Изменение рабочей культуры

Проблемное поведение наносит ущерб организациям всех типов – от корпораций и университетов до военных органов, больниц и полицейских департаментов. В экстремальных случаях – вспомните о Билле О’Райли или кинопродюсере Харви Вайнштейне – финансовые затраты могут быть значительно выше. Чтобы устранить такое плохое поведение, нужно больше, чем просто обнаружить этих «плохих актеров».

Хотя токсичное влияние сверху, как правило, всегда просачивается вниз. Это требует более весомого изменения трудовой культуры. Рабочие места должны воспитывать этическую культуру, которая бы не покрывала плохое поведение коллег. В своей речи в городском совете Чикаго после смерти Лакуана Макдональда мэр Рам Эмануэль так говорил о кодексе молчания чикагской полиции: «Эту проблему иногда называют «тонкой синей линией». Тенденция игнорировать, отрицать или в некоторых случаях покрывать плохие действия коллег. Ни один офицер не должен вести себя так, будто он стоит выше закона только потому, что отвечает за его соблюдение. Мы не можем просить граждан из разоренных преступностью районов нарушать кодекс молчания, если мы по-прежнему допускаем его существование в нашем полицейском департаменте».

Одним из ключевых факторов, который мешает многим из нас говорить, является страх социальных последствий. Людей, которые сообщают о неэтичном поведении своих коллег, часто называют «крысами» или «стукачами». Но даже к людям, которых нейтрально называют «осведомителями», часто относятся с подозрением.

Джеффри Уиганд, который обнаружил, что его работодатель, табачная компания Brown & Williamson, намеренно добавляла химикаты в табак, чтобы сигареты вызывали больше привыкания, написал в предисловии к книге «The Corporate Whistleblower’s Survival Guide»:

«Тех, кто выдает имена нарушителей, нужно называть по-другому. Почему? Их прозвища имеют уничижительный оттенок – крыса, сплетник, доносчик, стукач, перебежчик». Как он предлагает их называть? «Человек совести».

Наймите этичных лидеров

Что может сделать организация для создания культуры, которая действительно ценит этичное поведение? Как и многое другое, культура этики берет свое начало с руководства и уже потом влияет на остальной штат компании. Джонатан Хайдт, профессор по этичному лидерству в Школе бизнеса Стерна Нью-Йоркского университета, подчеркивает, что «лидеры должны быть готовы нанимать, увольнять и продвигать на основе этичных ценностей, а не просто достигать конечных целей или способствовать росту бизнеса».

Хайдт возглавляет некоммерческую компанию Ethical Systems, которая предоставляет компаниям научно-ориентированные стратегии для создания рабочей культуры, которая будет поощрять этичные, честные и моральные решения. Его первый совет заключается в том, что лидеры должны сами формировать этичное поведение – не только на словах, но и своими действиями. Это может быть понижение своей зарплаты, если компания переживает трудные времена, или отказ от выгодной сделки, которая навредит инвесторам. Хайдт и другие указывали на Джеймса Берка, бывшего генерального директора Johnson & Johnson, как на лидера, который ставит здоровье клиентов выше прибыли компании. В 1982 году, после того как семь человек умерли от капсул Tylenol, которые были пропитаны цианидом, Берк приказал отозвать более 31 миллиона бутылок обезболивающего. Хайдт также подчеркивает преданность Тони Шейя, генерального директора Zappos, который продемонстрировал моральное лидерство, используя рабочий кабинет такого же размера, что и у его сотрудников. Тем самым он понижал понятие иерархии внутри компании и уделял приоритетное внимание личной ответственности всех сотрудников.

Хайдт, основываясь на мнении сотрудников, выделяет несколько общих черт среди лидеров, которые говорят об их этике. Во-первых, они сознательны. Это означает, что они очень осторожны, вдумчивы и обращают внимание на детали. Лидеры с этими чертами не принимают поспешных решений или не допускают грубые ошибки. Во-вторых, они придают большое значение своей нравственной идентичности. Они оценивают себя, являются ли они честными, заботливыми и сострадательными. Этичные лидеры также думают о моральных вопросах комплексно, с акцентом на принципы справедливости.

Компании должны иметь в виду, что этичное руководство окупается, а метод «быстрого и короткого пути» – нет. Журнал «Harvard Business Review» писал об исследовании, в котором было установлено, что директора, чьи сотрудники дали им высокие оценки за черты характера – честность, ответственность, прощение и сострадание, – имели среднюю доходность активов 9,35 % за последние 2 года. Это примерно в 5 раз больше по сравнению с директорами с низкими оценками. Руководители с высокими характеристиками являются для своих сотрудников борцами за правое дело, которые беспокоятся за общее благо, прощают ошибки (совершенные ими и другими) и выражают сочувствие. Те, у кого были самые низкие оценки, показывают обратное: они лгут, не выполняют обещаний, обвиняют других в рабочих проблемах, наказывают людей за ошибки и проявляют мало заботы о других. Этичные лидеры мотивируют своих сотрудников на лучшее поведение. Такой путь обычно приводит к большей прибыли.

Существует ряд возможных причин, по которым этичное руководство является столь эффективным. Эти причины во многом взаимосвязаны. Люди, работающие на компании с этичными лидерами, имеют более высокую степень удовлетворенности работой и приверженности делу.

Они чувствуют, что их руководитель заботится о них и относится справедливо. В таких компаниях могут наблюдаться более низкие показатели текучки персонала. Люди также формируют свое поведение на основе качеств руководства, поэтому менее склонны к неэтичному поведению, которое может им дорого стоить. Сотрудники компании, которая ценит этический подход, более склоны информировать руководство о нарушениях в компании. Они надеются, что их решение проинформировать оценят, а не подвергнут преследованиям, и что будут соблюдены справедливые и надлежащие процедуры. Это позволяет предотвращать проблемное поведение на достаточно раннем этапе и не дает ему обостриться.

Очень важным и очевидным фактором является то, что компаниям необходимо искать руководителей, которые будут моделировать этическое поведение. Различные свидетельства указывают на то, что люди, которые занимают высокие посты, с меньшей вероятностью выберут нравственный и этический путь, чем люди, занимающие более низкие посты. Исследователи в Северо-Западном университете и университете Тилбурга в Нидерландах провели серию исследований, в которых они назначили участников (студентов голландского университета) либо на высокие, либо на низкие должности. Тем, кто занимал высокие посты, говорили, чтобы они представили себя премьер-министром, а тем, кто занимал самые низкие, – государственным служащим. Затем им предложили ответить на три моральных дилеммы, допустимо ли:

(1) превышение скорости в случае опоздания на встречу, если дороги пустые;

(2) утаить деньги, заработанные за дополнительную работу, в налоговых декларациях;

(3) сохранить краденный и брошенный велосипед вместо того, чтобы сдать его полиции.

Половине участников был задан вопрос о том, является ли такое поведение приемлемым для людей в целом. Другую половину спросили, будут ли они сами чувствовать себя правильно, действуя подобным образом.

Повлияла ли власть на моральные суждения? Однозначно да.

Люди, занимающие низкое положение, как правило, считают эти действия в равной степени неприемлемыми, независимо от того, совершаются ли они другими или ими самими. В двух случаях они даже судили о своем поведении более строго, чем о поведении других. Но люди, занимающие высокие посты, оценивали такое поведение как менее приемлемое, если его совершали другие, а не они сами.

Это исследование дает представление о лицемерии, которое мы часто наблюдаем у руководителей различных сфер. Оно предполагает, что люди, обладающие властью, придерживаются более высоких рабочих стандартов по отношению к сотрудникам, чем к самим себе, даже если эта власть дана им на время. Один из авторов исследования, Адам Галинский, подметил актуальность результатов для упомянутых выше скандалов: «Например, мы видели, как некоторые политики использовали государственные средства для частной выгоды, призывая к уменьшению размера правительства, или имели внебрачные связи, отстаивая при этом семейные ценности». Других примеров тоже предостаточно: от пасторов, которые проповедуют оказывать помощь бедным, и при этом владеют частными самолетами, до ярких представителей голливудской тусовки, которые активно пропагандируют защиту женских прав и интересов, подвергая их сексуальным домогательствам.

Что могут сделать компании, чтобы убедиться, что они нанимают этичных лидеров, которые не только говорят, но и делают? Джонатан Хайдт рекомендует выбирать из кандидатов, которые будут уделять внимание не краткосрочным выгодам, когда их неэтичные действия могут окупиться, а долгосрочным перспективам компании, когда такие действия могут привести к серьезным и долговременным проблемам. И эти лидеры должны установить одинаковые правила как для себя, так и для других. Наличие этичного лидера, к сожалению, не гарантирует, что все сотрудники последуют его примеру. Но первый шаг – самый важный.