Книга: Человек покупающий и продающий. Как законы эволюции влияют на психологию потребителя и при чем здесь Люк Скайуокер
Назад: Глава 9 Магия слов – психология убедительного общения
Дальше: Глава 11 Настоящее и будущее – психология стратега
Глава 10
Социальные животные – лидер и его команда
Подбор сильной команды
Вожак стаи
Если мы решим забраться на место лидера, поднявшись по шаткой социальной или карьерной лестнице, полезно знать хитрости существования в коллективе, отработанные за миллионы лет. В качестве пособия для офисных интриг семь приемов политического поведения у обезьян от Франса де Вааля и Джеймса Тилли.
1. Агрессивность. Вышестоящие не склонны делиться вкусняшками. Их нужно отнимать. Демонстрировать готовность драться за повышение собственного статуса. А так как люди скорее опасливо-миролюбивы, то часто обходится без драк. Большинство отойдет в сторону. Агрессивно скалить зубы и покусывать нужно не только тех, кто выше. Не забываем о нижестоящих – следует отбить им охоту лезть за нами.
2. Соблюдение правил игры. Мы можем быть самым сильным и злобным самцом. Делать, что хотим, держа в страхе всю стаю. Только нас будут ненавидеть, а значит – поддерживать любого претендента на наше место. Поэтому, забравшись наверх, устанавливаем простые, логичные и понятные правила игры. По сути – заботимся, чтобы каждый получил свой кусок пирога, был доволен своим местом в иерархии.
3. Команда. Благодаря ей даже в стаях павианов лидером способен стать не самый агрессивный. И даже не самый умный. Часть лидерского функционала можно, а порой и нужно отдавать сторонникам. При системе постоянно меняющихся коалиций и возраст не помеха. Пожилые шимпанзе управляют стаей, направляя агрессию молодых самцов друг на друга. В общем, разделяй и властвуй.
4. Сила слабых. Мощный союзник? Нет, не интересно. Слабая обезьяна чаще объединяется с таким же слабым животным. После чего они вдвоем атакуют сильного. И это правильно, как пишет Джеймс Тилли, «если союз образован с кем-то слабым, распределение сил будет для меня более выгодным, чем если я договорюсь об альянсе с кем-то сильным». Так что используем тактику «минимально выигрышной коалиции».
5. Дружба побоку. Для повышения статуса шимпанзе заключают альянсы исходя из соображений выгоды. Важно также рушить союзы других: альфа-самцы ухают, нервничают и мешают грумингу потенциальных конкурентов.
6. Подкармливаем своих. Фраза Талерайна «штыки хороши всем, кроме одного – на них нельзя сидеть» исключительно точна. Вожак, правящий исключительно с позиции силы, быстро смещается со своего поста. Дольше всех лидером пробыл шимпанзе, который на протяжении 12 лет добывал мясо и делился им с сородичами. Причем к каждой категории избирателей нужен свой подход. Например, чтобы понравиться самке, шимпанзе щекочет ее детенышей.
7. Общий враг. Шимпанзе умеют быстро объединяться, забывая о внутренних распрях, перед лицом внешней угрозы. При появлении рядом новых обезьян полностью исчезают внутригрупповые ссоры. Все активно поддерживают друг друга. Агрессия выплескивается на чужаков. «Американка гадит» классика со времен приматов.
Специфика мира бизнеса – мы можем получить роль вожака как бы авансом, став основателем стартапа или придя на должность руководителя. Поэтому задача «выбиться в лидеры» часто меняется на «создание своей стаи».
Забытый элемент теории «шести рукопожатий»
Итак, вопрос. Почему человека считают верхом эволюции? Почему вообще можно гордиться тем, что ты – человек? Чем мы лучше, к примеру, зебр?
Теперь я смотрю в хрустальный шар и предполагаю, что ваши ответы связаны с достижениями не столько отдельного человека, сколько скорее человечества в целом. Все, чем можно гордиться: пирамиды, достижения в космосе, математике и физике, расшифровка генома – все делали большие группы людей. Как правило, на протяжении многих поколений.
Даже когда мы отзываемся о людях негативно и считаем себя хуже зебры, обычный аргумент: «человек уничтожил массу других биологических видов и экосистем». Но и это сделал вовсе не какой-то отдельный человек, а все люди, взятые вместе.
В общем –
единичный, сферический человек в вакууме не представляет особой ценности. И достижения, и провалы человечества прямо связаны со способностью совместной работы в рамках малых, а затем и больших социальных групп.Социальные контакты нужны и нам лично. Джеймс Хаус опросил 4775 американцев, выяснив массу подробностей – от работы и стиля жизни до семейного положения, контактов с друзьями и родственниками. Определил для каждого «индекс социальной сети». После чего в течение девяти лет экспериментаторы следили за здоровьем испытуемых. В группах, выровненных по экономическому статусу, отношению к вредным привычкам и т. п., вероятность смерти оказалась вдвое выше у участников с низким социальным индексом.
Конечно, наличие связи ничего не говорит о причинно-следственной зависимости. Это скорее индикатор. Человек, который сузил свой мир исключительно до онлайн-игр или каждый вечер устраивает себе в одиночестве маленькую пятницу, не только портит здоровье, но и сужает круг общения.
Невозможно предсказать, к чему приведут рост и углубление социальной сети. Что мы узнаем, расширив свой круг общения, в какие приключения попадем и с какими неожиданностями столкнемся. Но, похоже, будет интересно.
Сознание – это со-знание, совместное знание. Социальная жизнь дала старт развитию человека как вида – наши предки смогли охотиться на более крупную дичь, а не просто довольствоваться остатками трапез хищников. Так что
чем меньше у нас социальных контактов, тем, мягко говоря, хуже. С точки зрения бизнеса социальные контакты нужны тем более. Чем шире круг знакомых, тем больше шансов получить поддержку, найти нужные связи в той или иной области.Многие в курсе «теории шести рукопожатий» и даже мысленно прикидывали – через сколько посредников от них Владимир Путин или Марк Цукерберг. Но мало кто знает, откуда вообще взялась эта теория.
Снова Стэнли Милгрэм. Я уже упоминал его эксперименты по подчинению авторитету. Но он человек разносторонний, и как-то раз попросил триста людей отправить пакет с документами случайно выбранному человеку.
Участникам сказали имя, город, где живет, и место, где раньше работал финальный адресат. Задача – подумать, кто из друзей может быть связан с этим человеком, и через знакомого к знакомому переслать письмо так, чтобы в конечном итоге оно дошло до нужного получателя. В среднем через пять посредников пакеты добрались до искомого человека. Именно после этого эксперимента и родилась «теория шести рукопожатий».
В мире интернета все проще, и в 2003 году Питер Доддс повторил эксперимент уже с 24 тысячами участников из сотни стран мира. Результат аналогичен: чтобы добраться до нужного адресата, требуется от пяти до семи знакомых.
Первый вывод – мотивирующий. В экспериментах «целью» был обычный человек. У публичной персоны контактов больше. Так что мы, через свою социальную сеть, способны достучаться до ценного клиента, потенциального работодателя или инвестора. Надо просто действовать, а не сидеть и рассуждать.
Вывод второй – остужающий, о котором умалчивают на мотивирующих тренингах. Пять посредников – усредненное число в случаях, когда пакет добрался до адресата. А это получилось лишь у 64 человек в эксперименте Милгрэма. У 21 %. В эксперименте Доддса успешными оказались только 1,6 % случаев – 400 человек из 24 тысяч.
Факт, как и долю неудач, упускают из виду практически все, кто пишет о «теории шести рукопожатий».В теории Илон Маск действительно на расстоянии пяти контактов. А на практике – не докричишься.
И еще один момент. В эксперименте 60-х годов прошлого века люди обращались за помощью в пересылке к реальным знакомым, в XXI веке – к «интернет-друзьям». Разница в доле успешных случаев как бы намекает – люди, с которыми мы общаемся «живьем», в 13 раз охотнее окажут нам услугу.
Так что социальную сеть развивать нужно, но желательно трезво оценивать ее значимость. Придут или нет при возникновении проблем к нам на помощь знакомые – доподлинно сказать сложно. А вот члены команды помочь обязаны.
Начиная бизнес, лучше полагаться не на слабо структурированную социальную сеть, а на формально собранную команду единомышленников.
Экипаж Индевора
Собственно говоря, согласно теории Бейкера и Бейлиса, мы и появились на свет именно в результате командной работы. Фраза, что каждый из нас уникален, став единственным из десятков миллионов сперматозоидов, кто победил и оплодотворил яйцеклетку, не совсем верна.
Погрузимся в увлекательную историю спермовых войн. Наши предки вели достаточно разгульную, с точки зрения современной морали, жизнь. А конкретно – в период возможного зачатия самка спаривалась с несколькими партнерами. На видимом уровне самцы вели борьбу за внимание избранницы. На невидимом – за право быть первым боролись их сперматозоиды.
Умный сперматазоид рассуждает следующим образом: «От победы сперматозоида другого самца я не получу совсем ничего. А если выиграет мой брат, то цель передать гены будет достигнута. Лучше он, чем незнакомец».
Поэтому сперматозоиды различаются по своим задачам. На оплодотворение нацелен лишь 1 %. Остальные играют роль команды поддержки. Блокируют подходы к яйцеклетке или работают в стиле камикадзе, оттесняя сперматозоиды других потенциальных отцов. Модель чистого соревнования «все против всех» не всегда оптимальна. Работа в команде эффективнее.
Если захотите запустить свой бизнес, знайте –
большинство успешных стартапов основывалось командами. Венчуры, созданные в группе, имеют больше шансов на выживание. Команда увеличивает компетенции проекта, способна принимать лучшие и более эффективные решения, оказывает психологическую и эмоциональную поддержку. И, кстати, одна из составляющих успеха командной работы заключается как раз в том, что объединенные социальные сети группы более эффективны.Ну а главная характеристика успешной команды – ее композиция. Если все сотрудники являются специалистами в одной и той же сфере, ценность, добавляемая ими бизнесу, минимальна. Лучше наоборот.
Правильно построенная команда всегда лучше, нежели талантливый одиночка.
В середине XVIII века Чарльз Грин, помощник королевского астронома Великобритании, отправился в Тихий океан для исследования транзита Венеры между Солнцем и Землей. Наблюдения помогли бы уточнить расстояния между объектами в Солнечной системе. В путешествие еще отправили команду ботаников, которая открыла 110 новых классов и 1300 видов растений. Возглавил экспедицию Джеймс Кук, которому британское адмиралтейство поручило картографировать берега Австралии и Новой Зеландии. А сам Джеймс Кук заодно проверял идею врача Линда: помогают ли свежие фрукты против цинги.
Не надо гонять корабль десятки раз в одно и то же место. Намного эффективнее, когда вместо решения единственной задачи коллектив способен одновременно достигать сразу нескольких целей.
Знания и навыки членов команды должны дополнять, а не дублировать друг друга.При окончательном же выборе сотрудников приоритетное внимание отдавайте личным качествам.
Приоритет личных качеств
Поговорим о вечности. Наша цель – долгое и счастливое существование компании. Только вот срок жизни бизнеса составляет 40–50 лет и постоянно уменьшается. Каждый год банкротится 10 % публичных компаний – в четыре раза быстрее, чем 50 лет назад.
Однако в мире есть 967 фирм, которые основаны до 1700 года, 517 из них – в Японии. Более того, восемь из десяти старейших компаний в мире, основанных до 800 года, – тоже японские. Да, Япония – одна из самых древних цивилизаций. Да, в стране наблюдались продолжительные периоды мира, большие, чем в иных государствах планеты.
Но есть еще кое-что. Абсолютное большинство этих компаний – семейный бизнес. При этом достаточно часто, на протяжении прошедших веков, в семьях владельцев не оказывалось наследников или они были «не очень». Тогда, вместо того чтобы продать компанию или позволить ей умереть, японцы передавали бизнес усыновленному специально для этой цели генеральному директору.
Свидетельства подобной практики начинаются с XIII века и продолжаются по сей день. Сегодня 98 % всех усыновлений в Японии – усыновление взрослых людей. Одним из старейших японских бизнесов – отелем, основанным в 718 году, – на протяжении 1300 лет руководили усыновленные директора. Концерном Сузуки последовательно управляли четыре поколения официально усыновленных генеральных директоров, перед тем как пост занял нынешний, кровный наследник – Митио Сузуки. В основе японской практики, странной с точки зрения европейской культуры, лежит весьма простое наблюдение –
темперамент, как и иные врожденные черты личности, с огромным трудом поддаются переделке. И это действительно так. Наверняка вам не нравится какая-то черта вашего характера. Полагаю, вы даже пытались ее изменить. Рискну предположить, что, к сожалению, безуспешно. Мы в состоянии выучить новый язык и разобраться в устройстве двигателя внутреннего сгорания. Потребуется время и немного усидчивости. Но вот побороть врожденную застенчивость – задача, мягко говоря, не из легких. Тогда с какого перепугу, нанимая людей, мы столь пристально смотрим на их умения? Специализированные знания и навыки, если есть понимание основ, в большинстве случаев можно натренировать, а изменить характер сотрудника (если вдруг он окажется любителем отлынивать, жаловаться на судьбу или просто неприятным типом) – практически невозможно.Конечно, намного проще и быстрее проверить, в каком вузе учился человек, нежели оценить его мотивацию и личные качества. Но
в долгосрочной перспективе ущерб от «неправильных» людей огромен.Так что запоминаем девиз Херба Келлехера, основателя Southwest Airlines: «Мы не нанимаем за навыки, мы нанимаем исходя из черт характера. Навыкам всегда можно научить».
Набирая команду, в первую очередь смотрите на личные качества.
Хотя, как показывает практика, вредные для компании люди все равно проскользнут на борт.
Игра в создание общего блага
Восьмое правило Фингейла из законов Мэрфи гласит: «Работа в команде очень важна. Она позволяет свалить вину на другого». Как специалист по поведенческой экономике, добавлю: не только. Участие в команде помогает еще и меньше работать.
Эффект коллективного труда интересовал ученых давно. Обычная логика подсказывает, что если один человек способен поднять пятьдесят килограммов, то двое уже сто. Если верить современным книгам по тимбилдингу, все еще круче. Команда, с их слов, всегда сильнее, чем сумма отдельных личностей.
Авторы этих книг умалчивают об эффекте Рингельмана. Еще в 1913 году он замерял усилие мужчин, толкающих телегу поодиночке или вместе. Результат работы вдвоем был ниже суммы результатов, показанных по отдельности. Грубо говоря 1,86 вместо 2. Работая вчетвером, сделаем лишь 79 % от того, с чем справились бы поодиночке.
Чем больше людей вовлечено в работу, тем сильнее ощущение, что наши личные, индивидуальные усилия ни на что не влияют. А значит, можно сачкануть, пусть и бессознательно.
С эффектом Рингельмана можно и нужно справляться – поддерживая статус и отмечая заслуги людей. Как – расскажу чуть позже. Настоящая проблема возникает, когда люди осознанно начинают прикладывать меньше усилий в работе.
В психологии существует классическая игра – «создание общественного блага». В ходе каждого раунда участники могут положить деньги, сколько хотят, в «общественную корзинку». После чего экспериментатор удваивает количество денег в корзинке и делит получившуюся сумму поровну между всеми игроками.
Например, 10 человек, у каждого по 100 рублей. Если все дали по 100 рублей, набралась тысяча, и еще тысячу добавил экспериментатор. Каждому вернулось 200 рублей.
В начале игры люди обычно кладут все имеющиеся деньги. Но вскоре находится самый хитрый. И вот, 9 человек дали по 100 рублей. А он ничего не кладет. В корзинке после удвоения – 1800 рублей. Каждый получил по 180 рублей. В том числе и наш хитрец, который заработал за раунд 280 рублей – ведь он еще и сэкономил сотню! После чего быстро наступает коллапс. Участники вообще прекращают давать деньги.
Хитреца можно понять. Множество представителей бизнеса вслух заявляют: «Мы придерживаемся стратегии win-win». Но внутри сидит убеждение, что для победы все средства хороши. В результате о концепции «выиграл-выиграл» заявляет кто ни попадя, не делая ни малейшей попытки претворить ее в жизнь.
Однако данный факт не умаляет достоинств подхода, а скорее дает использующим его преимущество перед соперниками.
Стратегия «выиграл-выиграл» – не благородство и не толерантность, а необходимость мира бизнеса. Предложение компании никогда не будет идеально совпадать с потребностями человека. Стратегия взаимовыгодных вариантов – о том, что лучше отдать 70 %, но получить 30 %, чем упереться и не получить ничего.В рамках игры «общественное благо» мотивация «мошенника» понятна. Проехаться на чужом горбу всегда выгоднее. Только в таком случае у остальных членов команды включается потребность в справедливости – одна из базовых потребностей человека. «Хорошие» участники занимают позицию «так не доставайся же ты никому!».
Руководитель может не знать, но сотрудники всегда в курсе, кто бездельник.
Всего лишь один человек, работающий вполсилы, нарушающий правила и полагающий себя «не таким, как другие», отравляет жизнь всей команды, резко снижая ее эффективность.Теренс Митчел и Уилл Фелпс решили проверить данное утверждение на практике. В экспериментальную группу внедрили подставных участников, которые начинали оскорблять других, вести себя взбалмошно и раздраженно.
Сила команды определяется ее самым слабым звеном. В эксперименте всего лишь одна паршивая овца с легкостью портила все стадо. Когда создается угрожающая обстановка, группа ведет себя не как команда, а как толпа, где каждый участник озабочен обеспечением лишь собственной безопасности. Чтобы выплыть, все начинают топить всех.
В итоге производительность группы падает на 30–40 % и может упасть еще сильнее, если «гнилое яблоко» обладает какими-то преимуществами – должностью, знаниями или авторитетом.
Бездельников лучше увольнять немедленно.
Они обязательно найдутся – стремление поживиться за счет других заложено эволюцией давным-давно. Приведу пример Александра Панчина о жизни флуоресцирующих псевдомонад. Они живут поодиночке. Однако, выделив специальный клей, способны объединиться в колонию и образовать тонкую пленку на поверхности. В результате чего все бактерии получают доступ к кислороду и начинают процветать.
Правда, делать клей – занятие сложное, расходуются ценные ресурсы. Так что некоторые бактерии начинают сачковать. Ответственные члены колонии по-прежнему производят клей, но бездельники сохраняют больше энергии и, следовательно, рождают больше потомков, которые также ведут паразитический образ жизни. В результате в какой-то момент вся колония перестает существовать, снова расползаясь на мириады одиночных бактерий.
Задумайтесь о последствиях присутствия в компании сотрудников, любящих часто сидеть на кухне, пить кофе или общаться в соцсетях. От лишних людей стоит избавляться – даже платя за свои ошибки. Так, Zappos предлагал своим новым сотрудникам 4000 долларов, если они сами решат уволиться в ходе испытательного срока. В 2014 году на схожий шаг пошел Amazon, предложивший в рамках программы Pay to Quit 5000 долларов работникам складов в случае, если они решат покинуть работу. Сотрудник, которому скучно, который работает исключительно из-за оклада, приносит вреда больше, чем пользы.
Ну а если не хотите их уволить – хотя бы усильте общественный контроль.
Общественный контроль и эффект плюшевого мишки
Перенесемся в США в канун Дня всех святых. Дети ходят по домам и просят сладости. Их встречает мужчина, здоровается, а затем показывает на большую вазу с конфетами. Предлагает взять по одному леденцу, после чего, сославшись на дела, уходит.
Мы знаем нормы поведения, которых требует общество, и обычно их соблюдаем. Потому что хотим быть хорошими. Ну, а иногда – потому что на нас смотрят. Но вот когда никто не видит, а хочется… В общем, 33 % детей взяли больше конфет, чем им разрешили.
Во второй части эксперимента Артура Бимана рядом с вазой со сладостями установили зеркало. Таким образом, что, потянувшись за конфетой, ребенок одновременно видел свое отражение. Количество «краж» снизилось в четыре раза.
Люди склонны поддерживать самооценку на высоком уровне и, когда видят себя самого, стараются корректировать поведение так, чтобы не было стыдно за действия человека в зеркале. И не только дети.
Даже символическое присутствие других напоминает о необходимости следовать социальным нормам. Мелисса Бейстон наблюдала в офисе за банкой с мелочью, куда сотрудники клали деньги за общий кофе и чай. Над банкой висели постеры, которые периодически менялись. В ту неделю, когда на картинке были изображены глаза, денег собрали в 2,5 раза больше.Кстати, почему люди вели себя лучше под картинкой с изображением глаз? А не носа или ушей? Или человека в целом? Потому что глаза, по мнению Цицерона и Льва Толстого, зеркало души?Скорее потому, что они главный объект выборочного внимания. То, на что мы смотрим сразу. Они сигнализируют, что перед нами другое живое существо. Хотите привлечь внимание – изображайте глаза. Их рисуют даже на спинах коров в Ботсване(хищники африканский саванны нападают из засады, ну а какая засада, когда на тебя так внимательно смотрят?).
Тщательнее всего за собственным поведением люди следят в присутствии детей, поэтому иллюзия «детского присутствия» оказывает двойной благотворный эффект. Шридхари Дезаи в серии экспериментов выяснила, что, если в комнате присутствуют игрушки, люди лгут почти на 20 % реже, чаще вспоминают о социальной ответственности и демонстрируют большую щедрость. Так что при озвучивании цены рядом с точкой оплаты или в переговорных комнатах – используйте эффект плюшевого мишки.
Верно и обратное. Если люди думают, будто на них никто не обращает внимания – они нарушают запреты или выдают некачественный результат. Доказательство можно найти, заглянув в раковину на офисной кухне. Если сотрудники компании пользуются одинаковыми корпоративными кружками, в мойке наверняка окажется грязная посуда. Ведь тогда виновника обнаружить невозможно. А значит, кто-то будет хитрить.
Наличие общественного контроля повышает производительность.
Чтобы добиться нужного поведения сотрудников, им, равно как и покупателям, стоит показать, куда двинулась «толпа».
Хотя в большинстве случаев сотрудники компании и так находятся под пристальным вниманием коллектива, который обсуждает их поведение в курилке и на кухне. И в силу присутствия этого постоянного добровольного общественного контроля угроза существования бездельников не столь велика, как того опасаются некоторые руководители.
В общем, руководствуйтесь фразой, которую приписывают Наполеону I Бонапарту: «Поставьте мошенника у всех на виду, и он будет действовать, как честный человек».
Итак, команда подобрана. Теперь осталось замотивировать ее участников на достижение нужных вам целей и, собственно, поставить эти цели.
Мотивация и цели: куда и зачем бежать
Психология зарплаты
Все читали «Тома Сойера»? С одной стороны, красить забор – фантастическая привилегия. С другой, руководители непоколебимо убеждены, что люди работают за деньги. Конечно, за деньги. Но, застревая исключительно на зарплате, компания, по сути, покупает своих работников. Платит за нехватку лояльности.
Причем сами сотрудники, отвечая на прямо поставленный вопрос о том, что является наиболее важным на работе, обычно ставят оклад отнюдь не на первое место. Конечно, мы хотим, чтобы нам платили. Но еще нужен баланс дом-работа, хорошее руководство, ощущение собственной значимости, наполненность действий смыслом и общая удовлетворенность. В общем – желаем с удовольствием ходить в офис, где проводим большую часть жизни.
Деньги нужны для удовлетворения базовых потребностей. Когда нам предлагают награду, в голове сразу зажигается сигнал: «Ага. Значит, задача неинтересная, и просто так я бы не стал ее делать». К тому же если предложить много, то в следующий раз дать меньше – не пройдет. К наградам привыкают. Заплатите – и для вас больше ничего не сделают бесплатно.
Великолепный полевой эксперимент провели в центре донорства Швеции. Одной группе людей сообщили, что сдача крови – добровольное дело каждого и никак не оплачивается. Вторым сказали, что за сданную кровь они получат по 50 крон. В первой группе кровь сдали 52 % респондентов. Во второй – 30 %. Предложение денег сократило число доноров, потому что ушел внутренний стимул. Вместо «хорошего поступка» донорство стало способом заработка, а предложенных денег показалось мало.
Материальные стимулы всегда проигрывают внутренним. Еще один замечательный эксперимент из центров дневного ухода за детьми в Хайфе. Учреждения закрывались в четыре часа дня. Одна из проблем – убедить родителей забирать детей вовремя.Классическое решение – грозить кнутом. Родителям сообщили, что теперь за опоздание их будут штрафовать. Результат не заставил себя ждать: количество нарушений выросло в два раза. Потому что раньше работал социальный фактор: «неудобно, подвожу другого человека». После введения денежного стимула все превратилось в чистую сделку – за несколько шекелей можно оставить ребенка в детском саду подольше.
Если платят меньше среднего по рынку, это раздражает.
Но из этого не следует обратное – что большие гонорары ведут к росту продуктивности.
По сути, вознаграждение формирует лишь одну вещь – временное послушание. Как только подкрепление заканчивается, люди возвращаются к привычной модели поведения. И
самое опасное – деньги убивают внутренние стимулы. Это относится не только к зарплате, но и к любым видам материального стимулирования: купонам, постоянным дисконтам и т. п.Зарплата слишком часто превращается в факт передачи денег за физическое присутствие на работе. Отсидел 21 раз по 9 часов – конверт. Но даже если оклад растет, увеличения стараний со стороны работников не происходит, в лучшем случае – временно. Потому что в голове человека сидит мысль: «Я работаю, потому что мне платят».
Платите столько, чтобы отвести фокус от денег. Дальше достижению целей компании должна способствовать внутренняя мотивация, которая является возобновляемым ресурсом.
Деньги и мотивация
Стандартная ситуация: мы ходили, трясли CV, доказывали профпригодность. И вот получили работу. Сперва бегаем, фонтанируем идеями, пытаемся принести пользу. А потом успокаиваемся. Жизнь входит в привычную колею. Отработал, встал, ушел. Заедает быт. Аналогичная картина и в личных отношениях.
У животных похожие проблемы. Вот многие птицы моногамны. А им-то легко с друг другом всю жизнь? Когда рождаются птенцы, дел выше крыши, птицы, как сотрудники в кризис, все в работе. Скучать и думать некогда, вкалываем на пределе сил. Но вот сезон выведения птенцов закончился. Дети улетели. А партнер остался.
Поэтому у птиц существуют специальные ритуалы, направленные на поддержание взаимоотношений пары в сложные периоды. Например, торжествующий крик, парное пение серых гусей. У человека совместное занятие глупостями тоже способно вдохнуть жизнь в отношения.
А руководство компаний полагает, что зарплаты достаточно для поддержки того же уровня энтузиазма, что и в конфетно-букетный период испытательного срока. Многие эйчары сплачивающим стимулом считают корпоратив, состоящий из полуторачасового прослушивания речи ГД.
О том, как заново пробудить мотивацию сотрудников, написаны десятки книг. Но большинство компаний их игнорирует или выполняет исключительно для галочки. А жаль. Нужны специальные, разработанные внутри компании ритуалы, направленные на возобновление мотивации.
Денег недостаточно. В эксперименте Дэвида Розенфельда и Роберта Фолгера испытуемые составляли слова из букв. Одним платили за результат – сколько всего слов придумают. Другим – за качество, насколько их результат окажется выше среднего уровня. После эксперимента, как бы случайно, участников оставили наедине с игрой. Продолжали играть – уже просто так, без оплаты – те, кому платили за качество, а не за количество их труда. Аналогичные результаты получились в исследовании Эдварда Деки и других.
Осторожнее с наградами, когда в следующий раз станете предлагать себе или кому-то еще материальные стимулы за снижение веса, бросание курить и т. п.
Миф, что если сотрудникам платить больше, то вырастет их мотивация и удовлетворенность, необыкновенно живуч. Во многом потому, что активно поддерживается консультантами. Для них всяческие изменения, внедрения новых систем вознаграждения и премирования – хлеб насущный. Да и руководству такой подход близок – поменять подход к оплате труда значительно легче, нежели изменить культуру организации, способы выполнения работ, уровень доверия к руководству и т. п.
Но мотивацию, а заодно и результативность, эффективнее увеличивает радость от собственных, да еще и официально признанных достижений. Награждайте за способности и старание, а не за норму выработки или производительность.
Ясная незыблемая цель
Если в компании нет «духа стартапа», то даже замотивированные сотрудники обычно просто хорошо выполняют свою работу. Сподвигнуть их на достижение каких-то прорывных результатов сложно. «Повысим продажи на 17 %!» В подавляющем большинстве случаев, если продажи вырастут на 15 % – все воспримут это нормально. Ну а если рост составит 18,5 %, прыгать от радости тоже не будут. Стандартные цели воспринимаются рядовыми сотрудниками примерно так же, как стратегическое видение или миссия компании – набор буковок для наполнения сайта.
Однако отсутствие ясной и конкретной цели ведет к тому, что каждый сотрудник руководствуется собственной логикой или настроением. В результате вместо линейного развития компанию дергает в разные стороны. Например, появляется недовольный клиент. Оставив действия на откуп менеджерам, компания получит ворох разнообразных последствий. Покупателям будут хамить в ответ, направлять из одного кабинета в другой или, наоборот, немедленно решать их проблему в ущерб интересам бизнеса.
Лучше включить в арсенал управления командой совершенно однозначно понимаемые цели.
Например, поступить, как Маршалл Филд, владелец сети хозяйственных магазинов в Америке прошлого века. Именно он, по одной из версий, автор знаменитой фразы: «Клиент всегда прав». В любом случае, его магазины действительно были добры к покупателям – даже по нынешним временам. Продавцам запрещалось навязывать товар, а клиенты могли вернуть покупки без объяснения причин.
Между нами говоря, клиент скорее всегда неправ. Собственно, он и пришел к специалистам, так как чего-то не знает. Еще у клиента может быть плохое настроение, и, накричав на продавца, он поднимет свой статус. А поскольку миллионерам незачем подчеркивать крутизну, возмущение чаще слышишь от мелких покупателей.
Но
фраза «клиент всегда прав» замечательна тем, что это пример однозначного руководства к действию, которым легко руководствоваться во всех аспектах деятельности сотрудника. Клиент прав, значит – ошибся ты.Ясные, неизменяемые цели убивают «генератор отмазок». Фразы типа «Мы обогатились новым опытом», «Виновато плохое оборудование» или «Мы объясняли, а он не понял» в данном случае не работают. Либо мы продали 100 единиц товара, либо нет. Клиент либо доволен на 8 баллов и выше по шкале NPS, либо нет. Такие цели убирают чувство ложного комфорта, исключают возможность увильнуть. И заставляют людей меняться.
Подход работает не всегда – это скорее инструмент антикризисных изменений для сильных духом. Появившихся недовольных – а они будут – придется ссаживать на берег. Но
в сложных ситуациях используйте черно-белые цели. Главное – старайтесь избежать типичных ошибок при постановке и оценке целей. Ошибка техасского стрелка
Как мы знаем из курса физики, ядерная бомба всегда попадает в эпицентр. В США существует аналогичная шутка – «ошибка техасского стрелка». Фраза восходит к истории о техасце, который сперва стреляет по амбару, а потом в месте с наибольшим количеством пробоин рисует мишень. После чего рассказывает о своей непревзойденной меткости.
Это не только шутка. Благодаря ошибке техасского стрелка мы, психологи, необыкновенно умные и прозорливые. В 2012 году Арина Боунс провела замечательное исследование психологических публикаций в научных рецензируемых журналах. И выяснила, что 97 % из них содержат положительные результаты.
То есть ученые практически всегда выдвигают безошибочные гипотезы, которые затем успешно подтверждаются экспериментально. С такой феноменальной точностью предположений в принципе не нужно проводить исследований. Зачем проверять гипотезы на практике, если ты и так никогда не ошибаешься?
В бизнесе «ошибка техасского стрелка» – не столько ошибка, сколько руководство к действию.
Вне зависимости от достигнутого результата, менеджер убеждает начальство, что именно этот результат и был поставленной целью. И ему, менеджеру, положена премия.Глупо награждать за А, надеясь получить Б. Но часто именно так и происходит в реальной жизни, особенно в бизнесе. Цели компании и сотрудников не совпадают. Руководство надеется на высокое качество услуг, работу в команде и стремление к глобальным целям-вызовам. А премирует за соответствие графику (пусть даже с учетом дефектов), индивидуальный результат и выполнение плановых показателей.
Рассогласование главных целей – важная проблема. Например, на войне цель руководства страны, находящегося весьма далеко от линии фронта, – победить. А вот главная цель для многих солдат – вернуться домой живыми.
Результат достигается там, где эти цели совпадают. Возьмем США. Во Второй мировой для американских солдат единственным способом вернуться домой с европейского театра военных действий была победа над нацистской Германией. И это порождало соответствующий тип поведения.
А вот во время войны во Вьетнаме победа над вьетконговцами вовсе не являлась непременным условием демобилизации. Что формировало другую модель действий – нацеленность вернуться домой (или остаться дома), невзирая ни на что.
Дополнительные ошибки при постановке целей возникают, так как менеджеры:
• восхищаются объективными критериями, которые так легко измерить и просто оценить;
• переоценивают важность визуальных и формальных наблюдений – креативность и лидерство внутри команды оценить сложнее, чем заблаговременный приход на совещание;
• хотят верить в лучшее, то есть не доискиваются до правды.
Практика подмены целей сильно затрудняет развитие организации, поэтому крупные задачи надо фиксировать, в разрезе множества качественных и количественных характеристик, еще на этапе обсуждения.
Оценивая действия сотрудника, учитывайте, что как результат может быть хороший или плохой, так и сама работа может быть выполнена хорошо или плохо. Получается матрица 2 на 2. Выбирая, кого наградить, руководитель привычно смотрит на результат, хотя возможная причина успеха – внешние обстоятельства. Значительно полезнее оценивать непосредственно действия менеджера.
Если сотрудник все время прав, он либо лжет, либо идет по слишком легкому пути.
KPI. Стратегия дельфина Келли
После постановки целей первая реакция руководства – создать премиальную систему, подталкивающую сотрудников делать то, чего хочет компания. Почти в каждой организации существует система KPI. Где-то попроще, где-то посложнее. Но в любом случае посредством хитрых выкладок определяется – как добиться нужных действий от сотрудника.
Популярность индивидуального премирования объясняется простотой подхода для руководства. Давать качественную обратную связь, поддерживать профессиональный рост – все это хорошо. Только сложно. Размахивать морковкой бонуса перед носом работника, ожидая результата, значительно легче. Система индивидуальных поощрений снимает с руководителя обязанность демонстрировать лидерские качества.
KPI действительно мотивируют – делать все возможное, чтобы выполнить KPI.
Менеджеры будут разрушать ценность компании, стремясь достичь своих целевых показателей.Дельфина Келли из Морского института Миссисипи учили чистить бассейн, вознаграждая за каждый кусочек мусора, принесенный тренеру. Дельфины умны. Поняв, что награда дается за сор любого размера, Келли начал прятать мусор между скалами и отрывать от него небольшие кусочки – чтобы получить больше рыбы. Поведение дельфина логично, хотя рассчитывали на другое.
Аналогично обстоит дело с мотивацией у детей. Когда им стали платить за прочитанные тексты, школьники принялись выбирать книги с большим шрифтом и обилием рисунков. Сам процесс чтения стал нравиться значительно меньше. В другом эксперименте Марка Леппера группе малышей в детском саду стали давать медали за занятия рисованием. Через пару недель дети вообще отказывались брать в руки карандаши без награды. Большинство приемов, основанных на материальном вознаграждении как сотрудников, так и покупателей, приносят не тот результат, ради которого задумываются. В дополнение возникает еще несколько проблем.
• Эффект наказания. Чем более желанна награда, тем сильнее расстраивается сотрудник, когда ее отнимают.
• Разрушение отношений. Участники команды работают на собственный, а не на общий результат. Часто структура KPI приводит к тому, что сотруднику становится выгодна плохая работа коллег – в таком случае он хорошо выглядит на их фоне.
• Выбор безопасности. Награды снижают вероятность принятия рискованных решений. Если объем бонуса высок, люди станут делать в точности то, что от них ожидается.
• Раздражение необъективностью. Возникает при отсутствии ясных стандартов, когда на первый план выходят пристрастия руководства. Но злит и политика «всем сестрам по серьгам» – если сотрудники понимают, что различие в оплате между высоко– и малоэффективными менеджерами не столь велико, как должно было бы быть.
Мысль об отказе от KPI пугает руководителей. Больше всего они опасаются, что в отсутствие жесткой системы контроля сотрудники начнут отлынивать. Вместе с тем масштаб проблемы болтающихся без дела работников в значительной степени преувеличен – их не так много, как кажется. Как я говорил в главе об общественном контроле, сотрудник, весь день вращаясь в поле зрения коллектива, находится под постоянным наблюдением со стороны коллег. Мнение, позиция и личный пример коллектива оказывают решающее влияние на поведение.
Поставьте один целевой показатель – и вы измените одно действие работника. Поменяйте его убеждения – и вы измените поведение целиком.
Если вы любите человека, то сделаете для него все что угодно, без всяких стимулов. Если сотрудник любит свою работу, в каждой конкретной ситуации он будет вести себя наилучшим образом без всяких KPI. Правда, лишь в том случае, если для этого созданы все необходимые условия.
Эффективная среда обитания менеджеров
Правило стерильной кабины
В нынешние времена все наперебой говорят о важности отдельного человека, многогранности психики, значимости внутренней мотивации. В компаниях вводят должности менторов, коучей, работает talent management. Казалось бы, бихевиористская теория поведения, где человек рассматривается как существо, работающее в системе наград и наказаний, развенчана давно.
Однако в подавляющем числе случаев, тех, что видел я, для изменения поведения человека или группы используют два метода. Пряник или кнут. Ну и российская специфика – когда пряник засохший и им тоже бьют.
И ведь нельзя сказать, что эти два метода настолько уж эффективны. Но они такие простые. Такие понятные. Только помните:
когда мы видим кнут или пряник, мы и думаем соответственно о кнуте или прянике.Компания же обычно хочет, чтобы сотрудник думал о достижении конкретной цели, выполнении поставленной задачи.
Скажите, вы хорошо справитесь с работой, сидя под дулом пистолета? Думая о проекте и одновременно о том, как прокормить семью и детей? Человек способен сосредоточиться на решении рабочих вопросов, только когда чувствует безопасность.
Темы, связанные с работой, с точки зрения мозга, носят второстепенный характер. Пока нас тревожат вопросы статуса, неуверенности в будущем, несправедливого отношения – эффективно обдумывать задачи бизнеса мы не сможем.Одна из профессий, где предъявляются чрезвычайно высокие требования к внимательности и ответственности сотрудников, – авиация. Так что возьмем на вооружение методы летчиков.
Допустим, мы управляем пассажирским самолетом. Лететь долго, работает автопилот. Чтобы не было скучно, можно поболтать с напарником о политике или футболе, посплетничать о знакомых. Хотя нет, нельзя.
Точнее, даже не так – до высоты в 3000 метров нельзя, а вот потом можно. Это правило «стерильной кабины», еще в 1981 году введенное Федеральным управлением гражданской авиации США. Причина – результаты расследований авиакатастроф, которые показали, что одной из их причин стали разговоры экипажа на темы, не связанные с полетом.
Человек не слишком усидчив. Угроза кнута или жажда пряника может отсутствовать, но вокруг все равно постоянно возникают посторонние факторы. Работа требует раздумий, концентрации, и мозг, стремясь сэкономить энергию, настойчиво подсовывает возможности прекратить вредный, с его точки зрения, рабочий процесс. Поэтому мы постоянно отвлекаемся: то ВКонтакте проверить, то Telegram пискнул, то письмо пришло. Да и вообще – хочется выпить чаю, зовут курить. Одна из основных причин того, почему мы с радостью хватаемся проверить звякнувший телефон, – работать сложно, и мы бессознательно ищем причину, чтобы отвлечься.
Отвлекаемся мы часто, причем в ущерб своим же целям. Представьте, что сбылся худший кошмар современного человека. Все наши персональные данные за последний год раскрыты. Выпотрошена история интернет-браузера, даже та часть, которую мы старательно стирали. Сколько процентов из всего массива найденной информации будет посвящено целям, которые мы считаем главными в своей жизни? Особенно в сравнении с долей времени, уделенному серфингу в интернете?Мы редко строим планы смотреть сериалы, ходить в магазины, заказывать еду, читать развлекательные сайты. А тратим время именно на это. Глобальные вопросы легко перебиваются срочными малозначимыми задачами, которые подкидывает жизнь. Или руководство.
Тут должен быть вывод. Или простой совет. Но его нет. Пожалуй, единственный вариант –
изменить окружающую обстановку так, чтобы максимально заблокировать сигналы внешнего мира. Закрыть браузеры, убрать телефон в ящик. Изменения в среде обитания менеджеров дадут больший эффект, нежели воззвания к совести сотрудников.Желание забиться куда-нибудь с ноутбуком, чтобы никто не отвлекал, и спокойно выполнить работу, возникает у многих.
«Стерильная кабина» нужна. Но создать такую кабинку самому сложно. Задача по формированию эффективной рабочей среды ложится в первую очередь на руководство.
Одна из задач лидера – ограждать сотрудников от внешних влияний. Не только от звонков телефона, но и от собственных внеплановых поручений, просьб сотрудников соседних отделов, мыслей о личных проблемах и т. д.
Главное условие эффективной среды обитания менеджеров – не столько физический, сколько психологический комфорт.
Закон Йеркса-Додсона
Представьте – вы стоите с друзьями на спортивной площадке. Общаетесь и лениво кидаете мячик в баскетбольное кольцо. Порой попадаете. Вдруг перед вами появляется личная баскетбольная фея и предлагает сто долларов, если в следующих пяти бросках вы покажете чуть лучший, нежели обычно, процент попаданий.
Скорее всего, ваши результаты немедленно улучшатся. Тогда фея делает следующий ход: за тот же процент успешных попаданий предлагает полмиллиона долларов. И вот теперь вероятность того, что будут смазаны вообще все броски, что результат окажется даже хуже, чем обычно, – крайне высока.
Это закон Йеркса-Додсона. Интуитивно он понятен.
Если мотивация чересчур высока, а тем более запредельна – люди начинают нервничать. Впадают в ступор или ажитацию и допускают детские ошибки. Закон доказан многочисленными экспериментами. Но в бизнесе о нем забывают.В продажах большинство компаний сталкиваются с проблемами левого конца шкалы: покупателю безразличны и компания, и продукт, мотивация купить низка. Хотя я встречал и проблему избыточной мотивации, особенно на рынках B2B. Как правило, она происходит вследствие тирании выбора – на клиента вываливают огромное количество информации о рынке, альтернативах, последствиях и т. п. В результате покупатель начинает колебаться между различными вариантами и вместо быстрого принятия решения передает вопрос по инстанциям.
При управлении людьми закон Йеркса-Додсона встает во всей красе. Менеджеры склонны либо к попустительству, либо к жесточайшему прессингу подчиненных.
Правильно: держать сотрудников в точке оптимума мотивации – примерно 7 баллов по 10-балльной шкале.
Поэтому важна атмосфера, которую создают компания и руководство. То, что называется «корпоративной культурой». Только вот на изменение корпоративной культуры требуется продолжительное время, и в первую очередь изменения должны коснуться поведения топ-менеджмента.
Поддержка статуса
Еще Евгений Петров заметил: «Когда редактор хвалит, то никого кругом нет, а когда мямлит, что плоховато, надо доработать, то кругом толпа, и даже любимая стоит тут».
За сотню лет поведение начальства особо не изменилось. И, кстати, не изменится в будущем. Потому что это – о статусах. Статусы – игра с нулевой суммой. Если кто-то выиграл – значит, кто-то проиграл. Когда босс хвалит сотрудника при всех, у начальника возникает слабое ощущение, что его статус снижается. Ну а если ругает – наоборот.
Снижение статуса – это ощущение социальной боли, которая, в отличие от физической, имеет один неприятный недостаток. Если нас стукнули – поболит-поболит и пройдет. А вот социальная боль… Можно отвлечься и забыть, но каждый раз, когда мы вспомним о ней – болеть начнет снова. Тревога снижает эффективность, а проще всего она вызывается именно угрозой посягательства на статус человека.
Избегайте неоправданного укрепления собственного статуса – оно всегда происходит за счет сотрудников или клиентов.
Часто это случается совершенно незаметно. Например, у коллеги или покупателя проблема, он рассказывает о ней. Мы смотрим на проблему, возможно даже думаем: «Элементарная ведь задача», и выдаем решение. Потому что мозг экономит энергию и старается быстрее прийти к выводу.
В результате – нас просили помочь, а мы предложили свой вариант решения. А это «две большие разницы». И человек вместо того, чтобы поблагодарить, вдруг начинает спорить. Или невнятно говорит: «Угу.»
Когда мы выдаем свое решение, то выглядим умнее. А тот, кто просил о помощи – глупее. И возникает парадокс: чем лучше, очевидно правильнее наш вариант, тем с большей настойчивостью его отвергают. Что подтверждают и исследования Олссона – когда человек в тупике, то подсказки «что делать» помогают лишь в 8 % случаев.
Нас можно понять. Ждать, пока человек сам найдет уже ясное нам решение, мучительно. Все время хочется сказать: «Господи, да сделай же вот так уже наконец». Кроме того, мы понимаем, что, если промолчим, а человек сам набредет на правильный ответ, умным будет уже он. А не мы. Угроза нашему статусу.
И вот здесь пролегает тонкая грань между лидером и начальником.
Если хотите развивать сотрудника – надо терпеть и ждать. Хвалить человека, внушать чувство уверенности и делать так, чтобы он сам предлагал варианты решения.Когда мы видим, что человек поступает неправильно, естественная реакция – сказать ему об этом. В компаниях это желание поощряют, называют «обратной связью» и заставляют сотрудников регулярно проходить такую оценку. Когда начальник в лицо должен сказать, что сотрудники делали не так, что подтянуть и почему они получат меньше премии.
Мягко говоря, такой подход не работает. Сколь вежливо мы ни старались бы преподносить обратную связь, другой человек воспринимает это как нападение. Унижение его социального статуса. Начинаются либо оправдания, либо глухая оборона.
В исследовании Эмили Хо респондентам предлагали узнать, как окружающие оценивают их публичное выступление, что думают об их сильных и слабых сторонах. Треть опрошенных заявили, что не хотят слышать эту, пусть и полезную для них информацию. В основе поведения комбо причин.
• Мы существа ранимые. Психологически хрупкие. Правда может нанести болезненный удар по самооценке.
• Не всегда новые знания применимы. Я и так осведомлен о своих недостатках. Напоминание просто расстроит лишний раз.
• Новая информация требует изменений в поведении. С точки зрения экономии энергии мозгу выгоднее поддерживать уже сложившуюся картину мира.
В компаниях считают, что когда начальник открыто говорит о проблемах подчиненных – это хорошо. Но любой сотрудник ощущает такое общение как угрозу. И руководитель, не будучи дураком, это прекрасно понимает. В результате оценка часто выливается в пустую болтовню с маленьким кусочком критики. Право, уж лучше просить сотрудника самого покритиковать себя.
Ну а лучший способ поддержки статуса – регулярная похвала.
Доброе слово
Лично я, Николай Молчанов, считаю, что прилагаю больше, причем значительно, сил для поддержания хороших отношений в семье. Правда, моя жена придерживается противоположного мнения. И это нормально. Все мы намного лучше помним собственные действия, нам доступна полная информация о них, их причинах. А то, с чем пришлось столкнуться другому человеку, практически неизвестно.
Это искажение доступности, крайне опасное в коллективной работе. «Пфуй, – думаем мы, – какой бесполезный член команды». А он, в свою очередь, примерно так же думает и о нас. Мы все переоцениваем собственный вклад в работу. Поэтому
не забывайте хвалить коллег и сотрудников. Они уверены, пишет Даниэль Канеман, что заслужили эти похвалы, а их отсутствие воспринимают как оскорбление.Борислав Козловский приводит интересное исследование: двум группам испытуемых дали прочесть предсмертные записки самоубийц. Реальные и придуманные. После чего попросили определить: какие из них настоящие. В одной группе правильно ответила практически вся сотня участников. В другой – сплошные промахи.
Почему так произошло? Есть вполне логичное объяснение.
Испытуемых обманули. Просто соврали им об их результатах.
Потому что исследовали совсем другое. Объяснив участникам эксперимента, что полученные ими оценки были ложными, людей попросили самостоятельно предположить, насколько хорошо они справились с задачей. Те, кто был в группе «отличников», оценили свои способности по угадыванию значительно выше.
Похвала повышает самооценку.Поэтому вводите практику взаимного подбадривания, особенно в периоды освоения новых знаний или навыков. Это критично с точки зрения формирования атмосферы в коллективе.
Так, участникам эксперимента Джона Шоплера и Джона Компера сказали, что они выступят в роли учителей и будут тестировать различные стили обучения. Задача – научить студентов (в реальности – подставных людей) выстукивать серии сигналов на деревянных кубиках.
Каждый испытуемый обучал двух учеников. Причем одного ученика экспериментаторы просили хвалить и подбадривать в случае успехов, а второго – наоборот, ругать и критиковать в случае ошибок.
После периода обучения испытуемых попросили заполнить анкету и оценить привлекательность личностей учеников, что и являлось настоящей целью исследования.
Результат печален, но предсказуем. Ученики, которых оскорбляли, выглядели менее интересными и привлекательными. Те, которых хвалили, казались достойными личностями. Наше поведение определяет наши чувства.
Мы можем быть неправы, но, нагрубив кому-то, начинаем считать его заслуживающим подобного отношения.
Вообще, это крайне печальное исследование. Причем не единичное – стэнфордский тюремный эксперимент, по сути, показывает те же результаты. Отчасти поэтому охранники не считают заключенных за обычных людей, а в школе презирают тех, над кем издеваются.
Так что шутки над глупыми сотрудниками или покупателями, которые кажутся такими безобидными, когда ими обмениваются менеджеры, вовсе не столь безобидны. Даже если их никто не слышит.
Поведение формирует отношение, а не наоборот. Вселенная № 25 и менеджмент конфликтов
Борьба за статус, ссоры – все это неприятно. Вот бы сделать так, чтобы все были добрыми, милыми и пушистыми. Любили друг друга, не конфликтовали. Такое положение дел кажется правильным даже с эволюционной точки зрения: ведь важно, чтобы человек выжил как вид. Тогда к чему эти конфликты и убийства? Эволюцию часто трактуют как борьбу за существование между различными видами. Но в реальности она – скорее о конкуренции с ближайшими родственниками. Предкам человека незачем было соревноваться с павлинами или белками – наши интересы не пересекаются. А вот неандертальцы и прочие «двоюродные братья» представляли собой угрозу. Поэтому теперь их и нет. Человек обрубил все близлежащие ветви на своем родовом дереве.
Так что с одной стороны – Фредерик Лалу, «бирюзовые» организации, плоские организационные структуры. Демократия, свобода высказываний, равенство суждений. С другой – корпоративная иерархия и бесконечная борьба в надежде заползти повыше по карьерной лестнице. Интриги и подковерные схватки. Первый вариант выглядит симпатичнее, я лично знаю примеры таких компаний. О них даже в книжках пишут. Только вот не ошибка ли выжившего это?
Если посмотреть на животных, которые живут в стаях, иерархия есть везде. Более того, иерархия ведет к снижению конфликтов. Встретившись, незнакомые приматы первым делом займутся выяснением – кто из них главнее. Выяснив, успокоятся. Когда все в курсе, кто здесь альфа-самец, отсутствует постоянная битва за лидерство. Все знают свое место в группе, понимают, что можно в рамках текущего статуса, а что – нельзя. Напряжение возникает лишь в локальных конфликтах, направленных на пересмотр статуса.
А вот если бы все жили в любви и согласии, то вскоре это место переполнилось бы. Кто хочет узнать подробнее, к чему приведет такая ситуация, рекомендую погуглить «эксперимент Вселенная-25» – как ученые построили мышиный рай и что из этого вышло. К эксперименту есть ряд обоснованных претензий, но в целом конфликты и борьба за место под солнцем нужны.
По своей воле мало кто хочет сниматься с обжитых мест – к этому надо принудить. Именно ссоры и проблемы ведут к распространению вида на новые территории. Так что
конфликт – в первую очередь стимул для развития. Палочка, которой нас тыкают, чтобы мы начали стремиться к чему-то новому.Именно так и надо относиться к проблемам и конфликтам: тренировать психологическую устойчивость, сознательно заставляя себя находить полезный опыт в каждой неприятной ситуации. Если вы сможете вынести тяжелый конфликт и работать в стрессовой ситуации, то приобретете весомое преимущество над другими людьми.
Единственное – целесообразно отличать конфликты задач, которые благотворны для развития проекта, от межличностных конфликтов. Последних действительно стоит избегать. Особенно когда менеджеры, как существа разумные, ухитряются с помощью регламентов и разнообразных бюрократических процедур создать искусственную ситуацию или оргструктуру, где невозможно выявить лидера. И получить постоянно тлеющий конфликт.
Именно лидер несет ответственность за менеджирование конфликтов и понимание возможных последствий, к которым способны привести разногласия или, напротив, единодушие мнений.
Закон HIPPO и решения совещаний
Получить мнение команды – бесценно. Однажды английский статистик Фрэнсис Гальтон наблюдал, как толпа крестьян на ярмарке отгадывает вес быка. Было дано 787 оценок, но ни одна из них не оказалась верной. А вот среднее арифметическое всех мнений отличалось от реального веса животного всего на 400 граммов.
Мнение коллектива заглушает индивидуальные ошибки. Даже пение хора, пусть и составленного из людей без особого слуха, звучит лучше, нежели каждый из них по отдельности.
С одной стороны, групповые решения и правда более полезны. Как бы мы ни считали себя превосходящими всех на голову, лучше посоветоваться с командой. С другой – вес быка оценивали крестьяне. Люди, которые ежедневно работали с этим животным, то есть эксперты. Если бы Гальтон решил спросить у них расстояние до Солнца, усредненный результат вполне мог бы быть бесконечно далеким от истинного.
Голос команды полезен, когда она состоит из людей, разбирающихся хотя бы в отдельных аспектах проблемы.
Эффект от совещания, где HR, юристы и айтишники голосуют за принятие решения по сугубо производственному вопросу, отнюдь не всегда положителен. Более того, даже если участники разбираются в теме, результатом совещания вполне может стать позиция: «Мы единодушны во мнении, что идея великолепна». После чего проект запускается и проваливается. Потому что, если копнуть немного глубже,
единая позиция на совещаниях зачастую является фикцией.В компаниях часто встречается ошибка HiPPO (highest paid person’s opinion). Фраза СЕО или самого высокооплачиваемого сотрудника: «Лучше всего сделать так», – волшебным образом снимает возражения, даже если в роли аргументов выступают не данные, а личный опыт или интуиция. Результат – трогательное единство при голосовании.
Видимое согласие порождает еще один риск, редко принимаемый в расчет. Если поляризованные мнения усредняют результат, то
изначально схожие взгляды на проблему в ходе обсуждения ведут к радикализации выдвигаемых способов решения. Надежда на то, будто всегда отыщется сотрудник, который будет лезть на амбразуру и возражать генеральному директору, невелика. Лучше найти «адвоката дьявола» заранее, чтобы он поддерживал альтернативные точки зрения, снижая опасность группового мышления. Причем просто попросить кого-то побыть в ходе совещания выразителем противоположного мнения – не поможет. Остальные участники поймут, что возражения высказываются по обязанности, без искренней веры.Для разрушения влияния HiPPO нужны настоящие, реальные нонконформисты. В компании их обычно не любят. Они раздражают. Однако
присутствие одной – всего лишь одной! – белой вороны полезно для бизнеса.Да и вообще, старайтесь ограничивать число участников совещаний. Берите пример с Amazon, где Джефф Безос ввел «правило двух пицц»: никогда не проводить встреч, для которых требуется больше двух пицц, чтобы накормить всю команду.
Мир постоянно меняется. Даже команда, принимающая самые эффективные в мире решения, нуждается в непрерывном совершенствовании навыков. Так что еще одна задача лидера – постоянное развитие недостающих компетенций сотрудников.
Фабрика победителей
Выученная беспомощность
Большинство из нас в детстве научились кататься на велосипеде, плавать, да много еще чему. Почему научились? Причин обычно две. Либо сильное желание, подкрепленное социальным давлением: «все мои друзья умеют, а я чем хуже». Либо родители, которые таскали в спортивную секцию, пока у нас не начало получаться.
Затем мы взрослеем. Мама с папой уже не заставляют делать то, что нам не нравится. Вокруг появляется множество развлечений. И всё. Обе причины, подталкивающие к обучению, исчезли. Развитие замирает. Конечно, порой мы пытаемся узнать что-то новое, но обычно, сделав пару попыток, отступаемся. Как же – за неделю не похудели, бицепс в объеме не увеличился, месяц учимся танцам, а еще не короли дискотеки. С таким подходом, если бы мы учились чтению во взрослом возрасте, большинство остались бы неграмотными.
С возрастом уходит мотивация к росту.
Люди прикрываются фразами типа «это – потолок моих способностей» или «мозг уже сформирован». Да ничего он не сформирован. Мозг и в детстве, и сейчас, по сути, – мускул, который развивается в ходе упражнений.
Так что задача руководителя – взять на себя одновременно функции родителей и социального окружения, выступить в качестве мотиватора для остальных членов команды.
Основная причина, по которой мы бросаем обучение, – у нас не получается. А люди жутко не любят поражений. Они подрывают самооценку, и мы, стремясь избежать провала, избегаем всего нового.Порой бывает и хуже. Известно, что ученье – свет, а неученье – тьма. Только верно и обратное. Собака в закрытой клетке слышит звук, а затем получает удар током. Через несколько повторений клетку открывают. Собака может убежать, но не делает этого. Лежит на полу и скулит, ожидая удара током.
Выучиться можно и беспомощности.Представьте – вам сказали, что нажатие клавиши отключает неприятный звук, но несколько минут тыкания в кнопку ничего не изменили. В эксперименте Дональда Хирото часть людей затем просто сидит и ждет конца исследования. После длительного пребывания в стрессовой ситуации значительная часть людей сдается и сохраняет пассивное поведение, даже когда условия вернулись к нормальным.
Выученную беспомощность легко определить. Человек начинает объяснять свои трудности и провалы постоянно действующими факторами, как правило, связанными с личностными особенностями: «Гуманитариям никогда не дается математика» или «Начальник всегда недоволен моей работой». Хотя причины могут лежать в конкретных обстоятельствах: плохой день начальника, бездарный учебник или нудный преподаватель статистики. Выученная беспомощность – развитие фундаментальной ошибки атрибуции. Постоянное самообвинение, пессимистический взгляд на мир формируют привычку всегда и во всем винить себя, не видеть никакого просвета в будущем. Результат – депрессия и резкое снижение производительности труда. Человек подчиняется придуманной им же самим «плохой судьбе», как превосходно показали в своем эксперименте Джеймс Лейрд и Рональд Комер.
Итак, мы решили заработать немного денег и на свою голову приняли участие в психологическом исследовании. За две недели до начала эксперимента нас попросили заполнить опросник на уровень самооценки. Непосредственно в день исследования мы узнаём, что участников случайным образом делят на две группы, каждой из которых достанется свой тест. В первом придется сравнивать металлические гирьки различного веса, пытаясь определить, какая из них тяжелее. А во втором – съесть живого червя.
Запускается генератор случайностей, и, как несложно угадать, нам достается поедание червяка. Перед началом трапезы испытуемых просят подождать восемь минут, пока идут приготовления, а заодно снова заполнить тест на самооценку.
И она резко снизилась. Ведь нам, как неудачникам, выпало есть червя. Унизительное задание для лузеров. Никто не виноват в том, как выпала монетка, но люди склонны ставить удары слепой судьбы себе в вину. В результате случайный негативный опыт ведет к тому, что у человека формируется заниженная самооценка.
Но, погодите, это еще не все. Эксперимент поистине шедевральный. Когда мы уже занесли вилку над червяком (или готовимся послать всех куда подальше), к нам несется экспериментатор с криком: «Стойте, стойте! Я перепутал! Вам не надо есть червяка! Оказывается, по условиям эксперимента, вы сами имеете право выбрать, какой из двух видов тестов проходить!»
Как можно догадаться, никто из взвешивающих гирьки не сказал: «Отлично! Я вот как раз хотел бы съесть червяка». Интересно другое – 80 % из тех, кому достался червяк, все равно решили его съесть.
Причины назывались разные. От «мне выпала такая судьба» до «я смел и храбр» и «ничего страшного, в червях много протеина». Главное – если человек свыкся с мыслью, что ему придется страдать, он будет страдать. Если мы в какой-то момент поверили в свою судьбу, дальше будем поступать соответственно – даже если ситуация изменилась.
Не надо так. Следите за опытом обучения и, даже если он негативен, приучайтесь смотреть на него под другим углом, периодически предпринимая попытки изменить ситуацию. Заодно заранее готовьте себя и команду к ощущению неудач. Не к мыслям о провале в достижении цели, а к мелким неудачам, которые обязательно встретятся в начале пути.
И главное –
никогда не сдавайтесь. Навыкам можно научить. Только сперва стоит разобраться: чему и как, собственно говоря, учить? Ошибка выжившего
Допустим, ваш ребенок пришел домой из школы. По русскому, как всегда, пятерка, четверки по биологии и истории. А вот по математике – пара. На чем вы как родитель сосредоточитесь?
В моей семье разговор пойдет о двойке по математике. Хотя я стараюсь с таким подходом бороться. Утешает, что, по оценке Маркуса Бэкингема, который и придумал этот пример, почти все родители зацикливаются на плохих оценках: «А почему так произошло?», «Давай решим, как исправлять», «Что будем делать, чтобы не повторилось?». Ведь наш мозг обожает решать проблемы. А на четверки-пятерки реакция в стиле: «Молодец». И всё.
Если вы будете прокачивать свои слабые стороны, то добьетесь того, что у вас будет много сильных слабых сторон.
Лучше развивать достоинства. Добиться хоть в чем-то исключительного превосходства. Только необходимость развивать сильные стороны еще не означает, что в качестве примера следует руководствоваться именно историями успеха. Хотя, за исключением некоторых кейсов в школах МВА, большинство книг по бизнесу посвящены исключительно успешным историям успешных людей. Да и провалы все равно рассказывают о крупных некогда компаниях.
Рисунок 29
Это естественно. Точнее, это «ошибка выжившего» – известный и чрезвычайно часто встречающийся феномен, искажающий наши решения. С ним, кстати, связана красивая легенда. На иллюстрации МакГеддона изображены места пробоин, с которыми самолеты возвращались на базу после участия в боевых действиях во время Второй мировой войны.
Какие места будем укреплять? Естественное желание – повысить защищенность тех мест, куда стреляют чаще всего. Согласно легенде, первый раз так и сделали. Но в армии тоже не дураки сидят. Абрахам Вальд, который отвечал за повышение живучести самолетов, понимал: воздушное судно, получившее пробоины в указанных местах, все же возвращается на базу. А вот те, которым снаряды попали в двигатель или бензобак, не долетели. Укреплять надо чистые места.
Смысл эффекта –
обычно у нас есть много информации только по одной группе, по выжившим. Так как именно они остаются на виду. По погибшим данных нет. И мы ищем закономерности, анализируя только выборку выживших и не принимая в расчет данные второй, часто более многочисленной группы.Повышайте осведомленность в важных для себя областях. Многие, начитавшись успешных бизнес-кейсов, запускают стартап, а затем, видя, как все идет наперекосяк, думают: «Все вокруг такие успешные, а со мной что-то не так».
Эффект известен, мы сталкиваемся с ним постоянно. Сомневайтесь во всем. Дома прошлых веков не красивее нынешних, некрасивые давно снесли. Миллионы людей зависают в онлайн-играх, а не основывают стартапы. Дельфины спасают людей? Мы просто не можем услышать тысячи историй, как они выталкивали моряков в открытое море.
Аналогично и в бизнесе: мало кому интересно публиковать или читать записки неудачника – «Как я открыл магазин и опозорился по полной программе». Проигравшие совершают скучные и глупые ошибки, их миллионы. Вдобавок мешает логика человека, решившего заняться собственным развитием: «Хочу быть похожим на победителя, а не на проигравшего. Победитель научит меня побеждать. А чему научит лузер? Лузерству?»
Бизнес – не лучшая площадка для исследования проблемы. Ну, ошиблись. Ну, уволят. Не смертельно. Однако есть профессии, где ошибки убийственны в прямом смысле этого слова. Поэтому Вэнди Чжун проверила гипотезу не на СЕО компаний из списка Forbes, а на пожарных, проходящих курс переподготовки. Краткий вывод исследования – качество знаний выше при изучении тех случаев, когда были приняты неправильные решения.
Значительную часть подготовки лучше сосредоточить на том, какие ошибки совершались в прошлом и как их избежать.
После чего, получив компетентного и прекрасно подготовленного сотрудника, можно расслабиться. Шутка. Возникает новый неприятный психологический эффект.
Феномен самосаботажа
Итак, мы молодцы, успешно защитили новый проект, выполнили задачи, достигли KPI. Что из этого следует? То, что теперь
мы будем делать все, чтобы сохранить текущую позитивную самооценку, чего бы это ни стоило – нам или компании.Это феномен самосаботажа. Сотрудник приобретает привычку убеждать всех, что причины возможного провала кроются где угодно, только не в нем, ведь он – молодец. Поэтому он станет не только нервно обращать внимание окружающих на возможные трудности, но еще и самостоятельно эти трудности искать, чтобы в случае чего получить причину для оправданий.
В экспериментах Эдварда Джонса и Стивена Бергласа испытуемые выполняли тесты на интеллект. Вне зависимости от реальных результатов всем сказали, что они справились великолепно. После чего сообщили, что сейчас будет вторая, более сложная серия заданий, и предложили съесть одну из двух таблеток. По словам экспериментаторов, одна повышала, а другая понижала интеллект (естественно, обе – плацебо).
Подавляющее большинство решили понизить интеллект. Потому что появился страх – а вдруг теперь я не покажусь столь же потрясающе умным? А таблетка, якобы ухудшающая мышление, предоставляет отличное оправдание.
Феномен негативно влияет на бизнес, и лично я с ним сталкивался неоднократно, пусть и не в столь явно выраженной манере. Менеджер с хорошим послужным списком скорее станет отвергать проекты с небольшим, хоть и приемлемым для компании, уровнем риска. Ведь неудача подорвет его образ крутого специалиста. «Неудачники», наоборот, проталкивают идеи даже с призрачными шансами на успех – надеясь, в случае удачи, перекрыть эффект от прошлых ошибок.
Так что помним –
успешные сотрудники порой сами ищут яму, куда бы упасть.
Назад: Глава 9 Магия слов – психология убедительного общения
Дальше: Глава 11 Настоящее и будущее – психология стратега
