Создание культуры высказывания

Создавая этичную рабочую обстановку, мы так же создаем культуру, в которой все сотрудники будут чувствовать себя комфортно. В такой атмосфере они могут спокойно говорить о проблемном поведении в компании. Сотрудники, которые вычисляют такое поведение, часто не решаются говорить об этом, поскольку боятся расплаты и изгнания. Молчание способствует плохому поведению и потенциально может привести к серьезным затратам. Нежелание работников выступать против руководства иногда может привести к опасным для жизни последствиям.

Несколько авиакатастроф в США в 1970-х годах произошли в связи с тем, что экипаж не смог пойти против неправильных решений пилота. Стоит вспомнить крушение рейса авиакомпании United Airlines в Портленде, штат Орегон, когда в самолете буквально закончилось топливо. Исследования, которые были проведены после этих аварий, привели к более глубокому пониманию психологических факторов, которые побудили экипаж полагаться на пилота, а также привели к основным изменениям в процедуре подготовки кадров в авиационной промышленности. Авиакомпании начали использовать программы, разработанные NASA, такие как Cockpit Resource Management. Она широко используется для повышения безопасности полетов.

Многие организации осуществляют программы, направленные на формирование культуры отчетности, в рамках которой все сотрудники несут ответственность за поддержание здоровых условий работы. Работникам дают конкретные инструкции: как высказывать свое мнение или вмешиваться в ситуацию, а также как подать жалобу, когда они стали свидетелями сомнительного поведения. Один из лучших примеров того, как культура труда может измениться – не в одночасье, а со временем, – можно увидеть в департаменте полиции Нового Орлеана. На протяжении нескольких лет этот департамент обвиняли в серии судебных исков. Они были связаны с обвинением сотрудников в подбрасывании улик, расстреле безоружных людей и сокрытии своих действий. Доверие людей к полиции сильно упало. В 2014 году для изменения культуры управления был привлечен старший полицейский офицер Майкл С. Харрисон. Он ввел новую учебную программу, разработанную сотрудниками полиции при поддержке внешних экспертов. Она была направлена на сокращение числа неправомерных действий полицейских. Она называется «Ethical Policing Is Courageous» (Храбрость Этической Полиции) или EPIC. Программа фокусируется на изменении общих норм, которые поддерживали существующую культуру молчания, – игнорирование плохого поведения коллег. Программа должна защищать граждан путем предотвращения неэтичного поведения в будущем. EPIC работает над тем, чтобы оправдать ожидания людей о том, что офицеры полиции будут реагировать на плохие действия другого офицера: недостоверная информация в рапорте, подбрасывание улик или нападение на подозреваемого.

Но в первую очередь офицеры могут предотвращать различные инциденты. Их учат тому, как стать активными наблюдателями, которые вмешиваются, если видят, что их коллеги идут по острию ножа. Их учат вмешиваться и убеждать своих коллег не допускать того, о чем они потом пожалеют. Программа EPIC учит офицеров, что преданность не означает, что нужно игнорировать плохое поведение или участвовать в нем, нужно пытаться предотвратить его. «Активная заинтересованность заразна, – говорит заместитель начальника полицейского департамента Нового Орлеана Пол Ноэль. – Трудно сопротивляться искреннему коллеге, который намерен поступить правильно».

Как появилась эта впечатляющая программа? Она в основном основана на многолетней работе, проведенной Эрвином Стаубом, профессором психологии в Массачусетском университете Амхерста, который посвятил свою карьеру изучению факторов, которые помогают преодолеть бездействие свидетелей. Интерес Стауба начинается еще в его детстве в Венгрии, когда его семью, как и другие еврейские семьи, приказали убить во время Холокоста. Они были спасены шведским дипломатом Раулем Валленбергом, который помог тысячи венгерских евреев и няне Стауба, христианке, которая испытывала преданность к его семье и решила рискнуть своей жизнью, чтобы им помочь. Стауб работал в школах над программой по сокращению масштабов издевательств, предотвращению геноцида и других форм группового насилия. И совсем недавно им была разработана учебная программа для полицейских департаментов. Ее задача – решение проблем с толерантностью сотрудников полиции и утаивания их плохих действий.

Его отношения с полицейскими участками начались после дела Родни Кинга в 1991 году. Кинг был жестоко избит несколькими полицейскими Лос-Анджелеса, в то время как другие просто стояли и наблюдали. Сотрудники правоохранительных органов Калифорнии попросили Стауба разработать программу по обучению методам вмешательства, которые могли бы помочь полиции предотвратить причинение вреда гражданским лицам их же коллегами. Стауб пришел к выводу, что единственный способ оказать влияние – это радикально изменить культуру силы. Его цель заключалась в том, чтобы снизить цену вмешательства путем уменьшения страха увольнения или понижения в должности. «Если система предполагает, что вы должны поддерживать своих коллег-офицеров все время, а вы этого не делаете, вас часто подвергают изгнанию не только ваши коллеги, но даже начальство. Так что цена вашего вмешательства может быть весьма серьезной, – говорит Стауб. – Это одна из причин, почему это так важно для всех сотрудников, включая начальство, вовлечься в обучение, чтобы культура норм действительно изменилась». Эта программа легла в основу программы EPIC, которая используется сейчас в Новом Орлеане. EPIC теперь поддерживается всеми руководителями Департамента полиции Нового Орлеана, включая начальника полиции, который с гордостью носит тот же значок о прохождении подготовки, что и у всех офицеров. Значок – это символ обязательства команды придерживаться этических норм, и ее готовность противостоять неуместному поведению внутри коллектива. Полиция в других городах, включая Альбукерке, Батон-Руж, Гонолулу и Сент-Пол, в настоящее время предпринимает шаги по использованию этой программы. Харрисон, который начал программу в Новом Орлеане, был назначен комиссаром полиции в Балтиморе в марте 2019 года, где он намерен реализовать эту же программу.

Изменение культуры труда – будь то полицейский участок, юридическая фирма или, скажем, Сенат – по определению, не может быть простым делом. Для начала это должен быть толчок от кого-то. И если толчок исходит от руководства, то практически невозможно изменить культуру. Стауб пишет о своем опыте во время обучения в полицейском департаменте в Калифорнии, когда он просил участников практиковать свою вовлеченность в плохое поведение, а капитан полиции отказался, сказав: «Я не играю в ролевые игры». Некоторые люди опасаются, что создание культуры высказывания приведет к неудобным условиям работы, в которых работники должны будут отчитываться друг перед другом. Но это не так. Формирование культуры этичного поведения руководством означает, что большинство сотрудников будут следовать соответствующим правилам и нормам. А те, кто не следует правилам, обычно прекращают проблемное поведение на ранней стадии, прежде чем оно может обостриться. Но что, если проблема в самом руководстве?

Обучение этике особенно важно в ситуациях, когда нижестоящие сотрудники опасаются докладывать о начальстве в таких структурах, как больницы, полицейские участки или военная полиция.

Как эксперт по авиации Джон Нэнс описывает в своей книге «Why Hospitals Should Fly» («Почему больницы должны летать»), культура в этих организациях подчеркивает ответственность всех членов группы за высказывание своего мнения, независимо от их позиции в коллективе.

Нэнс считает, что руководители должны донести эту мысль до своих коллег на всех уровнях компании. «Вы знаете, я очень хороший лидер, но я также и человек, который ошибается, – признает он. – Однако, если я соберу вокруг себя команду, у которой нет преград или сомнений для честного общения, потому что я поощрял их способность делать это и давал понять, что это часть их работы, то я знаю, что любая ошибка, которую я совершу, не приведет к негативным последствиям».

Создание культуры, в которой работники считают, что как руководители, так и коллеги поддерживают честный обмен информацией, опирается на две важных особенности. Во-первых, сотрудники должны верить, что их «доносы» будут иметь влияние, что их проблемы будут восприниматься серьезно и что руководители не будут игнорировать неподобающее поведение людей на более высокой позиции. Во-вторых, они должны чувствовать, что коллеги разделяют их обеспокоенность по поводу неэтичного поведения и будут уважать их решение сообщать о ненадлежащем поведении. Даже в тех случаях, когда руководители поощряют представленную им информацию о ненадлежащем поведении, есть те, кто, скорее всего, будут молчать. Такие люди боятся личной мести или социальной изоляции со стороны своих коллег.

Дэвид Майер и его коллеги из Школы бизнеса Росса в университете Мичигана изучили вопрос о том, как культура компании влияет на то, что люди сообщают о неэтичном поведении.

В первом исследовании они провели детальный анализ этического поведения примерно двухсот сотрудников крупной корпорации. Респонденты ответили на вопросы о том, придерживается ли их начальник высоких этических стандартов («Мой руководитель – пример дисциплины для сотрудников, нарушающих этические нормы») и участвуют ли их коллеги в этическом поведении («Мои коллеги руководствуются этическими нормами, когда решают рабочие вопросы»). Затем им задали вопрос о том, с какой вероятностью они будут сообщать о нарушениях этических норм в компании. Во втором исследовании уже работали с 34 000 сотрудников из 16 различных компаний и вновь им задали вопрос о том, пропагандируют ли их начальники и коллеги этичное поведение. Они также спрашивали участников исследования, наблюдали ли они когда-либо неэтичное поведение в компании, и если да, то каким образом реагировали и повлиял ли страх расплаты на их реакцию.

Данные, полученные в ходе этих исследований, привели к следующим выводам: люди с большей готовностью сообщают о неэтичном поведении, если считают, что все коллеги, в том числе руководители, разделяют их обеспокоенность. В случаях, когда босс или коллеги, либо оба не посчитали поведение сомнительным, они, как правило, молчали, отчасти потому, что боялись мести. Таким образом, этичное поведение процветает в компаниях, где его явно ценят сотрудники на всех позициях. Недостаточно иметь руководителя, который наказывает за неэтичное поведение, если ваши коллеги припишут вас к стукачам за обращение в отдел кадров. Недостаточно иметь коллег, которые поддерживают этичное поведение, если вы знаете, что босс будет вести себя как хочет.

К сожалению, эти выводы не удивляют. Зачем людям утруждаться и сообщать о неэтичном поведении, если они лично сталкиваются с его негативными последствиями от начальства или коллег? Этот страх, конечно, заставляет большинство людей молчать даже в случаях чрезвычайно плохого поведения. Трудно поступать правильно, если вы знаете, что заплатите высокую личную или профессиональную цену. Это требует большого нравственного мужества.