Книга: Метод Мёрдока. Как управлять медиаимперией, уничтожать политиков и держать в страхе конкурентов

Назад: Глава 2 Власть, политика и Метод Мердока

Дальше: Глава 4 Экономическое регулирование

Глава 3
Сделки

«Торгуйся жестко, но всегда держи свое слово».

Руперт Мердок, 1998¹

«Если Руперт остался у вас в долгу, то будьте уверены – однажды в будущем он обязательно так или иначе вернет вам этот долг».

Джон Мэлоун, Financial Times, 2009²

«Великое умение Мердока – снова и снова – заключается в том, чтобы инвестировать прибыль, которую приносит один бизнес, в развитие других, будь то создание газеты The Sun или телесетей Fox и Sky».

Дэн Саббах, Guardian, 2011³

«Руперт… является непревзойденным, возможно, самым крупным специалистом в области заключения сделок в мире, умеющим определять потенциал активов, а затем выкупать их, применяя самые изобретательные способы финансирования».

Эндрю Нил в своей книге Full Disclosure, 1996⁴

Некоторые считают Руперта скорее предпринимателем, чем журналистом, и в большей степени финансовым инженером, чем действующим руководителем. Это, безусловно, преувеличение, но вряд ли можно сомневаться, что в дополнение к так называемому органическому росту, Руперт выстраивает свою империю методом дальновидного предпринимательства. Конечно, и на его пути были серьезные неудачи, подобные сухим скважинам, которые бурят нефтяные компании в поисках одной-единственной, брызжущей нефтью, среди девяти бесполезных – той, что с лихвой окупит собой все неудачи. Он мог бы полагаться на юристов и банкиров в вопросах заключения сделок и даже обращаться к ним за предложениями в процессе обсуждения условий, но сами концепции и умение правильно складывать разрозненные части в единое целое безоговорочно принадлежат самому Мердоку. Он несет прямую ответственность за эту работу, в то время как остальные коллеги играют лишь вспомогательную роль. Руперт – успешный предприниматель. Помимо денег, кредитных возможностей и эффективных предпринимательских методов у него есть репутация, над созданием которой он трудится с тех самых пор, когда он унаследовал крошечную газету своего отца. Это репутация порядочного человека, верного своему слову. Неважно, что думают о его политике, неважно, согласны ли участники переговоров с утверждением о том, что он огрубляет культуру, неважно, настораживают ли сотрудников регулирующих органов определенные аспекты сделок, все они единодушны в одном: Мердок умеет держать свое слово.

Это утверждение оспаривают уволенные сотрудники, включая Гарольда Эванса, выдающегося редактора The Sunday Times, который проработал в издании с 1967 по 1981 год, а затем занял должность редактора The Times, где оставался до тех пор, пока Мердок не уволил его по причинам, которые каждый из них видит по-своему⁵. Его оспаривают и конкуренты, которых Руперт сумел обойти. Сюда же можно отнести и несколько безучастных сторонних наблюдателей за событиями в мире СМИ. Оценивая мнения сторон, выступающих за и против Мердока, я могу всего лишь полагаться на свой личный опыт, полученный более чем за три десятилетия, и на слова людей на противоположной стороне сделок Мердока, а все они заверяли меня в своей безоговорочной уверенности в честности Руперта.

Однако этому ценному активу необходимо противопоставить статью пассивов в репутационном балансе Мердока. Прежде всего здесь будет репутация Руперта как человека, который переплачивает, или, по словам несостоявшихся конкурентов в торгах и некоторых наблюдателей, побуждает продавцов поднимать стоимость в сравнении с той, которая считалась бы справедливой в иных обстоятельствах. Кроме того, его причастность к колоритным таблоидам и то беззастенчивое удовольствие, которое приносит ему бульварная пресса наравне с дискомфортом, причиняемым истеблишменту, заставляют некоторых продавцов опасаться того, что Мердок с легкостью может опошлить контент любого вожделенного им бизнеса. Таков был пассив, с которым он участвовал в переговорах о покупке The Wall Street Journal. В итоге стоит принять в расчет и политику Руперта, и его нежелание скрывать свои взгляды от либеральных игроков, преобладающих в индустрии СМИ. Политическая позиция Руперта стала для Голливуда поводом к тому, чтобы противодействовать его появлению в либеральном заповеднике, где консервативные актеры жаловались на сложности в поиске работы. Они стали причиной громких стенаний нью-йоркских элит, вызванных покупкой Мердоком газеты New York Post. Руководствуясь позицией Руперта, несколько кабельных каналов отказались предоставить возможность вещания каналу Fox News Channel, сопернику олигополии либеральных сетей.

Вряд ли можно сомневаться в том, что при общем рассмотрении предпринимательские ходы Руперта в целом были феноменально успешными. Он сумел создать высокодоходную медиаимперию, имея на руках лишь крошечное наследство в виде одной газеты, ведущей борьбу за выживание. Это ему удалось не потому, что он полагался на приток капитала от своей крошечной газетенки, и не потому, что он убеждал инвесторов в необходимости выделить средства на нужную ему сделку, – во всяком случае, это не было первоочередной причиной. Руперт в значительной мере полагался на новые приобретения: покупку газет, кинокомпаний, телестанций и множества других активов того, что сегодня является бизнесом, отделившимся от медиахолдинга News Corp. – News Corp, одной из крупнейших мировых издательских компаний, включающей все печатные издания и HarperCollins, а также 21st Century Fox, развлекательную и новостную компанию, куда входят кабельные и широковещательные телесети и киностудии наряду с сопряженными бизнесами, определенная часть которых была впоследствии распродана.

Но в этих сделках есть кое-что, отличающее их от обычных сделок. Их успех, как минимум, с точки зрения Мердока, не может определяться лишь скрупулезными подсчетами или подробным изучением прибылей и убытков и отдельных транзакций. Их необходимо рассматривать в контексте долгосрочной жизнеспособности и перспективы роста бизнеса. Также необходимо учитывать и неэкономические факторы, так называемую «психологическую прибыль», которая уже упоминалась в предыдущей главе. The New York Post, которую Руперт заново приобрел после продажи, подчинившись правилу запрета на перекрестное владение СМИ, никогда не была прибыльным бизнесом. Но, по любым оценкам, за исключением общепринятой, она была успешной – и с точки зрения определенной доли власти, и хорошего повода для Руперта ежедневно появляться в офисе. Я помню, как однажды вечером мы с Рупертом, отужинав в спокойной обстановке, гораздо позже обычного вышли из ресторана под названием «21». Это одно из популярных мест среди успешных людей нью-йорка. Среди них политики (губернатор Нью-Йорка Хью Кери, Тед Кеннеди, Ричард Никсон), знаменитости (Лоренс Харви, Лорен Бэколл) и бизнесмены (Аристотель Онассис). Словом, заведение со статусом: как-то раз, в мои ранние годы, в ответ на вопрос, где оставить пальто, хостес на входе сказал, что у них нет гардеробных, поскольку у всех посетителей есть личный шофер.

Когда мы с Рупертом поднялись из ресторана на улицу, собираясь пешком прогуляться до Пятой авеню, где располагались наши респектабельные апартаменты, Руперта остановил незнакомец и сказал: «Благослови вас Господь, мистер Мердок, за то, что вы спасли New York Post». Для Руперта это было равноценно благословению, которое он однажды получил от кардинала Джона O’Коннора за сохранение рабочих мест для огромного числа католических прихожан среди сотрудников прессы.

То же самое произошло и с The Wall Street Journal (технически Dow Jones), за которую Мердок заплатил 5,7 млрд долларов, и несколько лет спустя 2,8 млрд от этой суммы ему пришлось списать в убытки. Несмотря на все убытки, это приобретение было тогда и остается по сей день воплощением давней мечты, о чем невозможно пожалеть. Точно так же, как учреждение серьезного издания The Australian и покупка британских The Times и The Sunday Times, приобретение The Wall Street Journal наделяло Мердока определенной респектабельностью, не говоря уже о силе влияния, которую никогда не принесет ни убыточный нью-йоркский таблоид, ни его прибыльные британские аналоги. Покупка трех новых изданий – The Australian, Times Newspapers, The Wall Street Journal – не вносила особого вклада в общую прибыль компании, а иногда, судя по традиционным расчетам, даже определенно вредила ей. Тем не менее Руперт считает, что каждое из этих трех приобретений, особенно если считать их частью общей конструкции компании, которой они сегодня и являются, было более чем оправданно. К тому же строка убытков в общем балансе вполне приемлема, особенно если рассматривать ее в контексте династических амбиций.

Нельзя сказать, чтобы Руперт любил убытки. Купив свои издания в Великобритании, он изначально попрощался с убытками. Позднее он предпринимал аналогичные шаги и в отношении The Wall Street Journal. Но снизить объемы затрат Руперту удавалось далеко не всегда – достаточно вспомнить его опыт управления стабильно убыточной New York Post. Тем не менее, когда речь заходит о газетах, он не желает сдаваться своим бухгалтерам и руководителям и уходить из этой сферы. Он считает, что новостные газеты имеют нематериальную ценность, которую можно превратить в материальную в контексте глобального медиаконгломерата с охватом News Corp.

Нет никаких сомнений в том, что собственные издания в США, Австралии и Великобритании наделяют Руперта властью, позволяющей ему влиять на определенные события, и это влияние выходит за границы тех стран, в которых публикуются его газеты. В свою очередь, такая власть наделяет бизнес драйвом и необычным шармом. Способностью привлекать руководителей и журналистов, движимых желанием выполнять работу, результаты которой не менее важны, чем финансовые показатели. Она обеспечивает особый компонент, которого не найти в большинстве других рабочих должностей – актуальность и безотлагательность. Это форма компенсации, которую компания может предложить талантливым редакторам, художникам и руководителям, жаждущим волнения спонтанности, необычайных историй и обмена головокружительным опытом. Среди всего этого далеко не последнее место занимает общение с тем, кого Эндрю Нил называет «одним из умнейших людей в бизнесе, обладающим неутомимым и безжалостным умом»⁶ – описание, которое, как подтверждает мой личный опыт, столь же верно, сколь и приукрашено. Покупая издание, Руперт получает нечто большее, чем печать и заголовки. Он приобретает интеллектуальный капитал, который можно использовать. Это находчивые репортеры с бесчисленным количеством контактов, обозреватели, которых можно отнести к одним из лучших аналитиков среди журналистов, архивы и данные, открывающие новые пути к монетизации, важные фигуры, которые Руперт способен передвигать по своей глобальной шахматной доске, когда такую необходимость еще даже нельзя предвидеть. Как-то по завершении одной из закрытых встреч со своими руководителями и редакторами Руперт подытожил: «Я не могу представить другую жизнь, которая была бы столь же интересной, волнующей и продуктивной, как жизнь, проведенная в эпицентре медиареволюции».

В итоге владение тремя активами, дающими возможность влиять на общественную политику, позволяет ему выполнять свое обязательство перед родителями и использовать выбранную профессию во благо человечества. Будучи молодым человеком с непреодолимым стремлением проложить собственный путь в Лондоне, отец Руперта писал своему отцу, преподобному Патрику Мердоку: «Мое единственное желание, скорее всего, заключается в том, чтобы стать полезным для мира, по-настоящему полезным для самых важных целей»⁷. Критики склонны рассматривать отсылки Руперта на влияние Кита не иначе как придуманное им циничное оправдание своей непрерывной гонки за возрастающей властью. Я думаю, они ошибаются, разве что Руперт является непревзойденным актером и искусно притворяется в личных беседах, когда обсуждает со мной влияние родительских наставлений на свою жизнь. По крайней мере, в этом случае он владеет достаточными актерскими навыками, чтобы меня обмануть.

Стремление Мердока к тому, чтобы поставить истеблишмент в неудобное положение, непременно идущее фоном, будь то заключение сделок или редакторская позиция, всегда накладывает свой отпечаток. Оно определенно сыграло роль в его настойчивом преследовании The Wall Street Journal. Если только, конечно, Руперт не видел покупку этого бизнеса как возможность получить ту самую респектабельность, благодаря которой он и сам стал бы частью столь презираемого им истеблишмента, как кто-то однажды предположил. В любом случае эта битва стоит того, чтобы ее пристально рассмотреть, поскольку в ней было задействовано множество характеристик той концепции, которую я называю Методом Мердока.

Первая характеристика – это терпеливость Руперта, достоинство, которое нечасто приписывают этому, казалось бы, импульсивному магнату. В течение более двух десятилетий Руперт периодически говорил мне о своем желании выкупить The Wall Street Journal, и у меня никогда не было сомнений в том, что если он сможет этого добиться, то покупка принесет ему не меньшее, а возможно, и большее удовлетворение, чем покупка The Times и Sunday Times. (Однажды он упомянул, что был бы готов променять всю свою компанию на один-единственный бизнес – The New York Times – и власть, которой наделяло это издание, но я не воспринял слова Руперта всерьез. Ведь в то время канал Fox News обеспечивал национальное влияние, более чем равное по силе влиянию The New York Times.)

В течение долгих лет Руперт внимательно следил за действиями каждого из членов семьи Бэнкрофтов, контролирующих акционеров, в некотором смысле преследуя их на расстоянии. Бэнкрофты владели The Wall Street Journal с 1902 года – считалось, что этот актив стоил немногим меньше половины текущего состояния семьи, насчитывавшего примерно 2,5 миллиарда⁸. В результате перемен в индустрии СМИ и вследствие семейной политики невмешательства в работу – которая, по существу, сводилась к тому, чтобы дать сотрудникам полный карт-бланш – приток дивидендов планомерно снижался, а вместе с ним снижалось и желание некоторых членов семьи удерживать бизнес, который превращался в трофей и образец серьезной журналистики, но одновременно приносил все большие финансовые потери. Руперт терпеливо ждал того момента, когда хотя бы несколько членов семьи ощутят на себе гнетущее влияние падающего в цене актива.

В дополнение к проявлению терпеливости в преследовании The Wall Street Journal, Руперт полагался на еще одну важную особенность Метода Мердока – на уже знакомую нам движущую силу «мы против них». Здесь не стоит ошибаться: обе стороны были прекрасно осведомлены об этом аспекте борьбы за контроль. Моя уверенность здесь основана не только на публичных заявлениях Бэнкрофтов, но также и на личных комментариях Руперта, которыми он в то время со мной делился. В практике британского бизнеса Мердока была организация крупных приемов с приглашениями по случаю многочисленных поездок Руперта в Лондон. Так он обеспечивал себе возможность встречаться и общаться с политиками, или, что более точно, обеспечивать их возможностью обхаживать себя самого. Один из таких приемов проводился в галерее Серпентайн. В один момент мы с Рупертом отдалились от толпы на пару минут, и он выразил свое негодование и разочарование, вызванные публичными выпадами болтливых Бэнкрофтов, которые освещала газета The New York Times. Таким образом, под видом обычного репортажа она маскировала свое стремление избежать реальной конкуренции со стороны принадлежавшей Мердоку Wall Street Journal.

Я не мог не вспомнить о том, насколько злила его необходимость доказывать, что он подходит для того, чтобы принять управление убыточной Times Newspapers Limited из рук 2-го барона Томпсона Флитского. На самом деле Руперт был единственным человеком, которому владельцы Times Newspapers Limited доверили, положившись на данное им слово, дальнейшие ежедневные публикации убыточного издания наряду с прибыльным Sunday Times. Тем не менее Мердоку пришлось согласиться на собеседование, призванное определить его благонадежность как будущего владельца британской газеты фактов. Исключительно мудрый и пользующийся всеобщим признанием Уильям Риз-Могг, занимавший должность редактора The Times до появления Мердока, а позже ставший обозревателем издания, помог Руперту преодолеть эту финальную преграду на пути к покупке Times Newspapers. Он обратил внимание на то, что юридический формализм не обеспечивал реальной защиты от возможных действий владельца, если тот решит нарушить данные обещания. «Я решил, что в сложившейся ситуации необходимо было опираться на выводы о характере претендента», – и Риз-Могг пришел к выводу, что Мердок сдержит свое слово⁹¹⁰, и это действительно было так.

Но сам процесс проверки был мучительным. И, конечно, когда российский олигарх и бывший сотрудник КГБ Александр Лебедев купил The Independent без какой-либо необходимости доказывать свою благонадежность как потенциального владельца (впоследствии его печатное издание перестало выпускаться), Руперт ворчал: «Агент КГБ отлично подходит на роль владельца газеты, а вот когда The Times решил купить я, то кто-то посчитал, что я недостаточно хорош как претендент». Эти слова он произнес три десятилетия спустя после того, как ему пришлось удовлетворить требования истеблишмента и правительства, чтобы стать владельцем The Times, – достаточно длительное время для того, чтобы переживать раздражение, вызванное унизительной процедурой.

Бэнкрофты открыто выражали презрение в адрес нескрываемой любви Мердока к сенсационной таблоидной журналистике. Рассчитывать на их одобрение в этом случае было нельзя, ведь многие из них считали, что издание призвано вызывать доверие общества. Подобное видение собственной попечительской роли не было чуждо Руперту, считавшему своим долгом выполнение отцовских предписаний, за единственным исключением: Руперт всегда знал, что эта роль подразумевает наличие прибыли, а создание прибыли требует личного участия в рабочих процессах издания. Многие члены семьи Бэнкрофтов, отошедшие от ежедневного управления The Wall Street Journal, игнорировали подобную необходимость. Более того, они считали, что бульварный стиль, а то и весь формат таблоида будет перенесен Мердоком, чье активное участие в работе своих предприятий было известно окружающим, в Journal, что отпугнет читателей и рекламодателей. Я догадываюсь, что Бэнкрофты верили легенде, согласно которой глава Bloomingdale’s однажды сказал Руперту, что в его торговом центре не будет рекламы издания Post, ведь оно настолько низкопробное, что «ваши читатели приходят в наши магазины только затем, чтобы воровать».

Бэнкрофты принадлежали к тому самому элитарному, снобистскому классу, который Руперт всегда недолюбливал. Как оказалось, их образ жизни значил для левого издания Guardian куда меньше, чем согласие продать свою газету Руперту: «Они живут жизнью благородных людей. Они разводят лошадей шоу-класса. Они ходят под парусами. Они занимаются фермерским хозяйством… Сначала они защищали свои принципы, а потом акции начали стоить 60 долларов за штуку». Одна из причин, заставивших Руперта приехать в Америку, заключалась в желании сбежать из общества, где члены самопровозглашенного английского высшего класса считали австралийцев скорее безграмотными американцами, чем истинными англичанами. Анна была особенно чувствительна к подобным проявлениям неуважения. Лесли Хилл, член семьи Бэнкрофтов, ушла из правления Dow Jones, написав письмо, в котором она говорила, что хорошие финансовые условия, предложенные Мердоком, не сумели перевесить «потерю независимой организации международных новостей с непревзойденным авторитетом доверия и честности»¹¹¹². В этих словах звучит недвусмысленный намек на то, что «честность» Руперта была под вопросом. Хилл и другие члены семьи Бэнкрофтов, а также их советники, согласные с ее точкой зрения, явно ссылались на New York Post или даже на The Sun, не принимая в расчет того, что The Australian, The Times и Sunday Times of London были принципиально иными и практиковали трезвый и грамотный подход в освещении новостей и мнений. В конце концов, Мердок понимает разницу между читательским и рекламным рынками, в условиях которых должны конкурировать разные газеты, и знает, как определить факторы успеха на рынке «непопулярной прессы», как он полушутливо называет его, и который он сам противопоставляет «популярной прессе» – своим любимым таблоидам. Таким образом, серьезные новостные издания остались без сенсаций. Мердок не собирался тратить миллиарды долларов на The Wall Street Journal лишь для того, чтобы потом уничтожить ее суть.

Третья характеристика Метода Мердока, которая была задействована в борьбе за The Wall Street Journal, дополняла терпеливость и возбуждение, вызванное адреналином, вырабатываемым формулой «мы против них». Она заключалась в создании инновационной структуры для преодоления всяческих возражений продавцов и сотрудников регулирующих органов. Бэнкрофты были обеспокоены не только стилем освещения событий Мердоком, но также и вероятностью искажений в подаче серьезных новостей для удовлетворения своих политических убеждений. Их беспокоило и то, что страницы мнений будут закреплены за обозревателями правых взглядов. Когда аналогичная проблема возникла в период охоты Руперта на издания Times, он пошел на то, что в Британии называют «обязательства». Чтобы развеять возражения правительственных регулирующих органов против нового приобретения, которое лишь увеличивало его и без того внушительную собственность и наделяло избыточной властью над общественными взглядами и мнениями, Руперт взял на себя обязательство дать независимому совету право утверждать и пересматривать его выбор редакторской кандидатуры¹³. В одном предвыборном цикле эта договоренность привела к высокой степени независимости, позволившей редактору The Times воздержаться от поддержки кандидата, бывшего фаворитом редактора The Sunday Times. И в 2016 году редактор The Times поддержал кампанию по сохранению членства в Евросоюзе, в то время как редактор The Sunday Times поддерживал кампанию по выходу из ЕС.

Существенные изменения по инициативе Руперта ограничивались переводом The Sunday Times в газетный формат со множеством разделов и перевод формата The Times из широкополосного в журнальный в ноябре 2003 года. Однако ни одно из этих изменений не нарушило его обязательств. Новая The Sunday Times с многочисленными разделами была порождением идеи Эндрю Нила, на тот момент ее редактора. Он был убежден, что дни единораздельных газет остались в прошлом. Сначала Нил отрепетировал со мной одну из нескольких своих презентаций в лондонском офисе, а затем мы направились в главный офис News Corp, чтобы обрабатывать Руперта. Нил объяснил, что его цель состоит в том, чтобы газета делилась на разделы в соответствии с интересами каждого члена семьи. Руперт слушал со всевозрастающим энтузиазмом. Он сделал несколько предложений, а затем предоставил Нилу полную свободу действий по радикальным переменам на рынке изданий выходного дня. Если мне не изменяет память, мое предложение добавить отдельный раздел с обзорами книг наряду с аналогичным разделом в Sunday’s New York Times было отвергнуто на вполне разумном основании: британские издатели слишком скупы, чтобы тратить большие суммы на рекламу, необходимую для поддержки подобного раздела.

Решение Руперта о том, чтобы протестировать журнальный формат The Times, выпустив его одновременно с широкополосным, вызвало обширные дискуссии о близком конце света. «The Times отказывается от традиции, насчитывавшей 218 лет, и со следующей среды газета превращается в таблоид», – писала The Guardian¹⁴. «Не бойтесь, – отвечал Роберт Томпсон, занимавший в то время должность редактора, – это решение было принято, чтобы изменить не «ценности и контент» издания, а всего лишь его «форму»¹⁵. Историческая перемена была ответом на запрос пассажиров в переполненной подземке о получении более удобного формата для чтения. Бывший редактор The Sun, одобривший нововведение, в то время сказал мне, что это решение остро необходимо, поскольку далеко не каждый пассажир мог развернуть широкополосную газету в переполненном вагоне метро. Руперт решил пойти на риск. Он знал, что его шаг вызовет недовольство некоторых рекламодателей, покупавших крупные форматы объявлений¹⁶, но на другой чаше весов была необходимость привлекать молодых читателей, предпочитавших таблоидный формат, и конкурировать с бесплатными газетами, которые раздавались в метро и на вокзалах. После тестового периода, когда газета выпускалась одновременно в газетном и журнальном форматах, было принято решение отказаться от широкой полосы.

Но в ходе этих изменений вся редакторская политика по-прежнему оставалась под контролем редакторов. В условиях обязательств Руперта, данных на момент покупки издания, редактор имел право обратиться к независимому совету в случае конфликта с владельцем… При этом совет был вправе «самостоятельно назначать или увольнять редакторов»¹⁷… В этом же и заключался способ удовлетворить Бэнкрофтов. Руперт согласился на то, чтобы Пол Гиго, редактор редакционных полос в Journal, получил право выбирать членов редколлегии и обозревателей, а также редакторов секции книжных обзоров и других разделов, и имел бы решающее слово в отношении публикуемых статей и официальной позиции издания. В случае вмешательства Мердока Гиго мог обратиться к особому независимому совету, который опубликовал бы свой отчет на редакционной странице Journal и имел бы право обратиться в суд в том случае, если бы Мердок сломал «защитный экран», отделяющий редакционную страницу газеты от ее нового владельца¹⁸. Многоуважаемый Л. Гордон Кровиц, в то время издатель Journal, в своем открытом письме читателям сообщал: «Наше издание будет и впредь придерживаться высоких стандартов точности, справедливости и компетентности независимо от личности владельца». На мой взгляд, убедительность этой особенности сделки не столько зависела от бюрократических бумаг, сколько от репутации Руперта как человека, верного данному слову. Ранее он уже продемонстрировал это качество в других ситуациях. В частности, после заключения сделки на покупку Times Newspapers и после того, как банкиры продлили срок погашения долга, который Руперт взял для финансирования Sky в обмен на обещание более жесткого финансового контроля.

Событие становится новостью лишь в тот момент, когда журналисты и издатели решают сообщить о нем миру.

Четвертая характеристика Метода Мердока проявилась после того, как сделка была закрыта. Решение Руперта прекратить забастовку страдавших от технофобии британских печатных профсоюзов, которая последовала за открытием современного печатного завода в Уоппинге, стало легендарным событием в индустрии. Это событие естественным образом вызвало беспокойство сотрудников Journal, которым было важно узнать от него о планах на будущее издания.

Я и раньше видел шоу, подобные тому, что устроил Руперт для того, чтобы успокоить сотрудников Journal. В 1990 году я сопровождал его в Будапешт на частном самолете Питера Абелеса, где нам благословенно позволялось курить сигары прямо на борту. Абелес вырос в Будапеште, но сделал свое состояние в Австралии, в свое время начав с мелкой торговли книгами и одеждой и в итоге получив в свой контроль TNT, одну из крупнейших транспортных и грузовых компаний того времени. У них с Рупертом и раньше были деловые отношения: когда на момент уоппингской забастовки железные дороги отказались распространять газету Мердока, компания Абелеса TNT взяла на себя эту ставшую на время опасной работу. Руперт пригласил меня в свою поездку в Будапешт, где ему предстояло завершить сделку на покупку 50 % доли в двух венгерских газетах, одна из которых была таблоидом Mai Nap (Сегодня (венг.)), а вторая – еженедельным изданием Reform за 4 млн долларов. Небольшая сумма, но это была часть плана по расширению компании в Восточной Европе. Следующей в списке шла Польша, где демократические реформы порождали новые, независимые издания. После поездки из аэропорта в сопровождении мотоциклетного полицейского эскорта с визжащими сиренами и, если я правильно помню, с перекрестками, закрытыми для того, чтобы нас ничто не задерживало по пути к печатной фабрике, нам устроили экскурсию по печатным цехам с министерским гидом. Он должен был проследить за заключением сделки. С нами был и представитель государственного банка, который финансировал публикации, снятые с повестки. Когда мы покидали печатную фабрику, один из сотрудников, если я не ошибаюсь, репортер, обратился к Руперту, сказав, что хотел бы задать ему пару вопросов. Гид мгновенно ответил громким «нет» и поторопил нас к выходу. Однако Руперт проигнорировал его, взял стул, сел и ответил на вопросы – точно так же он поступил и десятилетие спустя, во время посещения офисов The Wall Street Journal. Сделка была заключена, но получение прибыли представляло сложную задачу, поскольку независимые газеты со своими антикоммунистическими идеями не могли найти себе подходящую нишу после того, как эти правительства потерпели крах. К тому же Руперту не приносят особого удовольствия газеты, которые он не может читать без помощи переводчика¹⁹.

Персонал Wall Street Journal, сотрудники, которые в течение десятилетий работали, не считая нужным уделять хоть какое-то внимание финансовому состоянию газеты, не демонстрировали стремления передать свою карьеру, свои расходные ведомости и возможность и дальше получать зарплатные чеки во власть рынка, которому они обычно уделяли самое пристальное внимание в своих колонках. Куда спокойнее было превозносить добродетель капитализма, уютно устроившись в организации, которая функционировала по большей части как социальное государство, а не как приносящее прибыль предприятие. Они в панике принялись звонить Бэнкрофтам и другим лидерам мнений, призывая Бэнкрофтов не продавать газету, а влиятельных людей – использовать любую власть, чтобы предотвратить продажу. Но их усилия были напрасны.

Как когда-то в Будапеште, Руперт лично отправился в редакцию заверить сотрудников в том, что люди, которые останутся в издании и сумеют доказать свою компетентность, не должны ничего бояться. Он предстал спасителем газеты, обреченной на провал в случае его невмешательства. Он также сообщил сотрудникам о намерении сделать крупные инвестиционные вложения в газету, что впоследствии и сделал, увеличив количество ее разделов. После первоначального вливания инвестиций падение доходов от рекламы привело к некоторому сокращению штата и размера самой газеты. Но новый, роскошно оформленный раздел «стиль жизни» пережил все сокращения и продолжает украшать собой некоторые выпуски выходного дня. В обзорном разделе представлены книжные рецензии и статьи об искусстве, которым посвящено несколько страниц ежедневных изданий. Больше внимания уделяется спорту, однако в газете так и не появился большой спортивный раздел, обсуждавшийся прежде. Изменилось и отношение к различным тематикам. Так, на первой странице Мердок изменил фокус с освещения деловых новостей на события «более общего характера». Это было частью его плана по переходу к более открытой конкуренции с изданием The New York Times. «Доля освещения международных событий, оказывающих прямое влияние на Соединенные Штаты, возросла за счет внимания к вопросам внешней среды, образования и СМИ»²⁰. Некоторые критики утверждают, что статьи стали короче в угоду читателям (и к огорчению писателей).

В своей публикации War at The Wall Street Journal («Война в The Wall Street Journal»)²¹ Сара Эллисон, бывший репортер издания, подробно описывает изменения, которые привнес Мердок, положительно отзываясь об одних и куда менее благосклонно описывая другие. В интервью 2015 года, пять лет спустя после выхода своей книги, она приходит к выводу о том, что издание «приняло правый политический уклон», но «редакционная страница всегда оставалась верной себе (с момента покупки). Новостной раздел и редакционную страницу The Wall Street Journal всегда разделяла самая настоящая стена, которая продолжает существовать и по сей день». Она подводит итог семилетнего периода, прошедшего с тех пор, как Мердок вырвал Journal из-под контроля Бэнкрофтов:

Это по-прежнему прекрасная газета – невозможно игнорировать тот факт, что она продолжала давать новости даже в то время, когда многие газеты попросту не могли заполнить свои полосы контентом. В этом сила Мердока. Он человек с верой в газетный бизнес. Это было его отличительной чертой в 2007 году, в момент, когда была заключена сделка, и это делает его практически уникальным человеком сегодня. Я думаю, люди, которые по-прежнему работают в The Wall Street Journal, очень ему благодарны²².

В итоге Руперт убедил Бэнкрофтов в том, что если они не продадут ему свое издание, то им придется наблюдать за тем, как оно уходит в никуда. Точно так же в свое время он сумел убедить владельцев Times Newspapers и сотрудников регулирующих органов, имевших возможность воспрепятствовать его покупке New York Post, в том, что, если он не купит эту газету, она неизбежно закроется. И хотя его высказывание не было прямой копией знаменитого слогана Маргарет Тэтчер TINA – «there is no alternative» («другой альтернативы нет») – оно, тем не менее, прекрасно передавало эту идею. Мердок предлагал щедрую надбавку к рыночной стоимости акций. Она была настолько крупной, что других претендентов на покупку попросту не оказалось. Бэнкрофты узнали об этом лишь в тот момент, когда потенциальные «благородные рыцари», среди которых были Уоррен Баффет, группа компаний, собранная под брендом General Electric, и еще одна группа с участием Барри Диллера, и несколько других претендентов, отозвали свои заявки на участие в торгах. И когда в последнюю минуту Руперт согласился взять на себя часть судебных издержек, которые понесли его противники среди семейства в попытке сорвать его ставку, сделка была заключена. Член клана Бэнкрофтов, назвавший ставку Руперта «проверкой реальности», понимал, что ресурсы News Corp. позволяли Journal пережить штормовые ветра перемен, которыми в то время была насыщена индустрия газетного производства. «С одной стороны, это довольно печально, но с другой – это был единственный разумный выход из положения, – рассказала член семьи Элизабет Гот Челберг. – Сейчас я с нетерпением жду улучшения ситуации с Dow Jones. У компании будут деньги, международный масштаб и все то, что она может и должна была иметь, но не имела»²³.

Как же работает на практике эта странная договоренность, согласно которой предприниматель, рискующий крупными суммами в ставке на коренные изменения ситуации в упадочном бизнесе, передает контроль над ключевым функционалом независимому совету и наделяет его огромной властью, позволяющей выбирать редактора, возможно, главного сотрудника газеты? Ответом будет «вполне неплохо».

Андрю Нил, который был исключительно независимой и самостоятельной личностью, блестящий редактор The Sunday Times, работавший в газете в период с 1983 по 1994 год, и последний, кого можно было назвать придворным подхалимом при «дворе короля The Sun» – придуманное им название, которое он использовал в своем автобиографическом повествовании о днях, проведенных с Мердоком, говорит: «Он сдержал обещания, данные Парламенту редакционной независимости в 1981 году, на момент приобретения Times Newspapers»²⁴. Владелец издания четко обозначил, что «ему нравилось, а что – нет, какова была его позиция по текущим вопросам и что он думал о политике в новостях». Однако, оставаясь верным своим обязательствам по сохранению редакторского авторитета, Мердок никогда не просил Нила внести изменения в статьи или в редакционные полосы. И дело не в том, что Нил никогда бы не стал подчиняться подобным инструкциям, а Руперт никогда бы не стал их давать. Руперт мог с первого взгляда безошибочно распознать хорошего редактора. Я вспоминаю рассказ о том, как одним субботним вечером Руперт и Анна вошли в офис Нила, когда тот завершал последние штрихи в работе над воскресным выпуском. Между Нилом, шотландцем, не одобрявшим идею шотландской независимости, и Мердоком, имевшим шотландские корни и склонявшимся в пользу этого решения (его дед был министром Свободной церкви Шотландии), произошла словесная перепалка. Как всегда благоразумная Анна предложила Руперту поспешить на следующую встречу. The Sunday Times осталась на твердой позиции защиты единства страны, а Нил остался в кресле редактора.

Как обычно, Руперт уходил и что-то невнятно пробурчал. Скорее всего, свои эмоции он выражал куда громче, узнав о поддержке Нилом попытки Майкла Хеселтайна свергнуть Маргарет Тэтчер с поста премьер-министра и лишить ее позиции лидера консервативной партии. Однако в отношении Нила он не предпринял ничего из того, что сам Нил пытался сделать с Тэтчер. Роберт Томпсон и Джон Уитероу, в то время редакторы The Times и The Sunday Times соответственно, оба они до сих пор работают в News, говорят, что Мердок «никогда не пытался повлиять на освещение событий или вмешаться в их политику управления газетами»²⁵.

Эта странная организация работы – когда владелец ограничен в выборе своих же редакторов – требует преобладания здравого смысла. Независимый совет понимает, что будет опрометчиво навязывать владельцу (и источнику финансирования) редактора, которого он сам не считает подходящим, а сам владелец понимает, что не сможет силой заставить совет принять кандидата, чье главное достоинство будет сводиться к готовности повиноваться хозяину издания. Руперт пытался объяснить свое видение этого устройства Эндрю Хиггинсу из The Wall Street Journal в интервью, которое он дал журналисту незадолго до того, как Бэнкрофты согласились на продажу издания:

На интервью в нью-йоркском офисе… магнат родом из Австралии открыто рассказывал о своем практическом методе.

«Когда качество газеты ухудшается и она летит в трубу, то вся ответственность ложится на меня», – сказал он. Акционеры «никогда не звонят редакторам, они всегда звонят мне», – говорит он, добавляя, что «один или пару раз» это привело к «очень неприятным, но неизбежным решениям» о смене редактора²⁶.

С Полем Жиго, как и с Эндрю Нилом, вероятность противоборства была невелика. Жиго и Мердок сходятся во многих вопросах, и у Мердока нет никакого желания причинять вред репутации газеты, в которую он вложил миллионы, чтобы увеличить ее охват и сделать ее настоящей универсальной газетой, которая отличается широким освещением зарубежных событий и с легкостью превосходит объемы продаж The New York Times по будням, и идет с конкурентом ноздря в ноздрю по выходным, насколько я могу судить по данным печатных тиражей, хотя сегодня такие подсчеты усложняются невозможностью сравнивать данные по цифровым тиражам.

Исход этой битвы тиражей может больше зависеть от общих тенденций в индустрии СМИ, чем от личных способностей владельцев газет и издателей The Wall Street Journal и The New York Times. Интерес к интернет-продуктам, возникновение новых источников мгновенного оповещения о событиях, потребность рекламодателей следить за вниманием читателей – все в совокупности приводит к вынужденному сокращению газетных тиражей по мере возрастающих темпов снижения объемов рекламы в печатной продукции²⁷. Рост числа цифровых подписок, по-видимому, не может компенсировать эффект падения доходов от печатной рекламы. В случае с Journal сокращение расходов должно «сделать печатное издание более устойчивым в долгосрочной перспективе и помочь ускорить цифровую трансформацию раздела новостей»²⁸. The New York Times идет по тому же пути, что и Journal, сокращая штат сотрудников. В его случае сюда входит и должность общественного редактора, изначально созданная для получения и рассмотрения читательских жалоб на ошибки и необъективность²⁹.

Но одно изменение, введенное Мердоком, по-прежнему в силе. Охват издания остается широким, особенно это касается международных новостей. Несмотря на продиктованный финансовыми обстоятельствами соблазн взять под контроль редакторский контент газеты, условия сделки, согласно которым страница колонок остается на попечении редакторов и независимого от Мердока совета, неизменно соблюдаются. Так, редакторы Journal настойчиво атаковали Дональда Трампа во время его президентской кампании 2016 года, в то время как New York Post, издание под контролем Мердока, оказывало ему свою поддержку.

Ничто из вышеперечисленного не говорит о равнодушии Мердока к личности редактора. Он имеет свой взгляд на политические и социальные вопросы и, к примеру, не будет предлагать на одобрение независимому совету того кандидата, который решительно демонстрирует левые взгляды. Ему действительно нужен кто-то, готовый поддержать его в момент необходимости серьезной модернизации издания, в сложной работе по сокращению затрат и лишних сотрудников, а также в вопросах внедрения новых технологий. Всю подобную работу в The Sunday Times выполнял Эндрю Нил, а в The Wall Street Journal – руководители, назначенные Мердоком.

Склонность Мердока к сделкам, не соответствующим общепринятым стандартам успеха, не ограничивается областью печатной продукции. Подобно бурильщикам скважин, знающим, что издержки на сухие скважины являются неотъемлемой частью процесса, неизбежно ведущего их к золотой жиле, любой бизнесмен понимает, что не все его ставки в итоге оправдают себя. Но провальные сделки Руперта граничат с выигрышными. Его история взаимодействия с Gemstar, создателем интерактивной системы программного телегида, слишком замысловата, чтобы подробно ее описывать в этой книге³⁰. Достаточно сказать, что Мердок хотел купить патенты Gemstar, которые он объединил со своим TV Guide, и после серии сделок с Джоном Мэлоуном, годами собиравшим портфель компаний из области кабельного телевидения и связанных с ним компаний, получил 41 % Gemstar-TV Guide как раз тогда, когда акции компании начали падать в цене. В какой-то момент рыночная капитализация компании упала с 20 до 1 млрд долларов (прежде чем более-менее восстановиться). Все это происходило на фоне захвата сферы бизнеса телегидов новыми технологиями и раскрытия мошеннической схемы бывшего генерального директора. Неизбежные потери News Corp после ликвидации остатков компании сложно подсчитать, но, по разумным оценкам, они составляют до 6 млрд долларов³¹.

Добиться желаемых результатов Мердок не сумел и еще в одной разрекламированной сделке. В 2005 году он купил Myspace, заплатив за бизнес 580 млн долларов. Помимо прочих в своей ставке он побил компанию Viacom, чей председатель правления Саммер Редстоун незамедлительно уволил генерального директора Тома Фрестона за то, что тот не сумел перекупить ставку Мердока. Этот проигрыш был «унизительным опытом»³², как рассказывал Редстоун интервьюеру Чарли Роузу. В 2006 году платформа Myspace обошла Google как самый посещаемый сайт в США, и до 2008 года она оставалась наиболее популярной соцсетью в мире, оцениваемой в 12 млрд. С приходом на рынок Facebook платформа Myspace ушла из News Corp. – в 2011 году она была продана за 35 млн³³.

Краткое резюме о том, что пошло не так, приводится в интересной статье технического репортера Росса Прудена.

Те, кто пользовался обеими соцсетями, с легкостью перечислят основные претензии к Myspace: слишком много рекламы, неуместные объявления, некачественное программирование, ведущее к сбоям в браузере, и вызывающее раздражение оформление… Пользователи Myspace увидели в Facebook более удобную для себя и более «чистую» социальную сеть. Именно поэтому мы все и перешли туда… Но что же пошло не так?.. Простая ошибка в управлении, которую совершила компания News Corp. Она пыталась руководить Myspace, использовать профессиональное управление для определения будущего бизнеса. Это была фатальная ошибка в конкуренции с Facebook, которая… позволяла маркетплейсу решать самому, в каком направлении будет развиваться бизнес³⁴.

Молодые и свободные сотрудники Myspace попросту не вписались в культуру Мердока, в которой к тому моменту успешно находили себе применение разнообразные таланты и личности, но которая по стандартам нового поколения предпринимателей была более чем консервативной, за исключением того короткого периода, когда Мердок пытался заигрывать с черными футболками и водолазками, прежде чем перейти на компромисс с костюмом без галстука, который и был на нем в тот раз, когда мы в последний раз виделись в офисе. Кроме того, вопрос интеграции на первый взгляд необычного сотрудника, одаренного и интеллектуального, существенно отличается от вопроса интеграции целой компании из принципиально другой сферы.

Также очевидно, что News не приняла в расчет возможные последствия для крупной новостной корпорации, к которым приведет сохранение расслабленного отношения платформы Myspace к вопросам персональных данных и безопасности юных пользователей. И, что самое важное, Руперт не мог не вмешаться в работу новоприобретенного бизнеса. Он поручил одному из своих руководителей, Россу Левинсону, приглядывать за Myspace. Левинсон, «привыкший к более дисциплинированной работе»³⁵, решил «повысить профессиональный уровень» операций. «Мы встречали сопротивление каждый раз, когда старались повысить профессионализм». «Повышение профессионализма» включало рост цен в кафетерии Myspace и снижение суточного пособия на питание сотрудников, а также, по словам Криса ДеВульфа, одного из основателей Myspace, «все больше собраний… три разных уровня финансирования… в итоге вы теряете фокус»³⁶.

Если добавить к этому ненасытность News Corp., которая привела к увеличению объемов рекламы, при этом многие баннеры показывали гнилые зубы и животы, нависающие над брюками, рекламы, количество и характер которой вызывали возмущение пользователей, рекламы, которую основатели не могли «заставить убрать, взывая к сотрудникам на различных уровнях News Corp.», то крах был обеспечен³⁷. «Мы просто все испортили, – недавно признался Руперт в одном из интервью. – Вся ответственность лежит на мне… Этот бизнес рос как сумасшедший, и в тот момент мы с главным исполнительным директором Fox решили: «Нам не хватает собственных знаний. Нам нужно проконсультироваться с профи». В итоге мы прислушались к дурному совету и добавили в платформу целый бюрократический пласт, позаимствовав его в нашей компании. Но бюрократы знали не больше нас самих… Нам следовало либо довериться уже существовавшему менеджменту и позволить им действовать по своему усмотрению, либо заменить его и найти новых сотрудников». Дальнейшие слова Мердока можно расценивать либо как неубедительную попытку оправдать неудачу, либо как констатацию честного мнения о своих провальных сделках: «Но тогда мы извлекли для себя хороший урок. Приходится учиться на подобном опыте»³⁸. Вкратце можно сказать, что поражение имеет свою ценность – она не так велика, как ценность победы, но, безусловно, дает больше преимуществ, чем попытка любой ценой избежать рисков. Я добавил бы сюда еще один урок, вынесенный из фиаско Myspace: Руперту гораздо легче даются выпады в адрес укоренившихся авторитетов – газетных магнатов в Австралии, BBC, печатных профсоюзов, олигополии телевидения США, – чем удержание лидирующей позиции на рынке, которая была у Myspace и которую эта компания в итоге уступила напористому новичку в лице Facebook.

Меня всегда тревожила слабая осведомленность Руперта об интернет-мире. Еще на заре, в 1998 году, Джеймс Мердок, тогда еще в нежном двадцатишестилетнем возрасте, на встрече руководителей компании в Сан-Валли, где присутствовал и его отец, заявил: «Мы абсолютно не подготовлены к надвигающейся приливной волне цифровизации, которая вот-вот нахлынет на берег. И нам некого винить в этом, кроме самих себя». Джеймс в резкой манере обращался к гордым ветеранам газетной индустрии и победителям в ее многочисленных войнах. А одному известному журналисту Time он заявил, что тот с аналогичным успехом мог бы писать свои колонки на бумажных салфетках и сразу же выбрасывать их, поскольку его работа будет бессмысленной до тех пор, пока компания не вступит в игру на условиях цифрового века. Просматривая записи обращения, я сказал Джеймсу, что оскорбление людей, с которыми ему предстоит работать в будущем, не сулит ничего хорошего. Он настаивал на своем, и в итоге, в отличие от меня, Джеймс оказался прав: News отчаянно нуждалась во встряске. Позже, спустя семь лет после того, как Джеймс попытался встряхнуть и оживить компанию, Руперт признался Американскому обществу редакторов газет: «Я цифровой иммигрант. Я не воспитывался в Сети и не был избалован преимуществами работы на компьютере… Типичная проблема подобных мне цифровых иммигрантов заключается в применении цифрового образа мышления в решении набора задач, с которыми мы, к сожалению, не имеем никакого прямого опыта работы… Мы слишком медленно реагируем на изменения»³⁹.

Твердая убежденность Джеймса и хорошая осведомленность о мире, чуждом для многих руководителей компании, присутствовавших среди аудитории, были одной из причин, по которым я всегда считал, что в определенных обстоятельствах Джеймс Мердок мог бы применять комбинацию знаний в области «приливной волны цифровизации» и свои современные взгляды – вспомните о Rawkus Records, – чтобы внести ценный вклад в успех компании в двадцать первом веке.

Все это представляет собой дилемму для любого из тех, кто пытается отступить в сторону и пристально рассмотреть Метод Мердока, применяемый в заключении сделок. Руперт купил New York Post, и это был самый значительный шаг, приведший его в нью-йоркский мир политики и сплетен. Издание было неизменно убыточным, о чем Руперт изначально подозревал. Об этом говорит его заявление в интервью Алексу Кокберну 1976 года: «Итак, перед вами газета, которая не приносит прибыль… но вы делаете скидку на то, что она находится в Нью-Йорке, к тому же вы чертовски сильно хотели бы ее заполучить в свое распоряжение. Затем определенная часть здравого смысла покидает вас, и вы идете на сделку. Вами движет чистый инстинкт»⁴⁰. Мердок считал тогда и считает сейчас, что убытки окупаются «острыми ощущениями, которые приносит владение газетой в Нью-Йорке – в городе огромной власти и покровительства, в одном из его главных мест обитания. Он не мог и помыслить о том, чтобы жить в городе, где у него не выходит собственная газета», – пишет биограф Руперта, Уильям Шоукросс⁴¹.

Британские широкополосные издания Мердока периодически и с немалым трудом зарабатывают небольшую прибыль, и это, пожалуй, все, что они приносят. Недавно News Corp пришлось списать ценность австралийской и британской собственности на 785 млн долларов США⁴². Руперт был вынужден принять снижение стоимости на крупную сумму в размере 2,8 млрд долларов от изначальной суммы в 5,6 млрд, которую он заплатил за The Wall Street Journal⁴³. Но здесь мы не можем выносить окончательный вердикт, пока не поймем, какую пользу сумеет извлечь Мердок из обширной базы данных и других продуктов Journal. Но давайте отвлечемся от печати, где главной наградой служит власть и где Руперт видит ценность в интеллектуальном капитале, равно как и в возможности выполнять свои предполагаемые обязательства перед отцом. Тогда список покупок Мердока будет выглядеть куда привлекательнее. За исключением нескольких сделок, таких как Myspace и Gemstar, другие его покупки, такие как телевизионная собственность, права на спортивные трансляции и то, что сегодня является компанией 21st Century Fox, окупили себя сполна.

Точно так же окупились и немалые ставки Руперта на общий рост, каждая из которых была сопряжена с финансовыми обязательствами, ничуть не меньшими, чем любое из его приобретений. Миллиарды, которыми он рисковал в отношении Sky и Fox News, в то время как, по моим наблюдениям, обе компании поначалу только требовали денежных вливаний, окупили себя неоднократно. Однажды, 18 декабря 1988 года, Сита пригласила Руперта, приехавшего в Лондон без семьи, в нашу квартиру на Кадоган-сквер на воскресный обед втроем. Размеры нашей квартиры не позволяли пригласить большее количество гостей. За обедом Руперт спросил, не мог ли я договориться с Гарвардской школой Кеннеди о продлении своего отпуска, чтобы помочь Эндрю Нилу. Тот собирался добавить к своим обязанностям редактора The Sunday Times работу по становлению новой компании под названием Sky Television. Тогда я подумал, что смог бы договориться. Так я впоследствии и сделал, а затем спросил у Руперта, когда тот планирует выйти в эфир. Он ответил, что поставил выход на февраль следующего года – до этого момента оставалась лишь пара месяцев. При этом спутник еще даже не был запущен. Мердок заверил меня в том, что волноваться не стоит: запуск сателлита был запланирован на декабрь, а местом запуска была французская территория Африки. Французские сотрудники сделают все, чтобы попасть домой на Рождество.

Решение пожертвовать своим временем в Гарварде, приносившим мне немалое удовольствие, ради того, чтобы помочь Эндрю с его новым назначением, оказалось одним из самых мудрых решений, что мне когда-либо доводилось принимать. Препятствия на пути к успеху Sky были очень серьезными. Городской рабочий совет пытался препятствовать установке спутниковых тарелок в муниципальных квартирах. Компания British Telecom изначально не могла обеспечить нас необходимым количеством телефонных линий для привлечения и обслуживания клиентов. Пятиканальная система британского спутникового вещания поддерживалась состоятельными компаниями, гарантированным благословением законодательных органов и тем, что Нил называет «поддержкой британского истеблишмента»⁴⁴, а также двухгодичным опережением на старте. Производители оборудования отказывались изготавливать необходимые нам коробки и тарелки, опасаясь, что в случае провала телеканала Sky они будут завалены ненужным оборудованием. Британские потребители не могли понять, почему существующие четыре канала не обеспечивали более чем достаточный выбор. Плюс ко всему, у нас не было маркетингового плана. Это была типичная авантюра Мердока: начать работу и решать проблемы по ходу дела.

Я отношу себя к оптимистам этого мира. Я верю в то, что наши возможности безграничны, а проблемы решаемы.

Я почти не сомневался, что Эндрю Нил был именно тем человеком, который мог решать эти и многие другие проблемы, именно поэтому я взялся поддержать его. Изо дня в день я делал все необходимое, чтобы вывести Sky в эфир к намеченной Рупертом дате. Такая работа не всегда давалась мне легко. По утрам я забирал Эндрю из его квартиры на Онслоу-сквер, отвозил его в главный офис в Айзелуорте, пытаясь не опоздать на нашу первую встречу. Иногда мне это действительно удавалось. Теперь я вижу иронию в том, что в то время держать на своей стороне Disney в качестве партнера было непросто. Когда речь заходила о принятии решений, иерархия Disney не позволяла функционировать на сверхсветовой скорости Мердока – Нила, и мне приходилось успокаивать бурлящие воды, встревоженные нетерпеливостью Эндрю и его менее чем мягким подходом к представителю Disney. Как рассказывает об этом в своих мемуарах Нил: «Слияние осторожной корпоративной культуры Disney и склонного к авантюрам Мердока вряд ли можно было назвать браком, заключенным на небесах… В Disney не привыкли к ведению дел в легкомысленном стиле Мердока. Осторожность этой компании стала преградой на нашем спешном пути к выходу в эфир»⁴⁵. А Нил не отличается толерантностью по отношению к преградам.

Но в итоге результат стоил того, чтобы за него побороться. Моим же вознаграждением была более чем адекватная финансовая компенсация, острые ощущения, отчасти основанные на нашей способности сражаться с немалым количеством оппонентов от истеблишмента, и успех в достижении цели по намеченной Рупертом дате начала предоставления услуг. В воскресенье, 5 февраля, в прекрасном здании Сайон-хауса, Руперт нажал нужную кнопку, и множество мониторов показало трансляцию каналов Sky аудитории, состоящей из знаменитостей. Мы еле успели к назначенной дате. Окончательная установка была завершена днем ранее, и когда мы обнаружили, что в прекрасном старинном здании в Сайоне не было нужного количества розеток, то Томпсон самолетом привез из Франции генератор, который позволил подключить все мониторы.

Эта авантюра продемонстрировала почти все характеристики Метода Мердока. Она была нацелена на прямого конкурента BSB, модель которого была основана на борьбе с другим конкурентом – компанией BBC⁴⁶. Это была щекочущая нервы азартная игра «поставь на кон свою компанию», настолько новаторская, что ни один традиционный прогноз по прибыли и убыткам, даже самый продвинутый, нельзя было считать достоверным. Вместо этого мы руководствовались суждениями Руперта, который воспринимал ситуацию как возможность делать то, что он обожает и умеет делать лучше всего: вытеснить избранную государством компанию в сфере спутникового вещания со своего места и создать конкуренцию каналу BBC. По мнению Руперта, среди масштабной аудитории BBC был значительный спрос на программы. Элиты, державшие под контролем программную политику BBC, не могли его удовлетворить. Sky мог бы заполнить этот пробел путем расширенного освещения спортивных событий, таких как футбольные матчи и многочисленные турниры по теннису, которые не показывали полностью на BBC, кинотек Fox и других киностудий, а также при помощи неслыханного прежде круглосуточного новостного вещания и множества передач с высокой культурной ценностью. У канала было два потока прибыли: один исходил от зрителей, которые должны были подписываться на услугу, а другой – от рекламодателей, стремящихся к выходу на большую аудиторию, особенно на ту, которая преимущественно состояла из постоянных зрителей спортивных каналов – мужчин, покупающих автомобили, пиво и другую продукцию.

В процессе подготовки предложения услуг спутникового вещания я занял место в первом ряду и наблюдал за практическим применением Метода Мердока. Во-первых, политическая сторона. Не было ничего удивительного в том, что политики без энтузиазма восприняли масштабное вторжение Мердока в телевещание. Одни из них подвергались зверским нападкам в таблоидах Руперта; другие же искренне опасались такой концентрации владения СМИ; третьи были несогласны с его политическими взглядами. Руперт решил привлечь политиков на свою сторону путем финансирования услуги, которую они могли бы посчитать необходимой. Он создал круглосуточный, непредвзятый новостной канал, необходимый политической элите, даже если это означало бы аренду тарелки Sky и подписку на услуги телеканала. Я не могу вспомнить, была ли это идея Руперта, Нила или одного из его людей. Неважно: Руперт утвердил бюджет для дорогостоящей услуги с неясными финансовыми перспективами. Маргарет Тэтчер выразила свое восхищение тем, что у нее появилась альтернатива каналу BBC.

Во-вторых, финансовая сторона. Я с растущим беспокойством наблюдал за тем, как каждую неделю 2 млн фунтов стерлингов исчезали в дыре, которая казалась бездонной и становилась все глубже и глубже⁴⁷. Сказать, что даже при уверенном и динамическом лидерстве Нила мы столкнулись с проблемами умопомрачительного масштаба, означало бы серьезно недооценить ситуацию. В каждом случае Руперт вмешивался и находил решение, которое поднимало уровень риска еще выше и в итоге оказывалось эффективным. Например, приняв решение о покупке услуг телеканала, потенциальные покупатели сталкивались с длительным периодом проверки кредитоспособности. Спрос изначально был сосредоточен в социально-экономических группах, не удовлетворенных элитарными предложениями BBC, в частности в группах, в отношении которых многие компании проводили тщательную проверку кредитоспособности. Но проверка кредитоспособности занимает определенное время, а решение оформить подписку на услуги Sky зачастую было спонтанным и импульсивным, и этот импульс исчезал к тому времени, когда проверка кредитоспособности была завершена. Руперт решил, что менее рискованным будет отказаться от проверки кредитоспособности и принять убытки по невыплаченному долгу вместо того, чтобы внедрять жесткие стандарты кредитоспособности, из-за которых компания теряла слишком много потенциальных клиентов, способных оплачивать тарелки и подписку. Наше стремление установить спутниковые тарелки прежде, чем конкуренты в лице службы BSB выйдут в эфир, послужило еще одним поводом к решению об отказе от жестких кредитных проверок. Мердок, всегда бывший популистом, считал, что группы с низкими доходами, которые в Британии последних лет не могли убедить банки позволить им иметь чековые счета, были куда меньшим риском, чем мог себе представить истеблишмент. Поэтому мы отказались от проверки кредитоспособности, добавив элемент риска, не включенный в первоначальные расчеты затрат. Кредитные потери оказались терпимыми, и продажи увеличились.

Ни один производитель не хотел брать на себя риск остаться с огромным количеством непроданного оборудования, поэтому Руперт перевел этот риск на Sky. Amstrad, компания Алана Шугара, по понятным причинам опасалась, что запуск сателлита будет отложен или окажется неудачным, и отклонила запуск производства принимающего оборудования, позволявшего подписчикам принимать программы, в том числе и стратегически важные голливудские фильмы, в зашифрованном виде. При этом технология шифрования была в стадии разработки в израильской дочерней компании Мердока. На встрече в лондонском офисе Руперт решил заказать необходимое оборудование, невзирая на риск, что это оборудование может навсегда остаться на чьем-то складе в том случае, если запуск сателлита окажется неудачным или спрос на спутниковые тарелки и другое оборудование окажется нереализованным⁴⁸. Я в шутку сказал, что мы можем в итоге оказаться в бизнесе по продаже сковородок-вок, но моя шутка не была оценена по достоинству. В итоге, несмотря на готовность Руперта взять на себя долю риска, работа по запуску канала Sky замедлялась по причине нехватки тарелок Astra: уровень производственных объемов был слишком низким, чтобы позволить Sky соответствовать спросу на эту новую услугу.

А затем было принято дорогостоящее решение, призванное пробить компании путь выхода на рынок, – ставка на спорт. Руперт уже долгое время считал, что спортивные трансляции увеличивают зрительскую аудиторию и привлекают рекламодателей, стремящихся донести свои сообщения до молодых мужчин. В 1976 году, во время покупки New York Post, Руперт говорил интервьюеру: «Никогда нельзя упускать из внимания спорт»⁴⁹⁵⁰. Поэтому он получил права на трансляцию боя за звание чемпиона в супертяжелом весе между Майком Тайсоном и британцем Фрэнком Бруно в феврале 1989 года. Бой позиционировался как британо-американский вопрос, и, несмотря на то что трансляция велась из отеля «Хилтон» в Лас-Вегасе в неудобное время для британских телезрителей, она вызвала ажиотажный спрос на спутниковые тарелки. Руперт также планировал получить эксклюзивные права на трансляции футбольной ассоциации по ценам, казавшимся заоблачными, и заставить Дэвида Хилла, которого пригласили из Австралии, разработать способы освещения крикета, скачек и других видов спорта так, чтобы они стали более захватывающим действием, чем то, что прежде транслировалось на маленькие телеэкраны большинства домов.

Преследуя цель по привлечению мужской аудитории, канал получил права на спортивное телевещание. Тут же Руперт обратил внимание на женщин и предложил им услуги по присмотру за детьми под логотипом Disney. Когда, проведя серию опросов среди домохозяек в разных районах Лондона, мы узнали, что канал Disney собирается вводить функцию присмотра за детьми, которую так жаждали многие измученные матери, Руперт поспешил заключить сделку с каналом Disney. В итоге она привела к забавной конфронтации между «культурой Белоснежки» и куда менее благопристойной культурой News. Команда Disney прилетела в Лондон на обзорную сессию. Мы расположились в зале заседаний правления News. Руководители были одеты в однотипные синие костюмы и галстуки Disney, а их запястья украшали часы с Микки-Маусом. Если мне не изменяет память, а, учитывая взаимную неприязнь сторон в отношении сделки, это «воспоминание» может оказаться слишком красивым, чтобы его отвергнуть как ложное, качество каждых часов, от изготовленных из нержавейки до инкрустированных бриллиантами, соотносилось со статусом того запястья, на которое они были надеты.

В традиции News было выкладывать текущие выпуски газет в конференц-зале компании – кто-то из представителей Disney принялся их пролистывать и нашел рекламное объявление их канала как раз напротив девушки дня с третьей страницы. Это изображение было не совсем в духе канала Микки-Мауса. Потребовалась немалая порция редко проявляемого обаяния, чтобы хоть как-то сгладить недовольство голливудского контингента. Хрупкий мир не устоял, когда Нил решил протолкнуть идею о строении офисного здания, предназначенного для клиентского обслуживания в шотландском Ливингстоне, не посоветовавшись с представителем Disney. На тот момент скорость имела решающее значение, и мы знали, что их представитель должен будет вернуться в голливудскую штаб-квартиру, чтобы, в свою очередь, получить одобрение от наших партнеров. Передо мной стояла сложная задача показать бедняге пресс-релиз об открытии этого офиса. Отношения с Disney продолжали переживать взлеты и падения, и последние привели к окончательному разрыву, когда представители Disney решили, что наши отношения не были равноценным сотрудничеством по системе 50:50. Последовал судебный процесс, но в итоге фильмотека Disney еще в течение пяти лет оставалась доступной для зрителей как часть пакета, предлагаемого объединенными Sky и BSB, впоследствии переименованными в BSkyB.

Так или иначе, отдельные сделки и стартапы не позволяют достичь совокупного эффекта, который становится возможным благодаря готовности Мердока идти на риск. Руперт знает, что в движении вперед и в яркой динамике заключена немалая ценность, которая не позволяет организации, находящейся под большой угрозой, – империи, основанной на печатном бизнесе, – превращаться в мрачную организацию с оборонительной позицией. Мердок также знает, что сделки и риск заряжают энергией, а бизнес как единое целое превосходит сумму своих частей. Этот принцип непросто объяснить толпе узколобых счетоводов, он не всегда будет применим в других компаниях, но он определенно является аспектом Метода Мердока, над которым стоит задуматься руководителям, в какой бы сфере они ни были. Однако им не стоит упускать из виду риски, связанные с этим корпоративным стилем.

Конечно, все сделки, списания и отношение к неудаче как к опыту на будущее, отсутствие всецелого фокуса на быстрых результатах или отчетах о моментальных доходах, а также ценность «психологической прибыли» становятся возможными лишь благодаря позиции Мердока как основного акционера. Поскольку его право голоса намного превосходит право владения акционерным капиталом компании и оно подкреплено горькой пилюлей сопротивления враждебным поглощениям, Руперт спокойно может рассматривать самые долгосрочные перспективы. Контрольные пакеты акций избавляли его от прессинга ежеквартальных результатов, которые омрачают существование множества руководителей государственных компаний, зависящих от одобрения инвесторов, скорее озабоченных результатами следующего квартала, а не результатами нового десятилетия. Решающий голос Мердока не только помогает ему фокусироваться на долгосрочных перспективах, но и гарантирует, что провальная сделка не приведет к восстанию акционеров или досрочному вынужденному выходу на пенсию и не нарушит его планы о передаче управления в руки своих детей. В случае Myspace он мог отнестись к потере миллиардов как к плате за урок и, как любят говорить заблудшие политики, «продолжить путь вперед». Не стоит забывать и о свободе, позволяющей пребывать в постоянном движении, совершая на своем пути ошибки, которые вскоре будут позабыты.

Но свобода от традиционных ограничений не лишена опасностей. Без традиционных ограничений, которые налагает структура «одна акция – один голос», без необходимости обращать определенное внимание на бухгалтерские подсчеты, с командой управления, чье искреннее восхищение может постепенно смениться лестью, деструктивное влияние избыточной власти приобретает вполне реальные очертания. Мы видели это на практике, когда Мердок чуть было не потерял контроль над своей компанией, едва ли не передав ее кредиторам, излишне понадеявшись на краткосрочные займы для финансирования агрессивного выхода канала Sky на британские и американские телевизионные рынки. Одновременно с этим он вливал миллиарды в новый завод и оборудование для газетного бизнеса. Руперт мог бы собрать средства для инвестиций в Sky путем продажи облигаций, но он предпочел рискнуть, решив, что более низкие банковские ставки по краткосрочным займам послужат лучшей альтернативой. «Тогда, в 80-х, если бы я прислушался к самому полезному из всех советов, то я бы занял деньги на рынках облигаций, а не в банках, – позднее размышлял он. – Теперь я редко обращаюсь в банки за займами»⁵¹.

Но даже руководители, не наделенные контролем над своими компаниями, обусловленным двухуровневой системой владения акциями, могут найти в Методе Мердока много полезного в отношении сделок и создания компаний. Прежде всего не игнорируйте важность «психологической прибыли» или чувства значимости, будь то причастность к жизни вашего сообщества, преданность своему делу, участие в событиях, которые становятся предметом для обсуждений на светских вечеринках. Во-вторых, оценивайте каждую сделку с точки зрения долгосрочной перспективы компании как единого целого, а не с точки зрения ее самостоятельной рыночной ценности, выходя за рамки традиционных расчетов покупательской надбавки. Но, при необходимости, если перспективы активов становятся мрачными, не бойтесь принимать решение об их продаже. Когда в 1993 году Руперт перекупил ставку CBS на права трансляции игр Национальной футбольной лиги (НФЛ), все говорили, что он переплачивает. Его ставка в размере 1,6 млрд на четыре года отняла права телевещания у канала CBS, который прежде владел ими в течение 38 лет. Предположительно он поставил на 100 млн в год меньше, чем Мердок, дававший 400 млн в год⁵². Те из нас, кто ахнул, узнав, что Мердок предложил такую ставку, упустили из виду тот факт, что права были всего лишь одним из шагов в общем плане по созданию конкуренции трем крупным телесетям. Практически незамедлительно после того, как права были получены, Мердок заключил сделку с Роном Перельманом, еще одним непревзойденным дельцом, передав ему контроль над двенадцатью телевизионными станциями New World Communications – это были восемь филиалов CBS, три филиала ABC и один филиал NBC. Популярные футбольные программы плюс новые мощные родственные каналы повысили рейтинг Fox Networks, а заодно и рекламные прибыли компании. Они обеспечили ценный инструмент, позволявший показывать новые программы на большинстве крупнейших телевизионных рынков страны и наделили компанию тем, что Мердок называл «тараном», способным вывести его на рынок платного телевидения по всему миру. Аналогично этому немногим позже права на футбольные игры ассоциации превратили канал Sky в силу, с которой приходилось считаться на британском и европейском телевизионных рынках. Справедливости ради стоит сказать, что, скорее всего, для канала CBS, потерявшего права НФЛ, эта ценность не была такой же высокой, как для канала Fox, который стремился утвердиться в качестве спортивного транслятора и серьезно укрепить свои позиции. Это отличало его от укоренившегося в своей нише конкурента в лице CBS, в арсенале которого было немало другой программной силы⁵³.

На самом деле, во многих сделках, где Мердок, как говорят, переплачивал, он фактически покрывал стоимость преодоления барьеров, выстраиваемых сильными игроками на рынке, и готовился к битве за читателей, зрителей и рекламодателей. Руперт получал огромную и неосязаемую психологическую прибыль. Я помню, как однажды вечером я ужинал с Рупертом вскоре после того, как он выиграл в торгах за НФЛ. Мердок усмехался: «Ну наконец-то официанты и метрдотель стали меня узнавать».

Еще задолго до этого момента Руперт обращал внимание окружающих на то, как вскоре после смерти его отца он заплатил 200 тыс. долларов за небольшую убыточную газету в Перте:

Насколько я помню, я заплатил 200 тыс. долларов за Sunday Times. И в доказательство того, что прошлое было лишь прологом, меня критиковали за переплату. Урок: не слушайте людей, когда они говорят, что вы переплачиваете, если вы убеждены в том, что вам открываются возможности, невидимые глазу традиционно мыслящих людей. С тех пор мы «переплатили» за права на футбольную трансляцию для Sky, мы «переплатили» за американский футбол для канала Fox, мы переплатили за «Титаник» и за множество других вещей. И как же хорошо, что мы поступили именно так!⁵⁴

По прошествии времени The Wall Street Journal может оказаться еще одним приобретением, за которое Мердок в итоге не переплатил. Возможно, так будет и с Times Newspapers в Британии, хотя нам следует подождать с окончательным вердиктом, пока мы не увидим, работает ли на практике теория Руперта о «последнем из могикан». Он считает, что The Times и The Sunday Times станут прибыльными, и их стоимость возрастет, когда несколько или все конкурирующие газеты прекратят свое существование. Пока мне кажется, что он может оказаться прав. Тиражи The Times и The Sunday Times увеличились, когда The Independent отказалась от печатных выпусков, и это может говорить о том, что некоторые читатели переключились на газету Мердока⁵⁵. Ранее в том же году отчет Mediatel гласил: «Несмотря на волну спадов, The Times продолжает вести правильную политику, и оба издания – ежедневное и воскресное – увеличивают свои тиражи на протяжении года»⁵⁶. И если определенное количество читателей The Independent действительно перешло на издание Мердока, это могло бы ознаменовать уход от газеты, которая изначально позиционировалась «свободной от влияния владельца» и была газетой, лишенной влияния Мердока.

В любом случае Метод Мердока заключается не в том, чтобы каждая сделка была выигрышной, – достаточно, чтобы она компенсировала последствия убытков. Это означает терпимое отношение к сделкам с реальной переплатой вместо создания культуры, в которой переплаты следует избегать любыми силами. Такая культура потребовала бы создания среды неприятия рисков, а это последнее, что Руперт хотел бы видеть в своем стиле управления.

Третий урок заключается в том, чтобы не путать бухгалтерию с экономикой. В одной из наших частых бесед, во времена, когда я наблюдал, как миллионы фунтов поглощает казавшийся мне тогда бездонной дырой канал Sky, Руперт попросил меня не называть возникающие суммы расходов «убытками». «Ты экономист, а не бухгалтер, поэтому используй свою терминологию, а не лексику счетоводов. Это инвестиции, неважно, что они записаны как убытки» – таков был смысл его наставления, которое я держал в уме в тот период, когда Руперт ввязался в борьбу с либеральным вещательным монолитом в Америке, создав собственный телеканал.

Четвертый урок заключается в том, что любой менеджер в своем стремлении применять Метод Мердока в сделках должен принимать убытки и переходить к новой сделке, игнорируя традиционные стандарты оценки успеха или неуспеха отдельного приобретения. Ему следует быть стойким перед критикой, сводящейся к тому, что такая стратегия отрицательно повлияет на цену акций компании. Бытует популярное мнение о некой «скидке Мердока», размер которой составляет около 20 % от традиционной стоимости акций News по сравнению с другими акциями медиакомпаний, обусловленное тем, что инвесторы напуганы перспективой следующей крупной сделки Руперта. «Суровая реальность была такова, что инвестиции в компанию Мердока оказывались заведомо проигрышным шагом, если Мердок находился в режиме заключения сделок», – как говорил Дуг Крейц, аналитик Cowen and Company⁵⁷. Возможно, это и так.

Но покупатели акций компаний Мердока знают, что имеют дело с инвестициями в компанию, где основное право голоса принадлежит Мердоку, человеку, увлеченному сделками и обладающему династическими амбициями. Те, кто верит в существование подобной скидки, также верят и в то, что они покупают акции по цене, отражающей эту скидку, и надеются извлечь выгоду из повышения стоимости акций в сравнении с заниженной базовой стоимостью.

Окончательный урок здесь лучше всего описать словами певца в стиле кантри и вестерн Кенн Роджерса: «Ты должен знать, когда держать, а когда отпустить. Когда пришло время уйти и когда надо бежать». В случае с Myspace Мердок не прислушался к совету Роджерса и заплатил высокую цену как наличными, так и потерей престижа, потому что он слишком долго ждал, прежде чем убежать. Впредь он не намеревался повторять подобную ошибку, удерживая свои активы в сфере развлечений в условиях возможного снижения их стоимости. Но в случае Fox News Мердок знал, «когда держать», в то время как все остальные советовали ему уйти или, еще лучше, убежать. Fox News терял деньги в течение семи лет, а сейчас его прибыль составляет более миллиарда долларов в год.

Нельзя с уверенностью сказать, что Мердок в сделках прошлого является тем же Мердоком что и в сделках настоящего. В 2014 году Time Warner отказался от ухаживаний Мердока и тем более от «свадьбы», поскольку Мердок не рискнул инвестиционным кредитным рейтингом, чтобы увеличить свое предложение⁵⁸. Тогда, на телеконференции, посвященной финансовой деятельности компании, Руперт сказал аналитикам 21st Century Fox: «Мы создали себя своими руками. Если вы посмотрите на наши самые успешные предприятия, то увидите, что мы запустили их сами и очень довольны этим фактом»⁵⁹. Полезное напоминание о том, что значительной частью своего успеха News обязана органическому росту. Не менее важно и то, что Руперт подавал сигнал акционерам, обрушившим котировки акций, – они упали на 11 % в период, предшествующий отзыву предложения для Time Warner⁶⁰, – о том, что дни «скидки Мердока» в 20 % должны подойти к концу. Больше никаких крупных сделок по ценам, выходящим за рамки традиционно рассчитанных значений, в данном случае, несмотря на обязательства по предоставлению кредита в размере 25 млрд долларов от Goldman Sachs и JPMorgan для финансирования ставки в размере 73 млрд⁶¹. Оглядываясь назад, Мердок пришел к выводу, что в то время он мог бы обеспечить финансирование сделки, повысив свое предложение примерно на 10–12 долларов за акцию. Но рейтинговое агентство Moody’s предупреждало, что стоимость, способная удовлетворить Time Warner, потребовала бы настолько крупных объемов займов, что это могло бы создать реальную угрозу для инвестиционно-кредитного рейтинга Fox⁶². «На самом деле, – говорил Руперт, – наш долг как объединенной компании составил бы более 90 млрд долларов. Придут другие времена. Будут новые возможности»⁶³.

И вскоре одна из подобных возможностей возникла на горизонте. Tribune Media вывели на продажу свою сеть из 42 телевизионных станций и WGN America, чикагскую сеть с общенациональным охватом. Если все это добавить к 173 станциям Sinclair Broadcast Group, то общий охват Sinclair достигнет 70 % американских домохозяек. К обеспокоенности Руперта, Sinclair обращается к той же самой консервативной аудитории, что и Fox News Channel. Среди первых, сделавших свои ставки на покупку собственности Tribune, были Sinclair и Nexstar, но позднее включившаяся в торги компания 21st Century Fox пыталась создать совместное предприятие с Blackstone Group, частной акционерной компанией. По не вполне понятным причинам попытка консолидации компаний не удалась, и Руперт не сумел сделать свою ставку. Станции Tribune перешли в собственность Sinclair за 3,9 млрд, и у компании Fox появился потенциальный конкурент⁶⁴, в то время как оказавшиеся не у дел звезды Fox искали себе новое пристанище. Но Sinclair придется учитывать политические взгляды локальной аудитории: эфиры, которые будут одобрены, к примеру, консервативными жителями Солт-Лейк-Сити в Юте, скорее всего, вызовут отток аудитории в либеральном Портленде в Орегоне, что нанесет урон станции Sinclair на региональном уровне.

Как мне кажется, до финансового кризиса канала Sky Мердок, уделявший куда меньше внимания своим финансовым отчетам и рейтингам облигаций, чем, по мнению многих аналитиков, следовало, мог хотя бы принять участие в торгах. Особенно если учесть, что Федеральная комиссия по связи, на сегодняшний момент находящаяся под контролем людей, назначенных Трампом, вряд ли возражала бы против подобного слияния.

Короче говоря, шрамы, полученные в результате финансового кризиса, спровоцированного Sky, еще не зажили до конца. Теперь, когда у Мердока нет недостатка в деньгах, он по-прежнему может участвовать в больших играх с новыми приобретениями, но он не желает рисковать финансовой стабильностью своей компании. Несомненно, отказ Мердока от «переплаты» за Time Warner может знаменовать собой конец той эпохи, когда магнат всеми силами стремился к росту своей медиаимперии. По некоторым расчетам, в период между 2000 и 2009 годами такие магнаты, как Мердок, Тед Тернер и Самнер Редстоун, вынуждены были списать в убытки сумму в 200 млрд долларов, которая вылилась в результате завышенных цен на покупку бизнесов⁶⁵. Даже по их стандартам и с учетом той прибыли, которая не может быть описана в стандартной бухгалтерской ведомости, такие суммы вряд ли можно назвать мелкой наличностью.

Но не стоит думать, что Мердок упустит представившуюся возможность. И одна такая возможность представилась, когда в 2017 году Брексит довел стоимость британского фунта до настолько низкого уровня, что циркулирующие акции Sky получили привлекательность в долларовом выражении. По словам близкого к сделке человека, предложение Fox в размере 10,75 млрд фунтов стерлингов приблизительно за 60 % акций Sky, не принадлежащих каналу, «было бы невозможным в том случае, если бы фунт по-прежнему стоил 1,50 доллара»⁶⁶. Согласно расчетам банкиров Macquarie Group, стоимость покупки была всего лишь примерно на 5 % выше стоимости предложения, сделанного пять лет назад, прежде чем хакерский скандал привел к его отзыву⁶⁷.

Попытка завладеть циркулирующими акциями не обошлась без проблем. С одной стороны, участие Джеймса Мердока привело к конфликту интересов. Он оказался в неловкой позиции, представляя одновременно компанию Fox, потенциального покупателя, и меньшинство акционеров Sky. Это послужило одной из причин, по которой Гамильтон Клакстон из Royal London Asset Management, владелец акций Sky на сумму в 50 млн фунтов, счел назначение Джеймса «весьма неожиданным» и «неуместным»⁶⁸. Но точно так же, как Руперт в свое время создал независимые редакционные советы, чтобы преодолеть препятствия на пути к приобретению Times Newspapers и The Wall Street Journal, он нашел способ избежать потенциальных проблем с конфликтом интересов и в Sky. Мердок договорился не использовать право голоса, которым его наделяло владение акциями Sky, ни за, ни против слияния, оставив судьбоносное решение за 75 % голосов независимых акционеров. В случае одобрения сделки последние получили бы вознаграждение в размере 36 % сверхактуальной стоимости на момент закрытия биржи за день до самого предложения⁶⁹.

Вторую проблему решить было нелегко: она заключалась в регулирующих органах. Британский регулятор Ofcom решил, что компания 21st Century Fox соответствует необходимым требованиям и может получить лицензию на вещание, даже несмотря на то, что ее возглавляет Джеймс Мердок, в отношении которого несколько лет назад высказывались сомнения, вызванные хакерским скандалом. Однако сомнения были не настолько велики, чтобы помешать оставить право на окончательное решение будущего Джеймса за акционерами Sky. К несчастью для перспективы сделки, после того как Ofcom принял свое решение, Карен Брэдли, министр культуры Великобритании, под давлением политиков и избирателей, выступавших против того, чтобы позволить Мердокам взять на себя полный контроль над Sky, отклонила рекомендацию Ofcom и неожиданно передала на рассмотрение в Управление по защите конкуренции и рынкам не только вопрос о концентрации медийных средств и их разнообразии, но и вопрос «готовности и соответствия»⁷⁰. Пока Управление изучало доказательства, The New York Times рассказала, что руководство Fox на момент продления договора со звездным аналитиком Биллом O’Рейли – четырехлетнее сотрудничество с ежегодной компенсацией O’Рейли в размере 25 млн долларов – было в курсе о его прошлом урегулировании шести дел о сексуальных домогательствах. Он был уволен лишь время спустя. Но вот о чем оно точно не было в курсе вплоть до того момента, пока не высохли чернила на подписанном контракте, так это о том, что одно из дел с сотрудницей Fox включало астрономическую сумму в размере 32 млн долларов. Платеж был перечислен с личных счетов O’Рейли, но тем не менее он послужил поводом для критиков Джеймса. Они утверждали, что переговоры по контракту позволили компании Fox узнать о подробностях урегулирований. В результате щедрый контракт с O’Рейли явно не способствовал тому, чтобы изменить культуру Fox News. В довершение всего Джеймс рассказал прессе: «Ведь я не могу быть уверен, что никто из других сотрудников в нашем бизнесе периодически не совершает ужасных поступков, не так ли?» Конечно, так, но сотрудники регулирующих органов могут воспринимать подобные слова как признание в неспособности управлять такой масштабной организацией, как Twentieth Century Fox/Sky. Кроме того, Джеймс знал, что O’Рейли «совершил ужасный поступок» на момент возобновления контракта с аналитиком. O’Рейли отрицал любую вину, и, окажись эти жалобы в суде, ему была бы предоставлена презумпция невиновности, но в практике самой компании не было правила о выдаче подобных презумпций. В свое время она не была предоставлена Роджеру Эйлсу, и, следовательно, не было никаких разумных оправданий для бездействия руководства в случае O’Рейли. По справедливости Управление должно было оценивать это наряду с существенными структурными и культурными изменениями, которые Джеймс продвигал в Fox News⁷¹. На момент участия в торгах на полноправное владение Sky Руперт не мог предвидеть ни одно из этих событий. И вновь он демонстрировал целеустремленность и готовность к рискам. Возвращение Джеймса в ту враждебную среду, из которой он был вынужден бежать, было риском. Более чем пятилетнее стремление выкупить Sky после хакерского скандала говорило о настойчивости Руперта.

Мердок – единственный человек, который действительно знает, где именно можно провести черту между ответственным и безответственным, между приемлемым и неприемлемым.

С момента первой, неудачной, ставки на Sky ценовое давление, создаваемое ставками конкурентов в торгах за права на спортивные трансляции, возросло. К тому же возникла конкуренция со стороны таких компаний, как Apple, Netflix и Amazon⁷². Apple, погрузив руку в свой денежный запас размером в 262 млрд, в течение следующего года потратит 1 млрд на оригинальные шоу, превратившись из ведущей компании в области компьютерной индустрии в создателя контента. Тем не менее она по-прежнему далека от лиги Netflix: генеральный директор Рид Хастингс объявил, что в 2017 году компания потратит 6 млрд на оригинальный контент и готова выделить в этих же целях «гораздо большую сумму» в будущем⁷³. Чтобы не отставать, согласно данным аналитиков, JPMorgan Amazon потратит 4,5 млрд на свой Prime Video⁷⁴. Джон Ландграф, генеральный директор FX, спутникового канала группы 21st Century Fox, имеет в своем распоряжении бюджет в 1 млрд и говорит о новых условиях конкуренции: «Вам словно стреляют деньгами в лицо каждый день»⁷⁵.

Мое предположение – и думаю, оно вполне обоснованно – состоит в том, что у Джеймса есть необходимые навыки и энергия, которые позволят ему успешно конкурировать за аудиторию в азиатских странах, где Disney сегодня не играет значимой роли. Один из директоров, в течение нескольких лет находившийся под руководством Джеймса, сказал, что одно из разочарований в работе с ним «заключалось в том, что он всегда мыслил стратегически, на 10 лет вперед, что было частью куда более масштабной картины семейного бизнеса»⁷⁶. Клэр Эндерс, генеральный директор значимой лондонской компании из области медийных исследований, позже говорила, что Джеймс «пользуется большим уважением в европейских медийных кругах как провидец в сфере платного телевидения… и объект для подражания среди своих конкурентов»⁷⁷.

Тот факт, что у него не очень хорошая репутация в глазах британских регуляторов, мог стать куда менее значимым, будь он человеком от Disney в компании Sky.

Назад: Глава 2 Власть, политика и Метод Мердока

Дальше: Глава 4 Экономическое регулирование

Глава 3 Сделки

Глава 3
Сделки