долей ценной калифорнийской недвижимости, у студии также есть свои камеры, осветительное и другое оборудование. Возможно, за исключением той недвижимости, где расположена студия, и, вероятно, новых зданий центральных офисов в Лондоне, ни один из этих активов не будет стоить дорого на тех рынках, где он продается.

Наиболее ценными активами News Corp. являются талантливые сотрудники и бренды, а также приток прибыли, которые они создают. «Я знаю, что в моей компании традиционное понятие «активов» подразумевает кирпичи, строительный раствор, рабочие столы и печатные прессы, которые бесполезны в сравнении с теми людьми, которые ими пользуются и которые не числятся на балансе», – говорил Руперт студентам, преподавателям и гостям 1 декабря 1999 года в оксфордском театре Шелдона, во время выступления в честь 175-й годовщины Университетского колледжа. Мердок знает, что человеческие активы обладают высокой степенью мобильности, – каждый вечер они спускаются в лифте и, если компания правильно разыгрывает свои карты, возвращаются на рабочее место по утрам. Эти активы не числятся в балансовых ведомостях компаний. Помимо прочего, они создают интеллектуальную собственность компании, актив, который попадает под защиту лучших или хотя бы самых высокооплачиваемых юристов, услуги которых только можно купить. Баз Лурман, суперкреативный и бесстрашный перед любыми рисками кинорежиссер, работающий в студии Fox, создатель таких фильмов, как «Строго по правилам», «Ромео и Джульетта» и «Мулен Руж», на конференции компании описывал это так: «Наша валюта – это не доллары и центы, наша реальная валюта – это идеи и истории, а доллары и центы остаются всего лишь побочным и весьма приятным продуктом»⁶.

Мы живем, как свидетельствует переименование отдела развлекательной информации News, в XXI веке. Интеллектуальная собственность (ИС) – довольно размытое определение, как и любой другой продукт человеческого интеллекта. Согласно одним подсчетам, ее доля равна 45 % ВВП США⁷, согласно другим (при использовании другой методологии и иного периода исследования) – 34,6 %⁸, а некоторые оценки определяют ее долю в 38,2 % ВВП⁹. В индустриях, основанных на интеллектуальной собственности, платят более высокие зарплаты, чем в отраслях, специализирующихся на использовании природных ресурсов или производстве всей той материальной продукции, которую мы видим и которой пользуемся. Рост китайской экономики к началу либерализации 1978 года выстраивался на украденной ИС в той же степени, что и на дешевом рабочем труде. Apple и Samsung ежегодно тратят десятки миллионов долларов в исках, адресованных друг другу, в попытках установить, кто из них имеет законное право на ценную интеллектуальную собственность. И Руперт Мердок, обвинивший Google в «чистом воровстве», в данном случае имея в виду создание «контента», основанного на ИС его компаний, доступного для пользователей при помощи поисковика и не предполагающего оплаты гонораров его создателям, с большой готовностью прибегает к услугам команды юристов для защиты интеллектуальной собственности своих компаний.

Поскольку ИС сегодня является самым ценным активом компаний Мердока, так или иначе важная часть Метода Мердока будет неизбежно посвящена его созданию и сохранению. Это двухступенчатый процесс: привлекать, удерживать самых талантливых и совершенствовать инструменты защиты того, что они создают, – телешоу, спортивные мероприятия и трансляции, новостные сюжеты и фичеры, книги и технологии.

Креативные таланты, которых обязан нанимать, а затем удерживать в своей империи Руперт, необходимы для процветания и расширения компании. Однако их следует убеждать не только в необходимости приходить на работу, но и проводить время, придумывая новые идеи для сюжетов, программы, технологические новшества и прибыльные предприятия. Чтобы заполучить такой талант, прежде всего нужны деньги, и зачастую довольно немалые, а также другие финансовые вознаграждения. Но денежные предложения как стимул к тому, чтобы создатели интеллектуальной собственности пришли в какую-то конкретную компанию, зачастую бывают слишком переоценены. Самые яркие таланты могут зарабатывать примерно одинаковые деньги в любой компании, или, по крайней мере, их заработки будут практически одинаковыми независимо от места работы, как и требует того их высокая компетенция. Поэтому в большинстве случаев разница между предложениями не будет основной мотивирующей силой, стоящей за переходом из одной компании в другую.

Зачастую именно нематериальные характеристики компаний привлекают новые таланты или отталкивают тех, кто уже получает хорошую компенсацию. Именно на этих характеристиках фокусируется Метод Мердока. Согласно The Economist, «каждая компания, нанимающая креативных людей, обязана думать о том, как использовать их сильные стороны для коммерческой выгоды, одновременно не подавляя их свободолюбия»¹⁰. Один из способов воплощения этой идеи в жизнь, говорит Джеймс Мердок, заключается в том, чтобы дать креативным сотрудникам свободу от того, что в Голливуде насмешливо называют «костюмами». «Однажды мне задали вопрос о том, что нужно для того, чтобы мы дали фильму зеленый свет, – рассказывает Джеймс интервьюеру, – и ответ заключается в том, что мы на самом деле никогда не даем зеленый свет. Мы попросту не даем красный свет до тех пор, пока остановить производство становится невозможно»¹¹. Признание, что творческие люди получают подобную поддержку, когда у них хватает на это смелости, служит ключевым компонентом Метода Мердока. Это как минимум отчасти объясняет, почему Руперт никогда не запрещал выпуск «Титаника», несмотря на превышение суммы производственных затрат, заставивших бухгалтеров буквально сгрызать карандаши в своих руках. Инстинкт, которому следовал Руперт, оказался верным, поскольку «Титаник» стал одним из самых прибыльных фильмов в истории кинематографа. Основная посещаемость создавалась за счет подростков и даже еще более юных девочек, готовых платить за многократное посещение кинотеатров, чтобы впадать в экстаз при виде Леонардо Ди Каприо¹² и наслаждаться музыкой и великолепными спецэффектами, ставшими возможными лишь благодаря тому, что Руперт одобрил бюджеты, которые, согласно некоторым оценкам, увеличили стоимость фильма настолько, что она превысила стоимость работ по созданию самого лайнера с несчастливой судьбой¹³.

Как ни странно, метод привлечения и удержания людей, необходимый каждой компании, полагающейся на творческий потенциал своих сотрудников, настолько интуитивен, что я даже сомневаюсь в том, что и сам Руперт сумел бы описать его словами, если об этом его попросить. Основываясь на десятилетиях наблюдений за Рупертом в действии, я думаю, что смогу это сделать сам. Метод включает шесть основных компонентов.

Первый:преданность – это улица с двусторонним движением. Преданность Руперту и компании основана на его преданности своим сотрудникам. Что и происходит в реальности. Я помню, как Руперт летал из Нью-Йорка в Лондон и обратно, чтобы посетить похороны одного из своих шоферов. Я видел, как он бросал все свои дела, чтобы организовать медицинскую помощь в Америке, в лучших специализированных больницах мира для успешного лечения редкого, обычно смертельного заболевания, поразившего лондонского сотрудника. Излечившись, тот счастливо продолжал работать в компании в течение долгих десятилетий вплоть до ухода на пенсию и был более продуктивным, чем когда-либо. Я видел, как Руперт организует щедрые платежи вдове обозревателя и преданного сотрудника, который по глупости отказался от своих пенсионных прав ради мгновенной денежной компенсации. С позволения Руперта я встретился с ней и одобрил план, выходивший за рамки того, что требовалось от Руперта. Если мне не изменяет память, речь шла о порядке оплаты, равной той сумме, которая причиталась бы ее мужу в качестве пенсии, если бы тот от нее не отказался. На этом история не закончилась. Руперт решил, что было бы уместно навестить вдову, и после этого визита с соболезнованиями, чашечки чая и, как мне сказали, немалого количества пролитых вдовой слез, он увеличил сумму в сравнении с тем, что изначально поручил мне предложить ей, несмотря на то что женщина не просила о помощи. Я видел, как он переводил своего давнего сотрудника с позиции, которой тот более не мог соответствовать на должном уровне, на специально созданную под него должность вместо того, чтобы отправить его на пенсию, руководствуясь целью сохранить его достоинство.

Второй:большое значение имеют этикет и вежливость. На корпоративных выездах Руперт лично распределяет жилье для сотен своих сотрудников и гостей. Человека, имеющего сложности с передвижением, поселят в доме без лестниц. Если на тропический курорт внезапно обрушится резкое похолодание, проснувшись с утра, вы найдете у себя за дверью теплую куртку. Так, Эндрю Нил, которого никто не считает подхалимом Мердока и который покинул компанию в результате некоторого разногласия, рассказывает, как с ним обращался Мердок: «За одиннадцать лет мы с Рупертом обменялись всего несколькими резкими словами по телефону: он практически всегда относился ко мне с уважением, вежливостью, а иногда даже с добротой»¹⁴.

Третий:важно понимать и реагировать на потребности окружающих вас людей. Когда моя жена Сита работала на губернатора Нью-Йорка и Мердоки жили в доме неподалеку в предместьях города (задолго до того, как я встретил Руперта), Сита и Мердоки поочередно оплачивали счет за свои частые совместные ужины. Не упоминая об этом вслух, Руперт всегда, когда приходила его очередь платить за ужин, выбирал рестораны в том же ценовом диапазоне, который могла себе позволить Сита, а ее зарплата в штате Нью-Йорк составляла лишь небольшую часть его дохода. И он всегда подстраивался под мое расписание, если мне требовалось быть в большем количестве мест, чем я физически мог себе позволить. Это немаловажно, если учесть его собственный интенсивный график.

Четвертый:лидер должен обеспечивать поддержку сотрудникам в кризисных ситуациях. Когда Ребека Уэйд, на тот момент бывшая редактором The Sun, провела достаточно длинную ночь в тюрьме после жесткого конфликта со своим крутым мужем, телезвездой Россом Кемпом, в ходе которого она разбила ему губу, Руперт пришел, чтобы вызволить ее из заключения. Судьба распорядилась так, что супружеский конфликт произошел в тот день, когда Руперт был в Лондоне. Уоппинг гудел от слухов и предположений, кому же предстоит занять место Уэйд. Этим человеком оказался временный заместитель: не кто иной, как сам Руперт Мердок, продемонстрировавший свою верность сотруднице, попавшей в серьезную ситуацию, преданную широкой публичной огласке. Уэйд, бывшая ярким борцом с домашним насилием, оказалась в более чем неловкой ситуации, причинив телесные повреждения собственному мужу. Заняв кресло редактора, Мердок объявил всем и каждому в отделе новостей The Sun о том, что они «должны чертовски быть уверенными в том, что работают над действительно стоящим выпуском… мне не нужны помойные публикации», – закончил он спекуляции на тему замены Уэйд.

Чтобы окончательно подавить любые спекуляции на скандальную тему, после освобождения Уэйд Мердок попросил ее заказать столик на двоих в ресторане, где их точно увидят вместе. И пока Уэйд находилась дома и готовилась к вечеру, Руперт редактировал газету. Безусловно, Уэйд была фавориткой Мердока – достаточно проанализировать ее возвращение на высокую должность после изнурительного судебного процесса и оправдания в связи с хакерским скандалом, и мы не можем быть уверенными в том, что в случае любого другого сотрудника он поступил бы так же, как поступил в ситуации с Уэйд. Но, основываясь на собственном опыте, я могу с уверенностью предполагать, что он повел бы себя аналогичным образом.

Пятый:важнейшую роль играет доброе отношение. Независимо от того, рассчитывает ли Руперт на взаимность или это является лишь следствием данного матерью воспитания и проявлением инстинктов, он всегда может дать понять окружающим, что, когда того требует ситуация, он способен проявить доброту. Однажды, когда мы были в Аспене, Руперт, известный своим безрассудным поведением на спусках со склонов, повредил колено и нуждался в операции. Вечером накануне его операции Сите сообщили по телефону, что ее отец, который на тот момент находился в Балтиморе, был серьезно болен. Руперт договорился, что я полечу обратно в Нью-Йорк на его самолете, который поменяет место стоянки, пока сам он будет восстанавливаться после операции. Я позвонил Мердоку на мобильный, когда тот был по пути в больницу, и попросил разрешения взять с собой в Нью-Йорк жену, чтобы она могла успеть на поезд в Балтимор и увидеться с отцом. Он согласился. Когда мы сели в кресла, пилот объявил, что первую посадку мы совершим в Балтиморе, а не в Нью-Йорке – Руперт проинструктировал пилота об изменениях, когда приехал в больницу. Поскольку Руперт предпочитал не афишировать подобные жесты и потому, что он, несомненно, считал организацию подобных вопросов вполне рутинным делом по пути на хирургическую операцию, этот и другие подобные случаи, как правило, не предаются широкой публичной огласке.

Ну и, наконец,скромность. С частотой, которая порой противоречит его репутации безжалостного человека – репутации не вполне заслуженной, – Руперт чаще всего ведет себя со скромностью, граничащей с робостью. Это может быть одним из проявлений других упомянутых мною характеристик, но даже если и так, подобное качество заслуживает отдельного упоминания. Руперт при всех своих возможностях и готовности применять власть кажется человеком, который делает это с учетом интересов окружающих. По крайней мере, так было на моем опыте. Однажды, когда я был в Лос-Анджелесе, Анна пригласила меня спокойно поужинать с Рупертом у них дома. На следующий день у Руперта было запланировано выступление, где я не мог присутствовать, поскольку рано утром улетал в Нью-Йорк. Непосредственно перед самим ужином Руперт вручил мне черновик с текстом речи, которую он должен был произносить на следующий день на съемочной площадке Fox перед аудиторией, состоящей из примерно 250 аналитиков, инвесторов и различных финансистов. Беглое ознакомление с текстом говорило мне о том, что это был один из тех редких случаев, когда Руперт был слишком занят заключением важной сделки, чтобы оповестить сотрудников по связям с общественностью о том, что именно он хотел сказать в своем выступлении. В результате текст представлял собой скучную и банальную декламацию, сплошь состоящую из бизнес-клише – нудное предисловие к яркому заявлению о крупном приобретении. Мы сидели в кабинете, Анна, как обычно, занималась рукоделием, прислушиваясь к тому, как Руперт интересуется моим мнением об этой речи. После того как я объяснил, почему именно я считаю, что она не соответствует его уровню ни интеллектуально, ни стилистически, последовала долгая пауза. «Возможно, Ирвина можно уговорить остаться еще на один день, дорогой», – сказала Анна. Руперт с долей скромности, которую я уже привык ожидать от клиента, ни разу, за редкими исключениями, не просившего меня подстроить свое расписание под его собственное, пробормотал нечто, прозвучавшее похоже на то, что он считал бы безусловно неплохой идеей. Как и в большинстве других случаев, Руперт был слишком тактичен, чтобы просить меня изменить свои планы в угоду его сиюминутным нуждам. И, как обычно, Анна очень вежливо вмешалась и дала своему мужу неплохой совет. Итак, я остался, и вместе мы заменили значительную часть содержимого текста на более предметное обсуждение вопросов, которые на тот момент волновали Руперта. Я всегда считал, что в тот момент, когда Анна оказалась выброшенной за борт, прочный корабль Мердока потерял часть пускорегулирующего устройства, и ему потребовалось значительное количество времени, чтобы выровнять килевой крен.

Эти характеристики лежат в основе Метода Мердока по управлению людьми, они отражены в его ежедневном взаимодействии с сотрудниками и помощниками. Но так бывает не всегда и не при любых обстоятельствах. Временами он выходит из себя, иногда стремясь намеренно быть жестким, а иногда в силу одолевающей его нетерпеливости. Любой сотрудник, который становится объектом его гнева или нетерпения, вероятнее всего, будет помнить о случившемся еще долгое время после того, как инцидент будет исчерпан. Руперт может внезапно менять свое мнение о сотруднике, независимо от продолжительности его работы в компании, от благосклонного к неблагосклонному. Лучше всего описывает это Барри Диллер: «Сила личности Руперта, его обаяние и харизма настолько велики, что они (сотрудники) убеждают себя в том, что так будет вечно. На самом же деле все дается взаймы… и люди должны это понимать»¹⁵. А когда Руперт приходит к судьбоносному решению, он зачастую делегирует обязанности по информированию сотрудника о том, что он или она впали в немилость, и о вытекающих из этого последствиях, кому-то другому. Такой подход нельзя назвать истинным проявлением мужества.

Когда он решил разойтись с Ричардом Сирби, с которым они были дружны на протяжении 50 лет, с которым он делил комнату в Джилонгской гимназии и который возглавлял несколько компаний News в течение более чем десятилетия, «он отправил Сирби короткое уведомление» через своего подчиненного¹⁶. Существуют разные мнения о том, спровоцировал ли разрыв сам Сирби или же сам Руперт больше не видел причин держать поблизости бывшего друга и соратника. Неважно: это неприглядная характеристика Метода Мердока, которая, однако, компенсируется его многочисленными преимуществами. Руперта можно описать словами певца и поэта Боба Марли: «Он не идеален… потому что идеальных людей не бывает». Но сам тот факт, что большое количество коллег, вот уже долгое время работающих с Рупертом, и многие из тех, кто подобно Диллеру, покинул компанию, продолжают хорошо о нем отзываться, предполагает, что персональные отношения Руперта со своими коллегами относятся к чистым активам его организации.

Метод Мердока по привлечению и удержанию ярких талантливых сотрудников помимо прочего включает в себя впечатляющую демонстрацию корпоративного успеха. Он считает, что сотрудники, особенно талантливые и продуктивные, предпочтут работать в успешной компании, которая наделена силой влияния в той же степени, что и возможностью платить хорошие деньги. «Люди хотят ощущать чувство гордости за компанию, на которую они работают», – сказал Мердок интервьюеру Джону Кэссиди¹⁷, поэтому в его практике всегда было показывать сотрудникам, насколько важную роль играет корпорация News и, соответственно, они сами. Корпоративные встречи в высшей степени щедры, это один из немногих примеров, когда Руперт склонен отдавать распоряжения в стиле «деньги не имеют значения» своим ответственным директорам. На встречи приглашаются и выступают известные политики и герои новостей. Среди гостей бывает множество знаменитостей из мира кино.

• На один корпоративный выезд в Аспене, штат Колорадо, был приглашен бывший президент Никсон, чтобы выступить с большим обращением, и он ошеломил репортеров со всего мира своим 75-минутным геополитическим обозрением без единой заметки (его выступление было омрачено лишь финальным моментом, когда, ответив на несколько вопросов, Никсон посмотрел на Анну и Ситу и спросил, нет ли вопросов «у девочек»).

• На другом выезде в Сан-Валли, штат Юта, были собраны все чемпионы по фигурному катанию – они сделали вечернее представление под музыкальные хиты фильмов компании Fox Movies. И, как будто все это было недостаточно впечатляющим, импресарио конференции организовали еще одно вечернее представление с участием цирка Дю Солей в полном составе.

• На другой встрече, которая на этот раз проходила на гольф-курорте в Пеббл-Бич, штат Калифорния, Руперт продемонстрировал охват глобальной медиакомпании своей аудитории, состоявшей примерно из шестисот директоров, редакторов, репортеров и гостей, пригласив Тони Блэра, Билла Клинтона, Николь Кидман, Арнольда Шварценеггера, Эла Гора, Шимона Переса и множество других знаменитостей. Воспоминания об этой конференции, содержание которой имело такое же значение, как и ее роскошь, переполняли меня, когда в 2014 году я вернулся в Пеббл-Бич, чтобы выступить с речью перед международной группой отельеров. И хотя с тех пор прошло восемь лет, практически все местные сотрудники отлично помнили конференцию News Corp. как по причине длинного списка знаменитостей, так и в силу большого отряда вооруженной охраны, который патрулировал территорию и отель. Мне напомнили звездное явление Билла Клинтона, когда он поблагодарил Руперта за приглашение: «Я прекрасно провел время. Сейчас в моей жизни такого уже не бывает. Когда я был в политике, мы всегда пытались взывать к Первому закону Клинтона, который гласит: «Если вы хорошо проводите время, возможно, вы должны находиться где-то в другом месте». Аудитория, состоявшая далеко не из одних лишь многочисленных представителей либеральных голливудских демократов, с восторгом восприняла его слова. К несчастью для Эла Гора, который был вице-президентом Клинтона, его выступление – слайд-шоу на тему глобального потепления (которое сегодня называется «климатические изменения» – что служит более эластичной концепцией) – было представлено в такой неживой манере, что один шутник подметил, насколько повезло Гору в том, что мимо не пробежала собака.

• Он сделал это и еще на одной из корпоративных встреч, проходившей на острове Хейман, куда были приглашены премьер-министр Австралии и некоторые из его предшественников. Учитывая важную для страны роль медиакомпаний Мердока, они произвели немалое впечатление на большой контингент репортеров и директоров News’ Australian. Там, конечно, был и Тони Блэр, решивший оценить свои перспективы по завоеванию поддержки Руперта в новых общенациональных выборах в Британии, равно как и позволить Руперту оценить себя самого. Когда Руперт проигнорировал мольбы своего персонала ограничить количество приглашений количеством доступных комнат и пригласил больше гостей, чем мог бы вместить отель на острове, он попросту нанял круизный лайнер, пришвартовал его у берега и использовал его для расселения сотрудников и тех гостей, которым не хватило комнат. Хейман – единственное место, где мои сигары в большей степени привлекали, а не отталкивали окружающих, поскольку оказалось, что дым отпугивал огромных крыланов, круживших над нашими головами. Когда я заметно отшатнулся при виде этих поистине уродливых существ, роившихся в воздухе, Руперт распорядился, чтобы каждое утро на мой балкон приносили корзины фруктов, служащие приманкой для крыланов, я не смог в полной мере оценить эту шутку, в отличие от горничных, которые оказались конечными бенефициарами и корзины перешли в их распоряжение.

Одна из целей корпоративных встреч заключалась в демонстрации силы и успеха организации, ее близких отношений с главными ньюсмейкерами, и в то же время все это каким-то образом убеждало присутствующих в том, что позиция Мердока как «аутсайдера» остается неизменной. Способность компании успешно привлекать и удерживать талантливых сотрудников со стремлением к разрушению устоявшихся порядков, пожалуй, лучше всего иллюстрирует история человека по имени Дэвид Хилл, австралийского гения особого рода.

Хилл представляет собой интересный пример, о котором стоит рассказать подробнее, поскольку он иллюстрирует то, как именно Руперту всегда удавалось успешно находить и удерживать руководителей и креативных, и талантливых в управлении одновременно. Я впервые встретил Дэвида, когда Руперт привез его в Лондон из Австралии, чтобы спасти Sky Sports, канал, приносивший на тот момент огромные убытки¹⁸. Среди противников Мердока ходила шутка: «Чем отличается лох-несское чудовище от Sky Sports? Есть люди, которые видели лох-несское чудовище в реальности». На одной из наших первых встреч Хилл продемонстрировал Руперту, мне и избранным гостям, как именно, по его мнению, следовало транслировать матчи игры в крикет. Новый способ отличался от традиционных трансляций, во время которых съемка велась одной камерой, стоящей за спиной отбивающего игрока (по крайней мере, именно там, насколько я понимаю, она была установлена). Я не фанат крикета, и я не могу ручаться за полную точность своих описаний производственного режима, который благодаря усилиям Хилла вскоре стал устаревшим, но я могу с уверенностью говорить о том, что телетрансляции Хилла были поистине захватывающими. Дэвид настоял на изменении бюджета, допускавшего использование всего лишь четырех камер. После просмотра матча или его части Руперт спросил у Дэвида, сколько камер было задействовано. «Восемь», – был ответ. «Прекрасные изображения», – сказал Руперт.

Мало кто помнит, насколько плохо был представлен спорт на британском и американском телевидении. Затем пришел Дэвид, который, по его словам, одно время хотел стать экономистом, но, как любит говорить он сам, «слава богу, этого не произошло». Подкрепленное готовностью Мердока взять на себя огромные риски в участии в аукционах на право получить трансляцию и энтузиазмом Чейза Кэри, спортивное телевещание изменилось. Инновации Хилла включали постоянное отображение счета, обсуждения за «круглым столом» перед началом игры и расширяли возможности использования технологий так, чтобы задействовать звуковые спецэффекты, многочисленные камеры, наложение желтой линии первого дауна в американском футболе, зону удара в бейсболе, траекторию прохода шайбы, творческие трансляции автогонок, прямые репортажи с поля игры и много другое¹⁹. Превращение спортивной трансляции в событие, которое нельзя пропустить, играло критически важную роль в успехе каналов Sky и Fox, настолько важную, что, когда Мердок и Чейз Кэри в итоге решили побороться с каналом ESPN за первенство в спортивном вещании, вступив в единоборство не только с этим доминирующим на рынке каналом, но и с каналами NBC и CBS, они освободили Дэвида от других задач и привлекли его к работе по созданию и запуску Fox Sports 1, который наряду с каналом Fox Sports 2 остается собственностью Мердока.

Решение запустить новый канал было основано на привлекательности спорта для молодых зрителей, а следовательно, и для рекламодателей. Рекламодатели жаждут получить выход на молодых потребителей – покупателей автомобилей, диванов и других всевозможных товаров, уже приобретенных представителями более старшей аудитории. При этом молодые люди обладают практически безграничным аппетитом в отношении спортивных программ. Исход спортивного мероприятия неизвестен вплоть до финального свистка или звонка. Записывать трансляции, а затем пропускать рекламу будет не лучшим решением, поскольку именно ожидание, неизвестный результат делают спортивные состязания такими волнующими. Молодые зрители, не имеющие возможности избегать просмотра рекламных роликов, повышают стоимость рекламы и увеличивают ее количество.

Именно на эти рынки и вывел Дэвид Хилл каналы Sky и Fox, и делал он это не единожды. Метод управления Руперта удерживал его на борту в течение 19 лет, несмотря на предложения, которые поступали к Хиллу по мере роста его славы в телевизионных кругах. Кроме того, соблазны заняться собственным делом и вести более разумное существование были не меньше. В какой-то момент Дэвид сказал мне, что он подумывал отказаться от работы с таким количеством трансляций – включая чемпионаты по многим видам спорта – в пользу покупки собственного канала в Тусоне, штат Аризона, и переехать туда со своей семьей. Должно быть, в то время он чувствовал себя более истощенным, чем обычно. Дэвид никогда не искал спокойной жизни, несмотря на то что спорт становился для него все более скучным занятием, о чем, впрочем, я не догадывался вплоть до нашей встречи в одном из вашингтонских баров.

Хилл оставался с Рупертом по нескольким причинам. Он получал хорошую зарплату, он мог связаться с Рупертом в любое время, при этом он пользовался преимуществами права действовать, не спрашивая разрешения; Руперт обеспечил его всем необходимым для успеха, что включало не только ресурсы, но и немалое пространство для маневров, позволив ему стать тем, что Чейз Кэри описывал как «исключительно редкая сила природы»²⁰. И однажды, когда мы с Дэвидом столкнулись лбами, я сумел почувствовать эту силу на себе.

Руперт попросил меня набросать черновик повестки предстоящего корпоративного собрания и передать его ему на рассмотрение. Дэвид достаточно выразительно говорил о том, как важно усиливать лояльность к бренду, и поэтому я выделил для него время на часовую презентацию по этому вопросу. Дэвид никогда не считал эти встречи полезными для себя и отказался от выступления. Я обратился к Руперту, который заставил Дэвида согласиться на участие, что тот и сделал. Тогда я победил или только решил, что победил.

Повестка была составлена должным образом и включала презентацию Дэвида. Когда мы – примерно шесть сотен директоров, их жен и гостей – вернулись после ланча, чтобы послушать Дэвида, он вышел на сцену и попросил нас достать конверты, которые он прикрепил с обратной стороны наших стульев – просто положить их на стулья или на рабочие столы было бы недостаточно театральным жестом. Мы послушались. «Откройте их». И снова мы выполнили его просьбу и нашли внутри бейсбольные кепки с логотипами Fox Sports. Мы надели их, сотни из нас. Хилл посмотрел на присутствующих и объявил: «Это называется брендинг», – затем сошел со сцены, чтобы вернуться туда спустя время, которое показалось мне вечностью, и уже выступить с информативной речью. Гейм, сет и матч за Хиллом в победе над двойной командой в виде смеющегося Мердока и слегка наказанного Стелцера.

Неудивительно, что Дэвид оставался в Sky, а затем в Fox практически два десятилетия, а когда он ушел, чтобы основать собственную производственную компанию, то сказал интервьюеру: «Мой опыт работы на Руперта Мердока, Чейза Кэри (бывшего операционного директора News Corp) и Питера Чернина был настолько приятным, насколько это возможно в принципе»²¹. Мердок профинансировал стартап Хилла²².

Успех Руперта в работе с Хиллом и остальными не менее талантливыми и востребованными людьми становится более примечательным в силу того, что его планы по передаче дела в руки своих детей хорошо известны окружающим, и это подразумевает, что место главного человека в компании останется недоступным даже для самых талантливых директоров. Это была проблема, которую Мердок не мог решить до конца, и в итоге он потерял несколько чрезвычайно талантливых руководителей, решивших открыть свои собственные бизнесы, которые в большинстве случаев оказались невероятно успешными в финансовом отношении. Барри Диллер ушел из Fox Broadcasting и 20th Century Fox, потому что династические планы Мердока не позволяли ему занять контролирующую должность.

«Тогда он сказал мне, без холода в голосе, без язвительных интонаций, а просто констатируя реальный факт: «В этой компании есть только один директор»²³. Итак, они разошлись, но прежде их сотрудничество привело к созданию инновационного телесериала «Симпсоны», формата мини-сериалов и к запуску сети Fox Television, призванного стать конкурентом большой тройки: каналов ABC, CBS и NBC, олигополии, которая как минимум до конца XX века «доминировала в трансляции национальных и зарубежных телевизионных новостей»²⁴.

После ухода от Мердока Диллер основал компанию IAC/InterActive Corp., которая состоит из более чем 150 брендов, включая несколько сайтов онлайн-знакомств, обращающихся на рынке под управлением материнской компании The Match Group, а также имеет важные доли в туристических сайтах Expedia и Orbitz. Ее чистая стоимость, согласно подсчетам Forbes, составляет примерно 3,1 млрд долларов²⁵. Питер Чернин, руководивший как кино-, так и телепроизводством компании Fox, сейчас возглавляет собственную инвестиционную и консультационную группу с рыночной стоимостью в 200 млн долларов²⁶. Оба бывших редактора и руководителя Sky, Эндрю Нил и Кельвин Маккензи, активны в медиаиндустрии, и можно с уверенностью предположить, что их финансовое положение не вызывает беспокойства.

Конечно, не все те люди, которых Руперт перестает считать полезными для своего бизнеса, уходят, чтобы стать предпринимателями-миллионерами. И, конечно, не все они уходят на приятных условиях. Здесь нет ничего удивительного, если учесть напряженную атмосферу в News, периодическую и неожиданную переоценку Рупертом их ценности и необходимости, предполагаемой или реальной, а также и замену высшего руководства покупаемых компаний, как было сделано в отношении Myspace и British Sky Broadcasting, что в одном случае привело к катастрофическим последствиям, а в другом стало основой великого успеха.

Метод Мердока по защите активов применяется не только к талантливым руководителям, за которыми с очарованием ухаживают, демонстрируя корпоративную силу и, конечно, предлагая хорошие деньги, но также и в отношении интеллектуальной собственности. При необходимости прибегая к судебной помощи. Когда Руперт совершал свою первую вылазку в американский медиабизнес, он так и не смог найти юридическую фирму, готовую представлять его интересы. Сегодня у него нет подобных сложностей, хотя он в основном полагается на внутреннюю команду юристов в большинстве рутинных вопросов.

Недавняя проблема, связанная с ИС корпорации News, возникла из-за человека, который был не кем иным, как Барри Диллером, бывшим председателем и генеральным директором Fox, Inc., материнской компании Fox Broadcasting и Twentieth Century Fox.

По словам председателя Fox Studios Джо Рота, подобно Руперту, Диллер предпочитает: «Ситуацию, в которой он занимает позицию директора и создает свои собственные правила»²⁷. После ухода Диллера из Fox одной из нескольких основанных им компаний была компания под названием Aereo – она ретранслировала сигналы, получаемые от телевещателей. Диллер заявлял, что у Aereo не было необходимости в том, чтобы выплачивать какие-либо взносы за прием и последующую продажу телепрограмм с использованием собственных антенн. В отличие от предполагаемого воровства контента печатных изданий Мердока компанией Google, ведущего к снижению рекламных прибылей газет, Диллер покушался на саму бизнес-модель телевещателей. Телевещатели собирали взносы с кабельных и спутниковых компаний приблизительно в размере 3 млрд долларов ежегодно, в то время как Aereo занималась аналогичной ретрансляцией, не оплачивая контент. Руперт и другие телевещатели выдвинули иски и одержали победу в Верховном суде²⁸. Компания Aereo стала банкротом. Это яркая демонстрация того, что под угрозой оказалась компания Fox, которая могла завершить 26-летнее существование в качестве бесплатного эфирного телеканала (на самом деле зрители платят за просмотр своим вниманием, которое телевещатель перепродает рекламодателям), и необходимость перевести каналы в «модель подписки». Но, как оказалось, это было не обязательно.

В итоге юридическая защита интеллектуальной собственности Мердока и «контента» с точки зрения его успеха не так важна, как важен Метод Мердока, применяемый для привлечения и удержания талантливых сотрудников. Новые технологии и методы дистрибуции контента наряду с глобализацией выводят нелегальное распространение за пределы реальной правоприменительной практики в США, усложняя защиту ИС в суде. А усилия по убеждению китайского режима положить конец попустительству в отношении воровства ИС не приносят особых результатов. Говорят, что в каком-нибудь магазине в Пекине, расположенном в здании по соседству с магазином Apple, всего за доллар можно купить DVD с последним фильмом Fox еще до того, как выйдет его официальный релиз в Америке.

Fox и другие создатели контента с весьма скромными успехами тратят значительные суммы на то, чтобы заручиться помощью политиков, лоббируя необходимость положить конец подобному воровству.

Если бы мне потребовалось подытожить суть Метода Мердока по удержанию создателей интеллектуальной собственности в компании, то я бы сказал, что он сводится к четырем составляющим. Во-первых, щедрая денежная компенсация и привилегии, к которым можно отнести и прямой выход на Руперта. Во-вторых, мотивация и ставка на привлекательность корпоративной культуры, которая притягивает умы и непрестанно заставляет идти вперед. Эти факторы значат больше, чем просто ставки на финансовую составляющую. В-третьих, свобода действий, основанная на осведомленности Руперта в том, что риски могут вести к провалам, но в целом это не влечет за собой наказание. И, наконец, отказ от услуг и увольнение тех сотрудников, которые не приносят пользы.

Последний шаг относится к тем действиям, где Руперт предпочитает дистанцироваться – эта черта в целом характерна для многих руководителей, которые в иных ситуациях прекрасно чувствуют себя в условиях конфронтации. Чарльз Мур, официальный биограф кумира Мердока Маргарет Тэтчер, пишет: «Она не выносила личных конфликтов, несмотря на то что охотно вела жесткие споры с коллегами на разные темы»²⁹. Точно так же и Руперт в немалой степени стремился избегать неприятностей и оказываться один на один с увольняемым сотрудником в ситуации конфронтации. Его давний друг Вудро Уайэтт, оспаривая решение редактора News of the World о переводе еженедельной колонки в формат ежемесячной, довольно резко, но вполне справедливо описал суть неприятия личных конфликтов Рупертом: «Он невероятный трус! Он никогда не скажет вам в лицо ничего неприятного»³⁰. Вудро, безусловно, был человеком, которого Руперт неимоверно любил, и поэтому ему ни разу не довелось видеть Мердока в состоянии ярости. Однажды он заручился моей помощью в борьбе за сохранение за собой еженедельной колонки, очевидно, не осознавая того факта, что, когда речь заходит о желаниях редактора, совет консультанта и друга отходит далеко на второй план. «Дорогой Ирвин сказал, что снова поговорит с Рупертом о моей позиции», – я так и поступил, но сделал это лишь для того, чтобы передать Мердоку всю боль старого друга. Я не мог попросить его отсрочить эту казнь³¹. Лезвие топора коснулось еженедельной колонки в конце 1995 года. Времена, когда Вудро приходил к нам по утрам воскресенья, незадолго до восьми, в мокром после посещения бассейна халате, чтобы узнать о нашем мнении о его колонке, безвозвратно канули в прошлое.

В итоге недостатки Руперта как менеджера по персоналу не будут сдерживающим фактором для уверенных в себе и талантливых руководителей, когда в противовес им ставится комбинация из денег, возможностей Руперта и его стремления обеспечить сотрудников всеми ресурсами, необходимыми для успеха, которые он только может им предложить. Приходите к нам, фактически говорит он, и у вас будет карьера, наполненная волнующими моментами, как часть уникальной культуры в невероятно успешной компании, которая стремится сместить упрочившихся на своих местах конкурентов, не заслуживающих своих клиентов. И для нас это вызов – заменить их взгляд на мир глазами «истеблишмента», руководствуясь собственным видением того, как следует преподносить новости, развлечения и спорт всему миру. Если вы находите это заманчивым, поставьте подпись над пунктирной линией. Или же, как часто бывает и как это было со мной, просто согласитесь на словах и «приступайте к делу» – любимая фраза Мердока. Но, приходя в компанию, вы должны знать, что не только посвящаете себя работе, но и полностью принимаете новый образ жизни. Вы целиком и полностью посвящаете себя работодателю, который всегда будет присутствовать в вашем сознании, даже если он находится за тысячи миль от вас. Вы должны принять тот факт, что он в любой момент может стать причиной вашего волнения, даже тогда, когда вам очень этого бы не хотелось.