Глава 11
Настоящее и будущее – психология стратега
Проблемы настоящего
Точка фокуса: компания
Во многих подборках «интересных фактов» сообщается, что бриллианты не видно на рентгене. И это действительно так. Проведем мысленный эксперимент. Подумайте секунд десять – а собственно говоря, почему их не видно? Большинство людей отвечает что-то вроде «у них, наверное, такая специальная структура, да и вообще они прозрачные».
Это эффект активного подлежащего. На самом деле алмазы не видны потому, что так настроены рентгеновские аппараты. Цель аппарата – заглянуть внутрь, сделать прозрачными мягкие ткани, состоящие в основном из углерода, кислорода и азота. Алмаз также состоит из углерода и потому почти не заметен.
Но сама формулировка вопроса «бриллианты не видны» делает акцент именно на алмазы, изначально направляя мозг по ложному пути. Отправная точка рассуждений – проблема кроется в бриллиантах. Хотя дело – в настройках рентгеновского аппарата.
Аналогично компании начинают рассуждения с постановки вопроса типа: «Выручка падает. Что случилось? Почему покупатели так мало покупают?» И всё. Обсуждение переключается на клиентов, которые чего-то не знают или не понимают. Проблемы перекладываются с компании на конечных покупателей или отдел продаж.
В поисках эффективности выгоднее первым делом сфокусироваться на компании, точнее, на том, что можем изменить. А изменения бывают двух типов: исправить то, в чем проигрываем конкурентам, или улучшить и без того выдающиеся качества. Так как ресурсы любого бизнеса ограничены, надо выбирать.
Подумаем, как бы мы решали аналогичную задачу, если бы хотели повысить качество собственной жизни. Итак, что нам нужно для счастья?
Ну, наверное, любовь. Скорее всего, высокий достаток. Еще – уважение со стороны окружающих. А также любимая работа. И интересное хобби. В конечном итоге получится длинный список, причем состоящий из абстрактных слов. Даже придумывая условия для собственного счастья, мы часто не в состоянии конкретно объяснить, чего же мы хотим.
Спрошу по-другому. Что вот вам лично мешает быть счастливым? Задавая такой вопрос, в ответ я обычно слышу: низкий оклад, болезнь, ужасный руководитель, нехватка сна, ссоры с женой или мужем, невозможность съездить в отпуск в Австралию… Как правило, в этом случае ответы значительно конкретнее.
Это общее правило – проблемы описывают яснее и четче, нежели успехи.
В бизнесе – то же самое. Спрашивая о конкурентных преимуществах, в ответ часто слышим что-то вроде «наше преимущество – коллектив». Между тем о проблемах нам рассказывают детально. У них, помимо всего прочего, действительно всегда находится фамилия, имя и отчество.
Более того. Решение проблем дает больший эффект, нежели поиск улучшений.
Даже в личной жизни. Согласно наблюдениям Джона Готтмана (семейный психотерапевт, предсказывает разводы с 94 % вероятностью, на него ссылается Малкольм Гладуэлл, в общем – личность известная), успех счастливого брака в большей степени зависит не от количества позитивных моментов, которые пара прожила вместе. А от минимизации негативных. Отношение позитив/негатив для стабильного брака должно составлять 5:1.
В стратегической, долгосрочной перспективе правильнее инвестировать в развитие своих собственных, отличительных свойств. Но если нужно быстро повысить эффективность, сконцентрируйтесь на решении проблем, а не на использовании преимуществ компании.
Мираж муравьиной тропы
Чтобы найти проблемы, обращайте внимание даже на то, что выглядит хорошо.
Директор «Яндекса» Григорий Бакунов рассказывал об эксперименте с муравьями, проведенном еще в 1982 году. На муравьиной тропе висит веревочка. Если за нее подергать, то рядом с муравейником падает капля сахара. И вот одни муравьи бегут к далекой веревке и дергают, а другие тащат сахар в муравейник.
«Да это же обалдеть!» – сказали ученые. Ведь муравьи, дергающие за веревку, как и загонщики в стае волков, не получают никакого подкрепления. А учет причинно-следственных связей, использование орудий труда – признаки высших ступеней интеллекта. И на протяжении двух десятков лет разрабатывались теории коллективного разума муравьев.
Потом оказалось, что, если просто повесить веревку на муравьиной тропе, насекомые тоже будут за нее дергать. Вне зависимости от того, появится где-нибудь сахар или нет. Мораль истории проста. Мы руководствуемся принципом: «если что-то идет хорошо – не трогай!», но это не всегда оптимальная стратегия. Как минимум надо быть уверенным, что знаешь причину – почему все идет так хорошо.
Так, доля Johnson & Johnson на рынке эндопротезов для сосудов составляла 95 %. Вывод руководства – нас покупают, мы лучшие. Хотя клиенты жаловались на сложность установки, узость линейки размеров, а покупали в силу отсутствия альтернативы. Но менеджмент не обращал внимания: ведь результаты отличные, а клиенты всегда на что-то жалуются. Однако когда компания Guidant предложила продукт, который в большей степени удовлетворял требованиям кардиологов, ей потребовалось 45 дней для завоевания 70 % рынка.
Даже если вы очарованы результатом – все же найдите истинные причины его появления.
Особенно внимательно присмотритесь к процессам, которые выполняются, «потому что так исторически сложилось».
Эффект скользкого банана
Орнелла Мути в «Укрощении строптивого» смеется над Чаплиным, смешно падающим на банановой кожуре. В американских мультфильмах на шкурках от банана рано или поздно поскальзываются все. Классическая шутка. Простая, понятная.
Хотя, если задуматься, непонятная. Почему именно банановая кожура? Поскользнуться на ней не так-то просто. Вот герой Юрия Никулина в «Бриллиантовой руке» упал, наступив на арбузную корку, что как-то логичнее.
Просто в начале ХХ века бананы были самым популярным фруктом в США. По сути, заменяли нынешний фастфуд. Бананы дешевы, сытны, не требуют холодильников и отлично упакованы самой природой. Их ели, а шкурки бросали под ноги – и они долгое время валялись на дороге. А на подгнившем банане поскользнуться очень даже легко.
То есть угроза скользких бананов действительно была. Просто в далеком прошлом. Сейчас засилья гнилых банановых шкурок нет. В реальной жизни никто на них не поскальзывается. И шутка с падением на банане должна казаться несколько странной.
Но не кажется. Для нас нормально то, к чему мы привыкли. Даже если никакой логики в этом нет. Поэтому «эффект скользкого банана» опасен для бизнеса. Окружающие условия, рынок, сотрудники, компания давно изменилась – а бизнес-процессы выполняются по старинке. В силу единственной причины: «Мы всегда так делали».
Бананы – отнюдь не единичный пример. Поднимаем глаза от книги и быстро смотрим на коллег-мужчин. Если они хорошие офисные работники – видим галстук. Зачем он там? Галстук – классический пример влияния толпы. Традиция часто берет свое начало от одного или нескольких людей и изначально имеет под собой объективные причины. Затем, распространившись и получив поддержку большинства, сохраняется на долгое время, переживая факторы, вызвавшие ее появление.
Решения, принятые когда-то, могут существовать тысячелетия и соблюдаться, несмотря на то что исходная причина давным-давно исчезла.
Итак, Древний Рим. По дорогам ездят повозки, крайне разнообразные по конструкциям и размерам. Но ширина дороги одинакова для всех. Результат – столкновения и поломки колес. Чтобы свести подобные случаи к минимуму, римское правительство ввело пакет требований при производстве колесниц. В частности, повозки должны были иметь одинаковую ширину оси – такую, чтобы две боевые лошади могли свободно стоять рядом. Другими словами, 1435 мм. Дороги, которые римляне строили под такие повозки, сохранялись на века.
Именно этот стандарт использовался при строительстве первых трамваев на конной тяге, а затем и железной дороги в Англии XIX века. Откуда перекочевал в США, поскольку строительством дорог для поездов там занимались английские эмигранты, как и в большинстве стран мира.
Хотя многие инженеры полагали, что колею лучше бы сделать пошире, около 60 % железнодорожных путей во всем мире унифицированы по стандартам римских повозок.
После возникновения традиции положение дел крайне сложно изменить.
Если осуществлению обычая начнет что-то мешать – мы откажемся от него. Но если трудностей нет, люди поступают в соответствии с традицией просто потому, что ее поддерживает большинство. В результате с течением времени традиция становится колоссом на глиняных ногах. Люди не знают, что думают другие, и, даже если сами не согласны с обычаем, ошибочно полагают, будто все окружающие искренне разделяют его. В какой-то момент правда о том, что «общепринятое мнение» вовсе и не такое общепринятое, выходит наружу – и традиции, обычаи, политические режимы рушатся в одночасье.
Компаниями управляют люди, поэтому они попадают в аналогичную ловушку. Вот вы любите пиццу с курицей и ананасами? Она присутствует в меню практически всех пиццерий. Только однажды, во время снежного циклона в Великобритании, Льюис Уейк сфотографировал полки супермаркета. Жители смели все подчистую: и дорогие продукты, и дешевые. Единственное, что осталось, – пицца с ананасами.
Возможно, фейк. Хотя в 2018 году президент Исландии Гвюдни Йоуханнессон, общаясь со школьниками, осмелился публично высказаться против пиццы с ананасами, добавив, что вообще запретил бы ее.
О пицце, конечно же, шутка. Почти. Но часто, аудируя бизнес-процессы компаний, я узнаю, что основная причина, почему действия выполняются именно таким способом: «Так исторически сложилось». Регулярный пересмотр собственных подходов – даже если они кажутся «нормальными» на вид, крайне желателен. Периодически задавайте себе вопрос: «Почему мы так, собственно говоря, поступаем?» Причем иногда, чтобы докопаться до реальной проблемы, вопросов придется задавать больше.
«5 Why’s» и закон Каннингема
А где жили первобытные люди? У меня в голове сразу возникает картинка неандертальца, опирающегося на дубину у входа в пещеру. В принципе, их так и называют – «пещерные люди».
Только назвали их так потому, что первые останки неандертальцев и кроманьонцев, обнаруженные в Европе, были на территории пещер. Они там лучше сохраняются. Но вообще-то наши предки, будучи собирателями, жили под открытым небом.
Да что там. По большей части кости первобытных австралопитеков были найдены в логове хищников. Казалось бы, какая хайповая тема воскликнуть: «Боже мой! Люди жили с леопардами! Человечество вышло из гнезда леопарда!» Но все-таки ученые не столь наивны. Более того, этот факт даже не означает, будто желудок леопарда – стандартный финал жизни наших предков. Просто в открытой саванне останки развеиваются быстрее.
Объяснение редко лежит на самом виду. Для поиска корней проблем используйте технику «5 Why’s», придуманную основателем Toyota и популяризованную IDEO. Задайте вопрос «почему» пять раз подряд. Как правило, источник любой проблемы находится глубоко. А вот «почему» спрашивают только один раз. Стандартная ситуация – на вопрос «почему падают продажи?» получаем ответ типа «потому что у нас нет фичи Х». И всё. Принимается управленческое решение внедрять фичу Х.
Надо копать дальше.
– А почему у нас нет фичи Х?
– Она слишком дорога.
– А почему у нас нет на нее денег?
– Мы потратили их на фичу Y.
– А почему мы потратили их на Y?
– Потому что начальник отдела вспомнил пример с прошлой работы.
– А почему он так сделал?
– Ну, потому что нужно было как-то обосновать решение для СЕО…
В результате окажется, что для бизнеса намного важнее не внедрить фичу X, а перейти на решения, основанные на данных, и прекратить жить по принципу «в нашем колхозе тоже был аналогичный случай, только я не помню какой».
Правильные ответы не так уж часто лежат на поверхности. Если пользователь ушел с третьего экрана, это не гарантирует, что именно там кроется основная проблема. Возможно, здесь лежит лишь последняя соломинка, а основной негатив (как, кстати, часто и бывает) создан первым впечатлением от заглавной страницы.
Аналогично и в семейных ссорах – взрыв обычно вызван пустяковым событием, а дальнейший конфликт подпитывается негативом, накопившимся за годы совместной жизни.
В поисках источника проблем – копаем глубже.
Но не всегда, когда требуется новая информация, задать вопрос – лучший способ. Мало кто найдет время просвещать нас. Так что можно просто выдумать какой-нибудь ответ и разместить его в сети. Неверная информация тут же привлечет внимание любителей ткнуть носом.
Это закон Каннингема: «Если вы хотите получить правильный ответ в интернете, лучший способ – не задавать вопрос, а опубликовать ложный ответ». Пример, с которым сталкивались все: допустите орфографическую ошибку, и граммар-наци не заставят себя ждать.
Во-первых, обнаруженная ошибка, контрастируя со знаниями читателя, привлекает внимание к материалу. Во-вторых, приятно уличить в глупости автора. Сразу чувствуешь себя умным. Ведь повышение собственного статуса происходит за счет другого. В-третьих, когда мы спорим и знаем, что побеждаем, идет выброс гормонов, улучшающих настроение. Поэтому и работает принцип «в интернете опять кто-то неправ».
Техника рискованная, но дает простор для креатива. Напишите заведомую ложь о продукте: «несомненный плюс отечественных автомобилей – благородный звук мотора», и получите массу актуальных недостатков. И плюсов, кстати, тоже. Ошибка в тексте поста приведет к появлению комментариев – что, в свою очередь, увеличит число показов, в итоге – популярность поста. Так что порой имеет смысл публиковать заведомо ложную информацию.
Однако, найдя проблему, не спешите ее решать. Как бы этого ни хотелось.
Ловушка решения проблем
Наше мышление ориентировано на решение проблем. С точки зрения древних слоев мозга, возникших в ходе эволюции, если всё в порядке, то и думать об этом незачем. Поэтому мы легко можем вспомнить ситуацию, когда часами, а то и днями, размышляли о том, как у нас все плохо на личном фронте. А вот случаи, когда мы садимся и думаем, почему у нас все хорошо, редки.
Человек постоянно попадает в ловушку решения проблем. Найдя решение, мы испытываем чувство удовлетворения. Мол, мы молодцы. В результате формируется условный рефлекс: когда человек сталкивается с чем-то непонятным, автоматически включается установка «надо решать проблему».
Допустим, нам сказали: «Нужен мост». Услышав проблему, мы начинаем автоматически генерировать решения. Автомобильный, железнодорожный, понтонный, из бревнышек, где лучше построить… Но часто проблема не является потребностью, то есть ее и решать-то не надо.
Лучше начать размышления с вопроса: «Зачем нужен мост?» Услышав: «Перебраться на другую сторону», еще и уточнить: «Зачем?» В итоге выяснится, что нужно увидеть родственников в Нью-Васюках на другой стороне реки. Вот это – настоящая потребность (быстрая проверка – настоящая потребность чаще всего выражается глаголом, а не существительным). Когда знаешь конечную цель, круг возможных решений автоматически расширяется в разы. Итоговым решением может стать аэропорт или подключение к Skype, а вовсе не мост. Ловушка решения проблем усугубляется технологией поиска решения: первым делом мы обращаемся к прошлому опыту и пытаемся найти схожую ситуацию. Вспоминая прошлое, заодно вытаскиваем оттуда эмоции, мешающие концентрироваться на задаче. Закапываясь глубже и глубже, обнаруживаем новые трудности. В результате рано или поздно столкнемся с глобальной проблемой типа «надо больше времени» или «нужны еще деньги». И все, ступор.
Проблема – это индикатор положения дел. Чтобы найти решение, фокусируемся не на ней, а на цели, которой хотим достичь. Она, кстати, лежит в будущем, а не в прошлом. Постоянный фокус на цели заставляет мозг переключиться с копания в себе на анализ внешней среды: что происходит вокруг, как этой цели достигают другие люди, кто способен помочь, какие еще способы стоит попробовать.
Думая о цели, особое внимание уделяйте окружающим «ярким пятнам». Чип и Дэн Хизы приводят пример Джерри Стернина, который отправился во Вьетнам бороться с недоеданием. По-вьетнамски не говорил, ресурсов почти нет, на проект отведено полгода.
Как я уже говорил, обычный подход к решению проблемы – закопаться в ее причинах, что в конечном итоге приводит к появлению еще более крупных проблем, которые и так понятны: нищета, нет чистой воды, низкий уровень образованности, антисанитария. Подобным анализом можно заниматься бесконечно. Что сделал Стернин:
• Изучал проблему там, где она возникла: поехал по деревням, а не читал отчеты в кабинете.
• Стал искать лучшие практики: измерял детей из крайне бедных семей в поисках наиболее крупных и здоровых. Нашел.
• Начал искать отличия в системе питания семей с крупными детьми. Тоже нашел: их кормили тем же количеством пищи, но четыре раза в день. И разнообразнее – матери, работая в полях, заодно искали мелких креветок и крабов.
На следующем этапе погорело бы множество консультантов. Автоматическая реакция – созвать всех и сказать: «Люди! Ответ найден! Вот вам список рекомендаций». Только найти решение мало. Надо убедить людей меняться. С какой стати вьетнамцам слушать белого американца, что и как им есть?
Поэтому Стернин стал ежедневно собирать группы по 10 человек, которые вместе готовили еду. Совместил решение с общественным давлением, преподнес рекомендации, как «от своих». В следующих деревнях проходил весь процесс заново, а не говорил: «Там это сработало». Поскольку получил бы ответ: «У нас здесь все не так». В итоге программа Стернина охватила 2,2 миллиона человек и сотни деревень.
Фокусируйтесь на цели, ищите лучшую практику и распространяйте ее на весь процесс.
Ловушки будущего
Феномен уцененного будущего
Объясняя геометрическую прогрессию, мало кто удержится от рассказа о древнем индийском мудреце, попросившем в награду за изобретение шахмат положить на первую клетку зернышко. На вторую – два. На третью – четыре. В общем, итоговая сумма зернышек составила бы около 1200 миллиардов тонн.
Хотя эта история отдает математикой, а мне ближе биология, поэтому расскажу по-другому. Существует обыкновенная кишечная палочка E.Coli. Живет почти у всех теплокровных животных. И делится раз в 20 минут. Тоже ничего примечательного. Только с такой скоростью за сутки она вырастет в шарик размером с Землю.
Не случилось этого по одной-единственной причине – в ходе роста колония бактерий рано или поздно упрется в ограничивающие факторы внешней среды. Ресурсы закончились, и все, роста нет.
Стратегическое планирование значительной части компаний находится на уровне кишечной палочки. Крупные бизнесы в эпоху роста спонсируют «Формулу-1» и покупают бизнес-джеты. Малые – бросаются снимать офис и нанимать секретарей, не думая о надвигающихся ограничениях будущего.
Особенно актуально для российских компаний. Единорогам хорошо расти в богатой питательной среде условной Кремниевой долины. Отечественному бизнесу, который раз в год трясут экономические кризисы, я бы скорее советовал бизнес-модель верблюда. Держать в уме внешние факторы, которые рано или поздно зафиксируют рост.
В личной жизни ситуация схожа. Человек живет так, как будто он вечен. Мало кто в молодом возрасте поступает с прицелом на комфортную жизнь в шестьдесят лет.
Причина события будущего не затрагивают наши органы чувств. Для первобытного охотника съесть только что пойманную козу – логично. А кормить ее, поймать пару и начать разводить, чтобы через годы получить легкий доступ к мясу, – выглядит дикой идеей. Поэтому эпоха охоты и собирательства продолжалась на протяжении тысячелетий.
Все не так мрачно. Перефразируя Роберта Сапольски, это в мире хомячков маркетологам пришлось бы несладко. Ни один из них не станет годами откладывать зернышки, чтобы скопить достаточно для поступления в институт. Человек, по сути, единственное существо, худо-бедно способное во имя каких-то целей сознательно отодвигать получение награды на крайне долгое время. На феноменально долгое. Религиозный человек вообще предполагает получить награду лишь после своей смерти. Мы умеем ждать. Но все же делать это крайне не любим
В общем, правильное питание, два литра воды в день и регулярный фитнес – хорошо и правильно. Поэтому со следующего понедельника я начну новую жизнь. А пока съем пиццу. Ведь мозгу намного важнее, что происходит сейчас, а большинство рациональных решений связано с долгосрочными последствиями и выгодами. В этом кроются корни всех вредных привычек.
Да, сигареты, алкоголь, тортики способны привести, и очень вероятно приведут нас, к весьма неприятным последствиям. Но не сейчас, а когда-нибудь потом. Удовольствие же от них мы получим незамедлительно. Поэтому так легко сесть на диету, но так сложно ее соблюдать. Планировать здоровый образ жизни приятно, но, когда оказываешься вблизи тортика, в голову лезут совсем другие мысли.
Только вот все, что имеет значение в жизни, достигается ценой множества усилий. Сиюминутные удовольствия к долгосрочному счастью, как правило, не ведут.
Более того. Представляя образ собственного будущего, мозг использует те же нейронные связи, которые задействуются при мыслях о посторонних людях. По сути, мы находимся перед выбором: купить что-нибудь сейчас и побаловать себя – или отложить деньги и сделать нечто полезное для какого-то незнакомца в будущем.
И так во всем. Например, я хочу заниматься самообразованием. Поэтому запасливо закачиваю документальные фильмы. Только когда выдается свободная минутка, смотрю что полегче. Потому что хочу отдохнуть.
Данный парадокс давно подметили Тодд Роджерс и Кэтрин Милкмен в исследовании видеосалонов. В них брали как документальные, так и художественные фильмы. Но первыми возвращали, то есть сперва смотрели, развлекательный контент.
С точки зрения эволюции мы ориентированы на сиюминутные выгоды. Это – феномен уцененного будущего, или, говоря более научно, гиперболического дисконтирования.
Достижение множества глобальных целей затруднено именно благодаря ему. Большинство людей вообще по-настоящему не задумываются о своем будущем. Они склонны брать кредиты, тратить деньги, а вовсе не копить на черный день.
В классических экспериментах Леонарда Грина, Ричарда Талера, Джорджа Аинсли испытуемым предлагали взять сто долларов немедленно или сто двадцать, но через год и одну неделю. Пятьдесят баксов сразу или сто через полгода. Практически все брали деньги немедленно. И я поступил бы так же, хотя вариантов вложения валюты под 20 % у меня нет.
Нам очень сложно изменить поведение сейчас ради каких-то выгод потом. Чтобы оценить угрозы и возможности будущего и скорректировать поведение в настоящем, необходимы специальные тренировки. Иначе импульсивные решения всегда будут мешать достижению долгосрочных целей.
В силу феномена уцененного будущего рассказ об отдаленных преимуществах продукта производит слабый эффект. Покупателю нужен результат сразу после того, как отданы деньги. Награда, перенесенная в будущее, резко снижается в ценности для клиента. Условные 500 баллов за покупку рубашки немедленно после оплаты или после того, как ее доставят, – две большие разницы. Даже небольшой, но немедленный выигрыш выглядит привлекательнее – поэтому так популярны моментальные лотереи.
Обратный эффект – перенеся часть оплаты в будущее, можно повысить цену. Чем больше интервал времени, тем меньшими представляются как будущие выгоды, так и затраты. Если годовая подписка на сервис стоит 1200 рублей, мы спокойно воспринимаем сообщение, что месяц подписки обойдется в 200. Никто не кричит, что справедливая цена 100 рублей. Ведь для нас важнее заплатить меньше сейчас.
Также повысить привлекательность предложения можно, дав возможность начать пользоваться немедленно, а заплатить потом. Создать иллюзию отсутствия трат, ввести отложенный платеж, дать возможность расплатиться за первую покупку баллами или виртуальными деньгами. По возможности делайте программы рассрочек с фиксацией внимания на размере первого транша. Второй и последующие платежи покупатели мысленно обесценивают, ведь их предстоит сделать в отдаленном будущем. Смягчайте момент начала отъема средств у клиента.
Точно так же договориться о перечислении денег на благотворительность, в пенсионный фонд, просто отложить на черный день легче, если принимается решение отдавать часть средств от будущих доходов. К примеру, от предполагаемого повышения зарплаты.
Для расчета эффективности можно использовать правило, предложенное Робертом Сапольски. Допустим, покупатель выиграл 100 баллов на карту лояльности, которые будут зачислены через неделю. Но произошел сбой, и клиент вынужден ждать награду в два раза дольше, две недели. Так вот, в таком случае ценность награды уменьшится не вдвое, а вчетверо и составит 25 баллов.
Фактор «сейчас или потом» является ключевым в битве между «хочу» и «надо».
Да, заказывая еду прямо сейчас, я, скорее всего, куплю пиццу. Но выбирая продукты на следующую неделю, добавлю в корзину всяких полезных овощей.
Если товар относится к категории «хочу», покупатель должен иметь возможность использовать его незамедлительно. Поэтому сперва родились сервисы доставки пиццы, а не спаржи. Любой товар импульсивного спроса, не важно, сколько он стоит, хоть спортивный автомобиль, желательно сразу вручать в руки покупателю.
А вот для товаров «надо» хорошо работают программы рассрочки, возможность использовать абонемент позже. Необходимо успокоить ту часть мозга, которая справедливо понимает, что надо-то надо, только вряд ли когда-нибудь мы этим воспользуемся.
Итак, думать о будущем себя надо заставлять. При этом не поддаваться впечатлению, будто бы оно так уж легко прогнозируемо.
Профессиональные предсказатели
Отправная точка рассуждений большинства диванных аналитиков и комментаторов: «Да все понятно». И ведь правда понятно. Есть общепринятые, доказанные объяснения мирового кризиса 2008 года. Развала СССР. Причин Второй мировой войны. Принятия христианства на Руси.
Только ведь объяснение всегда дается задним числом. Современники событий не предполагали, что через пару лет разразится финансовый кризис, развалится страна, начнется Великая депрессия или война. Футурологи и фантасты ХХ века рисовали массу прогнозов будущего, но практически никто не предсказал появления интернета.
Мы легко объясняем прошлое.
Поэтому нам кажется, что мир логичен и предсказуем – а это не так.
Когда мы стоим в настоящем, будущее видится в густом тумане. Потому-то практически никто из нас не купил биткойн по цене пиццы – да мы и не знали о нем в то время.
Кроме того, множество прогнозов не учитывают стадию жизни, на которой находится продукт или компания. В свое время быстрыми темпами росло число владельцев смартфонов, но было бы наивным предполагать, что рост продолжится и дальше. Только рядовые аналитики прибегают именно к таким логическим построениям, высмеянным еще Марком Твеном в книге «Старые времена на Миссисипи»: «За сто семьдесят шесть лет Миссисипи укоротилась на двести сорок две мили, то есть в среднем примерно на милю и одну треть в год. Отсюда всякий спокойно рассуждающий человек, если только он не слепой и не совсем идиот, сможет усмотреть, что в древнюю силурийскую эпоху, – а ей в ноябре будущего года минет ровно миллион лет, – Миссисипи имела свыше миллиона трехсот тысяч миль в длину и висела над Мексиканским заливом наподобие удочки… Все-таки в науке есть что-то захватывающее».
Книжка написана в 1875 году. Но и теперь, по прошествии 145 лет, аналитики выделяют ряд цифр в Excel и протягивают его дальше, восклицая: «Смотрите! Это – прогноз».
Действительно, чтобы будущее походило на настоящее, но немного отличалось от него, самый безопасный, с точки зрения менеджера, прогноз – плавная линия вправо и вверх. Что мы будем зарабатывать чуть больше и жить чуть дольше. Ну а если прогноз не сбылся, то говорят: «Форс-мажор. Никто не мог предсказать появление коронавируса». Только если прогнозы не учитывают форс-мажора, чего они вообще стоят? Основные деньги теряются не в медленно развивающихся ситуациях, а в ходе внезапных кризисов. «Черные лебеди» – события редкие, но масштабные, действительно существуют, в чем убеждался каждый из нас. Будьте готовы и заблаговременно принимайте меры для встречи с ними.
Ну, ладно. Допустим, мы или обычные сотрудники можем затрудняться с предсказанием будущего. В глубине души не очень верим и осьминогу Паулю, который предсказывал результаты чемпионатов мира по футболу, а также его последователям: от кота Ахилла до енота Нафани. Понимаем, что животные вряд ли хорошо разбираются в футболе.
То ли дело профессиональные бизнес-аналитики. Предсказание будущего – их хлеб. Правда, еще в середине восьмидесятых годов прошлого века Филип Тетлок попросил около трехсот экспертов сделать прогноз о политическом развитии нескольких стран. А затем, собрав десятки тысяч суждений, на протяжении 20 лет наблюдал, какие из них окажутся верными. В результате, сказать, что эксперты ошибались, – еще слишком мягко. Подкидывание кубика дало бы более верные прогнозы.
В США с 1988 года проводятся издевательские эксперименты, демонстрирующие, что даже обезьяны способны обыграть профессиональных управляющих инвестициями. А подведенные в апреле 2019-го итоги годового исследования сотрудников Wall Street Journal показали, что те, кто следовал рекомендациям профессиональных инвесторов, «заработали» минус 9,7 %. Журналисты же, бросавшие дротики в списки эмитентов (такой вот аналог обезьяны) и на основании этого сформировавшие портфель акций, получили плюс 17,3 %.
Люди крайне плохо предсказывают будущее. Уж лучше осьминог Пауль. Ему, в отличие от бизнес-аналитиков, хотя бы не надо платить зарплату.
Еще одна сложность, связанная с будущим, заключается в том, что люди соглашаются: оно будет каким-то другим. Непохожим на настоящее. Но отказываются верить в то, что изменятся сами.
Иллюзия конца истории
В основе наших решений часто лежит собственный опыт. Мы дуем на воду, обжегшись на молоке. А если не обожглись, то и на молоко дуть не будем. Пока ничего не случилось, нам очень сложно заставить себя беспокоиться. В результате большинство людей ведут себя так, будто они бессмертны.
Говард Кунрейтер исследовал людей, живущих в местности, где никогда не случались наводнения, хотя небольшой риск затопления существовал. Население отказывалось покупать страховку, даже когда она стоила значительно ниже и без того крайне низкой справедливой цены. Зачем? Ведь если вода никогда не заливала все вокруг, поверить в то, что это вдруг произойдет, крайне сложно.
Нэнси Бертон, наоборот, изучала людей, переживших, но не пострадавших от нескольких небольших наводнений. Но и здесь люди отказывались от страховки, аргументируя это тем, что после наводнений построены дополнительные дамбы и насыпи.
Складывается парадоксальная ситуация. С одной стороны, нас не волнуют абстрактные угрозы будущего. С другой, даже если человек и пережил опасную ситуацию, именно прошлый опыт начинает определять верхнюю границу потенциального риска. В данном случае люди не задумывались, что следующее наводнение, как раз в силу новых мер защиты, может, и произойдет позже. Только разрушительная сила его будет выше.
Воображаемое будущее ограничено масштабами прошлых событий.
Не хочется портить настроение, но намекну, что, заполучив смертельную болезнь, опытом с высокой границей риска мы обогатимся. Только для нас он будет уже бесполезен.
Поэтому если в анамнезе покупателя был случай, который породил потребность в продукте, – величина этой потребности прямо зависит от масштабов происшествия. «Раздуть» проблему сложно.
Но даже соглашаясь с тем, что события прошлого могут повториться в будущем, люди не отдают себе отчета, насколько сильно данные события, накапливаясь, меняют окружающий мир и их самих.
Вспомните, как выглядело какое-нибудь место лет 20 назад. Например, ваш школьный двор. Магазинчики у дома. Парк. И как они выглядят сейчас. Обычно изменений множество. Да что там – вся жизнь страны за двадцать лет поменялась кардинальным образом. Там еще Ельцин, отголоски войн в Чечне, даже «тучные» годы (о которых мы уже забыли) еще не наступили.
Глядя назад, мы легко замечаем, насколько все изменилось.
Как изменились мы. Какой опыт приобрели и как поумнели. Но поразительно: думая о будущем, человек не предполагает, что изменения в его поведении и характере продолжатся. Тем более он не в состоянии предсказать их интенсивность и направленность. Это, по словам Дэниела Гилберта, «иллюзия конца истории».
В исследовании феномена приняло участие 19 000 человек. Представители всех возрастов – от 18 до 68 лет – заявили, что уже сформировались как личности и их мотивы, желания, потребности останутся в целом неизменными. Хотя, вспоминая последние десять лет, легко замечали, насколько сильно изменилась их жизнь и они сами.
Мозг образует новые нейронные связи каждый день. Мы меняемся постоянно, только не отдаем себе в этом отчета. А ведь мы в будущем (тот человек, для которого сейчас работаем по десять часов в день, искательно улыбаемся начальству и наживаем хронические болезни), весьма вероятно, сами себя не поймем. И станем поражаться: зачем же такой чепухе отданы годы жизни?
Человеку сложно увидеть изменения даже в личном будущем, а уж представить, насколько быстро и сильно способны развернуться убеждения общества, для него практически невозможно. В 1996 году в толерантных США однополые браки считали допустимыми только 27 % американцев. В 2015-м эта доля составила 73 %. За 25 лет общество может полностью изменить (по крайней мере, внешне) свое отношение даже к глобальным проблемам.
В тех же США в 1942 году лишь 30 % белых высказались за общие с цветными школы и 44 % поддерживали идею общего транспорта. В 1954-м Верховный суд США отменил законы о сегрегации. Уже спустя два года за общие школы и транспорт выступили почти 50 и 60 % белых соответственно. В течение пятнадцати лет сменилась главенствующая точка зрения, неизменная на протяжении сотен лет.
Формируя оффер или рекламу, остерегайтесь апеллировать к будущему: «Потом вы поймете» или «Вам понадобится». Даже если это действительно так, велик шанс, что вам не поверят. Человек предпочитает думать, что будущее похоже на настоящее, только лучше, а его желания и потребности – неизменная величина. В реальности будущее изменчиво, сложно для предсказаний, состоит из рывков вверх и вниз, пролетов «черных лебедей» и внезапных удач.
Прогнозы сложны, но действовать в соответствии с логикой вчерашнего дня – тоже не лучший выход. Полезней не увлекаться предсказаниями будущего, а строить гибкую модель бизнеса, позволяющую вовремя среагировать на любые, пусть и неожиданные изменения внешней среды.
Выгоднее всего исходить из предпосылки, что в будущем произойдет нечто неожиданное, поэтому иметь «план B» и стремиться узнать все (хотя бы в собственной профессиональной области) в числе первых.
Вера в главную цель
«Чтобы успешно действовать в будущем, мы должны знать свою цель». Не факт. Данное убеждение подкрепляется тысячами слайдов с пирамидами, иерархическими схемами, наверху которых всегда располагается Главная Идея. Да и в обычной жизни мы надеемся на существование высшего смысла, через который, когда мы поймем его, обретут смысл остальные наши действия и поступки.
Нам кажется, будто бы большинство успешных людей и компаний имеют цель в жизни. Действуют по намеченному плану, поэтому у них все получается. Однако задним числом все способны объяснить, как достигли текущих результатов. Но вряд ли мы с вами имеем сейчас то, что имеем, поскольку 10 лет назад написали на доске: «Я хочу добиться того-то и того-то», после чего начали прямолинейное движение от точки к точке.
Иллюзия «единственной цели» во многом создана Голливудом.
Фильм, где у героя одна главная задача (найти любовь, отомстить плохому полицейскому, убить пришельца), проще написать и легче смотреть. Но какая, скажите, главная цель может быть у бизнеса? После долгих метаний и мозговых штурмов компания чаще всего формулирует главную цель как «рост прибыли» (EVA, ROI, капитализации или аналогичного показателя). При этом коммерческая организация должна зарабатывать деньги по определению. Это записано в уставе. Так что цель выглядит крайне общей и мало кого мотивирующей.
Более того, не стоит надеяться, будто бы даже эффектная цель сама по себе приведет к каким-то результатам. Да, руководитель ждет перемен во всех областях деятельности. И действительно, услышав о новой стратегической цели, сотрудники могут с энтузиазмом кивать головами. Только на следующий день все остается по-прежнему.
На словах менеджеры хотят, чтобы компания стала уверенным лидером рынка, но предпринимать нужные для этого действия не готовы. Каждый способен объяснить, почему именно ему так трудно придерживаться стратегии и говорить «нет». В основном эти причины – не что иное, как отговорки, демонстрирующие неприятие риска и недостаток смелости.
Иллюзия необходимости цели необыкновенно реалистична. И правда, как двигаться, если не знаешь, куда собираешься прийти? Убеждение дополнительно подкрепляется страхом: ведь если где-то есть настоящая цель, то как браться за что-то еще? Не дай бог, решим открыть новые точки продаж, в то время как истинная цель стратегии – вертикальная интеграция.
Вроде бы верно, но попробуйте посмотреть на это как на замечательную отговорку. Уникальное оправдание тому, что можно вообще ничего не делать. На самом деле мы просто тратим время, ожидая, пока найдем цель и разработаем стратегию. Надеясь найти цель завтра, бездумно тратим драгоценное время сегодня.
Большинству компаний цель вообще не нужна. Ее поиск отнимает огромное количество ресурсов. Попробуйте, как пишут в мотивирующих книгах, положить перед собой лист и придумать идею, которой будете следовать до конца жизни. Кстати, если вы уверены, будто на протяжении жизни написанная цель останется неизменной – еще раз перечитайте главу об иллюзии конца истории. То, что важно сегодня, может стать не столь ценным завтра.
Для бизнеса намного важнее запустить процесс постоянных изменений. Наличие глобальной цели и тем более стратегии для этого не обязательно. Да, компания будет двигаться по очень извилистой траектории. Зато – постоянно обогащаясь новым опытом, нарабатывая компетенции и связи. В итоге ее вынесет к «той самой» цели. Для такого движения важно наличие плана, который содержит небольшие, частные цели, связанные с конкретными действиями.
Планы и действия
K-стратегия и R-стратегия
Ли Росс и Ричард Нисбет провели опрос студентов об их сокурсниках и выяснили, кто активно занимается благотворительностью, а кто предпочитает тратить деньги исключительно на себя и свои нужды.
После чего половине студентов направили письма, где в общих чертах сообщалось о старте компании по благотворительному сбору продуктов. Откликнулись 8 % «добрых» и никто из «жадин». Другой половине написали примерно так: «Будет благотворительный сбор продуктов, отнесите две банки тушенки в такую-то точку кампуса в такие-то дни». Консервы принесли чуть больше 40 % «добрых самаритян», а главное, четверть «жадин».
В три раза выгоднее положиться на скупердяя с детальным планом в руках, нежели на доброго человека без конкретной схемы действий.
Планирование приближает идеи к реальности. Например, мы приняли решение привести свою физическую форму в порядок. После чего пора впадать в ступор. Количество возможных диет измеряется сотнями. Мы можем начать есть что-то другое. Есть то же самое, но по-другому. Заняться спортом. Существует бесконечное количество способов улучшить свое тело. Результат: мы теряемся и топчемся на месте. Более того, отсутствие планов, конкретных мер по решению проблемы приводит к тому, что человек начинает отрицать, будто опасность имеет к нему отношение. Так что конкретизировать будущее в планах необходимо.
Начав планировать, обычно мы оказываемся между двумя альтернативами запустить много-много новых проектов или работать над парой идей, но с большим тщанием. Это K– и R-стратегии, появившиеся давным-давно в ходе эволюции. Обозначают две стратегии размножения. K – рожаем мало детенышей и хорошо о них заботимся, R – стругаем как можно больше, а дальше кто выживает, тот выживет.
R-стратегия отлично работает в нестабильной среде и способна дать взрывной рост. Мириады насекомых подтверждают. Но мы, люди, венец творения, K-стратеги. Значит, подход тоже работает.
Ну так что? Какая стратегия лучше?
Обе лучше. И фаундер, полностью посвятивший себя единственному бизнесу, и венчурный капиталист, рассредоточивший внимание между десятками проектов, имеют равные шансы на успех.
Худшее попытаться совместить два варианта. Часто мы без ума от всех своих новых идей. Только попытка заботиться о десятке проектов, если сил хватает лишь на один, ведет к гибели всех начинаний. Кто планировал «начать новую жизнь» и одновременно записывался на фитнес, курсы английского и садился на диету, меня поймут. Но и запустить единственный проект, после чего предоставить его своей судьбе, затея так себе.
В общем, как посоветовал бы Джеймс Бонд: «не смешивать». Сперва точно оцениваем имеющиеся ресурсы, деньги, время, что угодно и выбираем одну стратегию планирования. Которой затем строго придерживаемся.
А готовя план, вспомните, как собираетесь в отпуск. Многие, особенно девушки, составляют чек-лист и с помощью него проверяют, все ли взяли с собой. Это – совершенно правильный подход, даже в тех случаях, когда ситуация выглядит абсолютно понятной.
Так, нам, даже без малейшего медицинского образования, исключительно на основании фильмов, кажется абсолютно ясным, что хирург перед началом операции должен вымыть руки и надеть халат.
Однако исследования Питера Проновоста показали, что почти в 30 % случаев врачи пропускают хотя бы один шаг из пяти очевидных пунктов: «вымыть руки», «надеть стерильный халат» и т. п. Через год после введения элементарных чек-листов хирургическое инфицирование в клинике сократилось с 11 % до нуля.
Может, чек-листы и старомодный, зато очень действенный способ, устраняющий риски невнимательности или забывчивости и позволяющий построить общую картину. Но главное – делающий рутинные проблемы очевидными. Так почему бы не расширить эту практику? В жизни и бизнесе есть много событий, не менее важных, чем подготовка к отпуску.
Создавайте планы. Конкретизируйте их в чек-листах.
Только делайте это заблаговременно.
Гипотеза черной королевы
«– У нас, – сказала Алиса, с трудом переводя дух, – когда долго бежишь со всех ног, непременно попадёшь в другое место.
– Какая медлительная страна! – вскричала Королева. – Ну а здесь, знаешь ли, приходится бежать со всех ног, чтобы только остаться на том же месте».
Благодаря этой фразе одна из эволюционных теорий получила название «гипотезы черной королевы».
Смысл – среда вокруг постоянно меняется. Чтобы выжить и вид должен меняться – как минимум с той же скоростью. Аналогично поступают и его конкуренты. Пара газель – гепард из поколения в поколение бегает все быстрее.
Поэтому вероятность вымирания вида не уменьшается со временем.
Взять и затормозить эволюционный процесс сложно. А вот компании остановиться в развитии – легко. Бизнес-среда меняется непрерывно. Но внутри компании тяга к сохранению текущего положения дел сильней жажды изменений. Если все выглядит неплохо, руководству намного легче игнорировать дурные вести, настаивая на правильности выбранного курса.
Поэтому стратегии обычно начинают менять в кризис. Когда мы мчимся в пропасть, легко понять – самое время предпринять что-то нестандартное. Плохо то, что вероятность успешной смены курса в момент, когда мир вокруг рушится, невелика. Изменения к лучшему правильней стартовать в тот момент, пока «все выглядит нормально».
Если не знаем, к чему готовиться, – готовимся к плохому.
В конструировании техники так и поступают. Например, максимальный вес людей, допустимый для кабины лифта в моем офисном центре, – 1350 кг. Инженеры, специалисты в сопромате, высшей математике и других ужасных вещах, исходя из позиций строгой науки, заблаговременно подготовились и выяснили это значение.
А затем инженеры, знатоки человеческих душ, вспомнили, что люди плевать хотели на предупреждения. Поэтому трос в лифте рассчитан на нагрузку, десятикратно превышающую данные показатели. Можно успокоенно выдохнуть и спокойно набиваться в кабины.
И так везде – инженеры, отнюдь не гуманитарии, знают, что ничего не идет по плану, возможны любые случайности. Как правило – за счет безграничных возможностей человеческого идиотизма. Поэтому вводятся коэффициенты безопасности.
А процесс планирования в компаниях часто отбрасывает идею «включить запас прочности». Ведь тогда мы ухудшим инвестиционную привлекательность проекта и его не примут. Или, того хуже, руководство скажет: «Вы не умеете ставить перед собой амбициозные цели». Только кладбища банкротов полны компаний, которые оптимистично смотрели в будущее и забывали подстраховаться.
Заблаговременно готовясь к неблагоприятным изменениям, главное, не попасть в ловушку эффекта Пельцмана – ложного чувства неуязвимости. Суть – стремясь к безопасности, человек придумал огромное количество защитных устройств, разработал множество правил техник безопасности. Результат – риск несчастных случаев повысился.
Примеров много. В США на законодательном уровне обязали водителей пристегиваться ремнями безопасности – количество ДТП увеличилось. Исследование Геральда Уайльда в Германии показало, что наличие ABS не снижает риска возникновения ДТП, а наоборот. Потому что, если нас посадят на машину без ABS, да еще и предупредят, что этой системы нет, в опасные моменты мы будем вести автомобиль осторожнее.
И так везде. Риск получить травму в американском футболе, где надевается огромная защитная экипировка, выше, чем в регби, где защиты нет в принципе. Аналогично, если у нас хороший антивирус, используем TOR, платим через известный банк – мы меньше озабочены безопасностью личных данных.
Избыток защитных систем порождает ложное чувство неуязвимости и порой повышает риск катастроф, которые имеют неприятное свойство происходить вне зависимости от принятых мер предосторожности. Так что заранее составленный план действий на случай наступления ЧП необходим.
Эффект страуса – планы катастроф
В 1977 году произошла крупнейшая катастрофа в истории авиации. В аэропорту Лос-Родеос на Тенерифе столкнулись два пассажирских «Боинга-747». В одном из самолетов находилось почти пятьсот пассажиров. После столкновения он остался с частично сорванным фюзеляжем и работающими двигателями. До взрыва топливных баков оставалась примерно минута. За это время из салона выбрались 60 человек – расстегнули ремни безопасности, встали и с крыльев, через дыры в обшивке, прыгали с десятиметровой высоты.
С выжившими пассажирами беседовал Даниэль Джонсон. По их словам, большинство оставшихся в самолете людей находились в сознании, но ничего не делали. Просто сидели на месте.
Это – эффект страуса. Мы думаем, что в экстренной ситуации начнем быстро, пусть и неправильно, действовать. Впадем в панику и станем хаотично носиться. Скорее всего, наоборот. Станем делать вид, что все прекрасно, ничего не случилось. Положение сложное, но под контролем. Попав в чрезвычайную ситуацию, люди недооценивают ее опасность.
Наверняка кто-то находился в торговом или бизнес-центре, когда громкоговорители вдруг заговорили о пожаре и попросили пройти к выходу. И что? Все опрометью бежали прочь? Нет. Я год назад пережил такое в ИКЕА – очень многих посетителей сотрудники еще уговаривали уйти из столовой.
Исследования Эрика Хейде показывают стандартную картину действий при ЧП. Вначале мы звоним, спрашиваем, что случилось, у знакомых или друзей. Потом у всех, кто поблизости. Можем полезть в интернет, включить телевизор. И лишь затем приступаем к эвакуации, одновременно убеждая себя, что все нормально. Лично я, сидя в ИКЕА, рассказывал жене, что в нашем бизнес-центре часты ложные срабатывания сигнала пожарной тревоги.
В ходе терактов, даже в начале катастрофы 11 сентября, люди действовали как обычно, словно уходя домой после рабочего дня. В ситуации ЧП мы ждем и надеемся, будто кто-нибудь скажет, что это шутка, и все вернется на свои места.
Новая ситуация требует новой модели поведения.
Которой у нас нет. Более того, мы не хотим этой новой ситуации. Поэтому мозг начинает цепляться за привычную модель поведения.
Мы делаем то же, что и всегда, надеясь, что окружающий мир тоже станет прежним. Нет, не станет. И если компания заходит в кризис, лучше не бросать все силы, пытаясь восстановить все «как было», а активно искать новые пути выхода из ситуации.
Согласно исследованиям Джона Лича, в критических ситуациях замирают трое из четырех людей. Оставшиеся делятся на две части: паникеров и тех, кто действует быстро и четко.
Практический совет – выживают параноики. Те, кто опасался и держал в уме самый неблагоприятный вариант развития событий, прикидывал свои действия в кризисной ситуации. В тяжелый момент они не думают, борясь с захлестывающими эмоциями, а действуют по заранее намеченному плану.
Как говорил Эрик Берн: «Неудачник не знает, что он будет делать, если проиграет, но говорит о том, что он будет делать, если выиграет; победитель не говорит о том, что он будет делать, если выиграет, но знает, что он сделает, если проиграет».
В таком случае главное – не упустить момент начала, так как в кризисной ситуации счет всегда идет буквально на секунды. Например, мы утром походкой пингвина в толпе пробираемся к подъему со станции метрополитена. Вдруг все эскалаторы встают. Что делать? Идти дальше? Стоять и ждать? Пробираться назад? Толпа непрерывно пополняется и уплотняется. Люди начинают озираться, головы крутятся в поисках лидера или инструкций. Если не появится вожак, взявший руководство на себя, возникновение паники – дело нескольких минут.
Для минимизации рисков можно использовать матрицу Хэддона, применяемую для профилактики несчастных случаев. Она раскладывает факторы риска по трем группам: до, во время и после аварии.
С целью предотвращения ДТП: «до аварии» нужно думать о выучке водителя, состоянии транспортного средства, наличии информации о дорожно-транспортных условиях. Но на этапе «во время аварии» важно уже состояние отбойников, дорожного полотна, наличие подушек и ремней безопасности, а также их правильное использование. После несчастного случая – риск возгорания, наличие аптечки, скорость приезда служб спасения.
Схема проста до неприличия, но почему-то в бизнесе обычно говорят только о первой части – рисках, которые возникают «до». После чего делается вывод: раз мы все предусмотрели на этапе «до аварии», значит, ЧП невозможно.
Чек-листы для стандартных процедур можно не делать. Но план действий в кризисной ситуации должен быть готов всегда. Причем для ЧП различного типа: от падения продаж до аварии на заводе или компрометирующей статьи в СМИ.
Естественно, что подготовить планы на каждую потенциально опасную ситуацию невозможно, так как будущее непредсказуемо. Да и не нужно – важен не столько детальный план, сколько наличие основных вешек, их постоянная корректировка и готовность выполнять намеченные действия.
Смелость действовать
Всем нравятся дельфины. Красивые, добрые, а главное, умные. Только их интеллектуальное развитие как вида остановилось где-то 15 миллионов лет назад.
Да и зачем им двигаться дальше? Они идеально приспособлены к жизни. Как отмечает Вячеслав Дубынин за тридцать минут дельфин поймает всю рыбу, которая ему нужна на сутки. Остальное время это животное-хиппи. Радуется, занимается сексом, спит и прыгает с другими дельфинами.
Когда все хорошо, мотивация двигаться дальше исчезает. Прорывы в эволюционном развитии происходят, когда за углом поджидает тигр. Современный мир столь безопасен, что окружающие нас тигры сделаны из бумаги. Достаточно, чтобы мы их побаивались, но недостаточно, чтобы начали действовать.
В окружении собственных мыслей приятно и уютно. Рассуждать и строить планы безопасно. Поэтому и работает правило одного процента: 1 % пользователей генерирует новый контент, 9 % пишут комментарии или редактируют изначальную идею, ну а 90 % вообще находятся в режиме read only. Ведь чем меньше мы действуем, тем реже ошибаемся. Только заодно меньше развиваемся. А в итоге нашей судьбой начнет распоряжаться кто-то другой. И тут уж как повезет: понравимся ли мы ему, как дельфины людям, или нет.
Смелость – всегда действие, а не мысль.
Мысленно научиться смелости невозможно.
Новый опыт пугает, и большинство людей плывет по течению. Предпочитает не рисковать, не выходить за рамки известного. Но, по словам Джека Кенфилда, именно когда вам некомфортно, вы больше узнаете о жизни и собственной способности к успеху. Крупнейшие прорывы происходят, когда нас охватывает страх. Лучшее противодействие от страха – смелость.
Мы стараемся избежать страха, придумываем, как смоделировать схожую ситуацию, рассматриваем новый опыт через привычные рамки. Только никогда не поймем, что такое нудистские пляжи, космическая станция, шторм на море или гнус в тайге, просто лежа на диване, смотря фильмы или читая книжки. Как говорил Сет Годин: «Единственный способ получить новый опыт – это получить новый опыт. А не смотреть на него».
Для этого нужно действовать. Допустим, мы задумались над книгой «Человек покупающий» и сели не в свой автобус. Ну, сели и сели. С кем не бывает. Основная ошибка – не сесть в чужой автобус, а оставаться в нем сидеть. Конечно, выходить из автобуса не хочется. Мы уже оплатили проезд. Устроились поудобнее, раскрыли книжку. А на улице темнеет. Возможно, даже идет дождь. Но то, что мы продолжаем сидеть в чужом автобусе, не заставит его идти по нужному маршруту. Если мы действительно хотим добраться туда, куда собирались, надо выйти.
Провести всю жизнь, сидя на одном месте, может быть, и безопасно. Но жизнью назвать это сложно.
Организмы, не способные двигаться, мозга не имеют. Например, асцидия – морское животное, обладает мозгом ровно до того момента, пока не прикрепится к подходящей скале. И все, мозг больше не требуется, асцидия перерабатывает его, используя в качестве пищи. Да, порой отказ от действия – тоже действие, и для него также нужна смелость. Когда мы забираемся на дерево все выше и выше – ветки становятся все тоньше и тоньше. Лезть становится сложнее, падать – дольше. Смелость нужна и для того, чтобы оставаться на месте.
Для облегчения старта новые шаги можно привязать к привычному поведению, создав триггер действия. Например, сказав себе: «Первым делом, заходя с утра на кухню, выпиваю стакан воды». В отличие от банальных установок: «Хвалить подчиненных, если они сделают что-то хорошее», триггеры действия работают чрезвычайно эффективно. Когда наступает запланированный момент, мозг, как и всегда, начинает метаться между кучей идей – что бы такого предпринять. Самый простой вариант – включить заранее настроенный автопилот, в роли которого и выступает триггер действия.
Кстати, если совсем сложно изменить какой-то паттерн собственного поведения – попробуйте технику «сделай что-нибудь по-другому». Именно «что-нибудь», а не конкретно то действие, которое хочется поменять.
В экспериментах, посвященных похудению, такой подход сработал. Сдвиг на час раньше времени сна, периодическое отключение на сутки мобильного телефона привело к изменению веса. Не потому, что разговоры по сотовому как-то связаны с диетой. Просто когда мы меняем одни устоявшиеся привычки, то понимаем, что можем поменять и остальное. Больше уважаем себя, выше оцениваем свою силу воли и шансы на успех.
Будет непросто, но трудности закаляют характер. Только не забывайте об одном «но». Подумаем о бездомном человеке. Проблем, с нашей точки зрения, у него множество. И вот бездомный, направляясь распивать спиртные напитки, говорит: «Ничего. Трудности делают меня сильнее».
Испытания действительно закаляют – человек приобретает психологический иммунитет в ситуациях, прежде казавшихся немыслимыми. Однако трудности делают нас сильнее тогда, когда мы пытаемся с ними справиться, справляемся – и движемся дальше. Мало создать план – надо начать действовать и достичь цели. Ну а любое действие начинается с первого шага.
Аксиома первого шага
Хочется, чтобы компания зарабатывала больше. Произносятся вдохновенные речи, ставятся высокие планки. В KPI вшивают премии за исключительные достижения. Но крупные цели пугают. Они настолько далеки, что приближение к ним практически незаметно. В результате, немного подергавшись, большинство людей сдается.
Путь к переменам сократить невозможно. Однако можно, и даже нужно, найти или создать быстрые победы в начале этой дороги. Если хотите изменить чье-то поведение, предлагайте ясный и конкретный план действий с чрезвычайно простым первым шагом.
Ощущение первых достижений крайне важно – они толкают нас к завершению начатого действия, даже если начальный успех иллюзорен. И наоборот. Представьте – мы решили привести вес в норму. Забыли о сладком и газировке, налегли на фрукты, после шести не едим, бегаем в зале. Спустя неделю встаем на весы, а вес тот же, что и был. Ну, граммов на 200 меньше. Через неделю – то же самое. Уверяю, в такой ситуации большинство людей плюнут на дальнейшие попытки. Потому что нам важно видеть результаты своих действий.
Например, с точки зрения финансовой логики, когда человек набрал несколько кредитов, правильнее направлять все средства на оплату долга с наибольшим процентом. Но если задолженность велика, взносы не окажут видимого действия. Психологически легче гасить наименьший по размеру кредит, не важно, какая у него процентная ставка. Да, так мы потеряем в деньгах, зато быстро увидим результат. Уйдет чувство бессилия: «Я плачу деньги, а ничего не меняется». Начиная любой проект, организуйте возможность добиться быстрой победы уже в ходе первых шагов. Мотивирует и побуждает двигаться дальше.
Итак, мы начали есть слона маленькими ложками. Сделали первый шаг. Отлично. Ведь путь в тысячу ли начинается с первого шага. Прекрасная, правильная фраза Лао Цзы. Я слышал ее сотни раз. Полагаю, вы тоже. Только вот и то путешествие, когда мы вышли из дома, а потом у нас испортилось настроение, а еще погода плохая, и мы через пять минут вернулись домой на диванчик, тоже начиналось с первого шага.
Важен не только первый шаг, но и его обязательное позитивное подкрепление.
Ощущение – «я молодец, все правильно делаю». Такое подкрепление лучше запланировать заранее. Глупо кричать на ребенка, который упал, первый раз в жизни сев на велосипед. Родители скорее похвалят за старание, покажут малышу, где он молодец, и ребенок продолжит заниматься. К сожалению, в обычной взрослой жизни нас самих, сотрудников, покупателей хвалят мало. Люди же необычайно голодны до комплиментов.
Поэтому самое простое, дешевое и мощное подкрепление первого шага – похвала. Участок мозга, который активируется при получении наличных, аналогично включается и при получении комплимента. Хвалите себя сами, не ждите удобного момента, чтобы хвалить других. Даже если комплимент полностью не соответствует истине, его все равно приятно слышать. Именно поэтому, когда отдельные личности поздравляют женщин с «очередным восемнадцатилетием», это никогда не звучит как издевка.
Когда план рухнул
Мы проводим долгие часы, управляя автомобилем. Снимаем обе руки с руля в крайне редких случаях. И то исключительно для проверки – как долго машина способна ехать по прямой без управления. Обычно – недолго. Порядка нескольких секунд. Так как даже при движении прямо надо постоянно по чуть-чуть корректировать курс. Поэтому мы бурчим: «Эти придурки на шиномонтаже…», кладем руки на руль и ведем машину дальше.
Наличие плана – хорошо и правильно. Проблема в том, что ничего и никогда не идет по плану. Условия, в которых мы запускали проект, мутили стартап, конечно, важны. Но намного важнее – постоянная адаптация к изменяющемуся миру.
Аналогично и в личной жизни. Жениться, а потом ныть: «До свадьбы ты был (была) совсем другим (другой)», – стратегия малоперспективная. Конечно, другой. Жизнь требует постоянных изменений и подстройки друг под друга.
Тем более постоянной коррекции требуют планы, подразумевающие управление толпой, не важно, физической или собранной в интернете. Заранее распланировать поведение масс людей, строго следовать сценарию не получится. Будьте готовы оперативно реагировать по ситуации.
Однако, что бы мы ни делали, вероятность того, что рано или поздно бизнес все же попадет в кризисную ситуацию, достаточно велика.
Итак, компания опростоволосилась. Скрыть ничего нельзя. Все вокруг в панике, и только вы знаете последовательность правильных действий – советы от Роберта Чалдини.
Во-первых, компания должна признать ответственность за ошибки. Обычно от этого бегут, как черт от ладана. Обвиняют всех кругом: американские происки, неумелых поставщиков, погодные условия. Только искать виноватого – не лучшая стратегия в кризис.
Даже на личном опыте – нам милее сотрудник, пришедший с повинной головой: «Да, я балбес, но постараюсь больше так не делать», нежели менеджер, который завалил проект и принес ворох оправданий – почему ничего не получилось. Да нам плевать: объяснения не отменяют факт неудачи, а неготовность признать вину злит.
Фиона Ли проанализировала сотни фраз из годовых отчетов компаний. Акции тех, кто объяснял неудачи собственными, внутренними проблемами, через год выросли сильнее, чем тех, кто все валил на внешние угрозы. В контрольном эксперименте аналогично. Участники выше оценивали компании, бравшие вину на себя. Признаваться надо не для демонстрации честности. А потому, что этим шагом компания показывает: она способна установить проблему. Значит, проконтролировать ее в будущем.
Во-вторых, валите все на технику. В серии экспериментов Чарльза Наквина и Терри Клатцберга покупатели скорее были склонны простить компанию, если причина сбоев крылась в ошибках машин, а не являлась следствием человеческого фактора.
Люди размышляют просто. Когда мы узнали о проблеме, наша первая мысль: что нужно было сделать, чтобы она не случилась? Понять причины сбоев техники часто не хватает знаний, а вот ошибки людей кажутся простыми и легко устраняемыми. Сразу хочется возмутиться: «Почему этот идиот не выполнил своих обязанностей?» После чего вина переносится на организацию – зачем наняли такого сотрудника, не предусмотрели систему множественного контроля и так далее.
Вообще, любой внешний кризис – идеальное время поднять репутацию компании или потерять лицо на долгое время. Поэтому как минимум следует явно обозначить, что компания знает об угрозе и предпринимает меры, пусть и отчасти бессмысленные. В эпидемию коронавируса каршеринги сообщали, что протирают руль специальной тряпочкой, авиакомпании – что проветривают и опрыскивают салоны самолетов. Как максимум – стать компанией, помогающей в решении кризиса. Например, алкогольные компании в тот же период пандемии переориентировали мощности на производство санитайзеров.
Главное – не пытаться заработать на общей беде.
Как одна из авиакомпаний, в разы поднявшая в период пандемии 2020 года цены на обратные билеты для застрявших за границей россиян. Не надо так.
Приведу еще пример Роберта Чалдини о топливном кризисе в Великобритании 2000 года. Бензина нет, огромные очереди к АЗС. Как всегда, нашелся владелец бензоколонки, который раздобыл топливо и поднял цену за литр в десять раз. Автомобилисты злились, но платили. Но проблемы с бензином (о чем, кстати, можно было догадаться заранее) закончились. А теперь вообразите отношение автомобилистов к этой заправке. Ее не просто бойкотировали. Многие задались целью рассказать о поведении владельца друзьям, СМИ, кому угодно. АЗС потеряла клиентов и была закрыта уже через несколько месяцев.
Собственных сотрудников в период кризиса желательно информировать как можно больше и чаще. Молчание руководства в первые дни еще можно выдать за крутость и нежелание поддаваться панике. Но затем отсутствие ясного плана действий подчеркивает лишь ошарашенность и недееспособность топ-менеджмента. Более того, неизвестность – идеальная питательная среда для слухов, которые моментально заполнят информационный вакуум. Вам этого не надо.
Вообще, придумать стратегию для каждой из множества неприятностей, подстерегающих нас в жизни, невозможно. Кто-то борется с ними. Кто-то отступает. А вот вирджинский опоссум падает в обморок, морда вниз, пасть открыта, язык вывалился, слюна течет. Использует технику мнимой смерти, или танатоза.
В некоторых кризисных ситуациях, особенно если под рукой нет профессиональной PR-команды, прекратите суетиться. Не стоит искать выход на эмоциях. В бизнесе скорость реакции в ущерб рациональному анализу не лучший вариант. Нелепые попытки оправдаться, снять пост, выпустить непродуманное опровержение только усугубят ситуацию. Помним фразу Сергея Королева: «Если вы сделаете что-то быстро, но плохо, все очень быстро забудут, что вы сделали это быстро…»
«Важные темы» обычно длятся около пары дней, дальше интерес проходит и СМИ бросаются на поиск новой жертвы. Люди устают даже от глобальных проблем – пандемия коронавируса спустя всего год после ее начала, весной 2021 года, ушла из фокуса внимания СМИ.
Если сотрудники в панике и не знают, как поступить, не рубите сплеча. Часто выгоднее переждать – «мы в курсе ситуации, разбираемся», и скоро мнение толпы переключится на что-то иное. Когда о промашке забудут – можно начать заливать информационный фон. Но в самом начале притворитесь мертвым.
Фактор богини Тихе
Вообще-то Фортуна – не просто слово, а богиня удачи. По совместительству еще и богиня счастья. Греки, а за ними и римляне понимали, что счастье и случай тесно связаны между собой. А мы забыли. У нас принято преувеличивать степень контроля над событиями. «Если нам повезет, то эта стратегия сработает» – такая фраза вряд ли сорвет аплодисменты на инвестиционном комитете.
В бизнесе считается неприличным озвучивать и тем более включать в планирование фактор простой удачи. Поэтому утверждается, будто все риски могут быть нивелированы, а результаты – полностью обусловлены планируемыми действиями. Это не так. Особенно если мы полагаем, что наш стартап – будущий «единорог», а мы сами – вторые после Илона Маска.
Шутка «Школа самбо в Ленинграде выпустила больше миллиардеров, чем Гарвардская школа бизнеса» родилась не на пустом месте. Большая часть переменных, помогающая достижению феноменальных результатов, лежит вне зоны нашего контроля. Прочтите биографии великих людей. Да, каждый из них являлся незаурядной личностью. Но, помимо этого, еще и находился в нужное время в нужном месте.
Фактор простой удачи никто не отменял. Я знаю ряд прекрасных компаний, канувших в безвестность, хотя и превосходивших аналоги. Успеху можно способствовать, но в конечном итоге он непредсказуем.
Так что самое время обсудить технику охоты на птицу цвета «ультрамарин». Поговорим об удаче. Ричард Вайзман набрал и исследовал в течение десяти лет 400 испытуемых – тех, кто считал себя везунчиками, любимчиками фортуны, и тех, кто характеризовал себя законченными неудачниками.
Эксперименты были разные. Например, участников просили посчитать количество картинок в газете за определенное время. Неудачники тратили около двух минут, но справились все. Заработали по десятке.
А вот многие счастливчики выполнили задание за несколько секунд. Так как через три листа буквами высотой в 3,5 сантиметра в объявлении, занимавшем половину страницы, было напечатано: «Прекрати считать. В этой газете 43 фотографии». Причем надпись была расположена рядом с фото – то есть испытуемые должны были посмотреть на эту страницу.
Несколькими страницами далее экспериментаторы вклеили еще один кусок текста, гласивший: «Скажи экспериментатору, что нашел эту строчку, и получишь 150 фунтов стерлингов». Большинство неудачников пропустили оба послания. Им было не до этого. Они считали иллюстрации.
В другом эксперименте испытуемым назначили встречу в обычном кафе. Им надо было всего-то зайти в помещение и сесть на единственный свободный стул, рядом с которым сидел еще один человек и пил кофе.
Все просто. Но есть пара моментов. На ступеньках у входа лежала пятифунтовая купюра, которую неудачник в упор не видел, так как торопился на интервью и был сконцентрирован на нем. Более того, человек, сидящий за соседним столиком, играл роль успешного бизнесмена, который был готов помочь найти работу. Но ведь неудачник пришел на интервью, а не общаться с незнакомыми людьми. К тому же – «о чем с ним говорить», «зачем», «неудобно»… В свою очередь, «удачливые» люди способны замечать сигналы удачи.
Удача – не случайность. Это наше отношение к действительности и закономерный результат наших действий.
У людей и компаний, считающих, что они «находятся в сложном положении» или им «не везет», сужается фокус внимания. Они тревожны, сосредоточены на контроле происходящего, застревают в рутине. А в результате не замечают возможностей, находящихся на расстоянии вытянутой руки. Неудачники, пойдя на вечеринку с целью познакомиться с девушкой, весь вечер будут искать девушку, упустив шанс отдохнуть или найти интересных людей.
Примерно так мы теряем свою удачу. Приманить ее можно. Но для этого прекратите зацикливаться исключительно на выбранной заранее цели. Анализируйте все возможности, которые предлагает ситуация, и будьте готовы заметить удачный момент. Сознательно тренируйтесь фиксировать даже маленькие положительные события. Увидев шанс – реагируйте быстро. Многие хорошие возможности стремительно пролетают мимо. Анализировать, тщательно взвешивать – не всегда есть такая роскошь. Так что хватаем за хвост, потом разберемся. Идем на разумный риск.
В личной жизни основное правило – больше пробовать, чаще ошибаться, вставать, отряхиваться и снова пробовать.
Никто не скажет точно, что в голове у потребителя. Это невозможно прочесть в интернете. Успешная стратегия – постоянные пилотные эксперименты, а не поиск «стопроцентно верного варианта».
Удача – количество успеха, которого мы добиваемся в жизни. Число неудач не принимается в расчет. Поэтому чем больше попыток мы делаем, тем выше шансы на успех. Удачливые люди и компании чаще пробуют себя в различных вещах и умеют быстро отказываться от бесперспективных вариантов. В итоге они добиваются своих целей.
Да и вообще. Иногда, когда мы что-нибудь жуем, то случайно прикусываем свою же щеку. Так вот. Это означает только одно. Можно всю жизнь, каждый божий день по нескольку раз выполнять одну и ту же работу. И все равно рано или поздно ошибиться. Если у вас что-то не получилось – все в порядке. Развития без ошибок не бывает. Попробуйте еще раз. Или подойдите к этой цели по-другому.
Помните о богине счастливого случая.
В конце концов – все получится.
