Глава 3 Переход - Время перемен. Как принять изменения в своей жизни - Анастасия Богачева - RutLib.com

Книга: Время перемен. Как принять изменения в своей жизни

Глава 3
Переход

Если вы добрались до этой главы, значит, все пять стадий реакции на изменение вы прошли: сначала по инерции отрицали, потом злились или боялись, потом надеялись на чудо, после — опустили руки. Это нормальный процесс, за это время успел выделиться и сгореть адреналин, естественным образом рассеялись неправдоподобные варианты, созрела необходимость что-то на самом деле решать. Теперь, когда мы морально подготовились к действию, оказалось, что не знаем, к какому именно. И это тоже нормально.

Прохождение изменений — всегда путь в неизвестность. Ни один футуролог не в состоянии предсказать, чем обернется сегодняшняя ситуация, какие будут последствия и чем вообще все это закончится. Причем неважно, об изменениях какого масштаба идет речь: даже если мы собираемся просто переехать в другую квартиру, то не можем сказать точно, как уживемся с соседями, насколько уютно там будет и даже как сложатся отношения с управляющей компанией. У нас есть опыт жизни с соседями и получения, допустим, справок из ТСЖ, но это были одни люди, а теперь предстоит общаться с другими. Мы можем только предполагать на основе опыта, но никогда не знаем точно.

Если же изменения глобальные, предугадать развитие событий еще сложнее. Мы боимся всего нового, потому что не знаем, как оно выглядит, и на всякий случай представляем себе «фрагмент медведя в кустах». Это нормальный инстинкт самосохранения: если чего-то не знаешь, лучше считай это опасным, целее будешь. Но жизнь требует, чтобы мы все-таки адаптировались к изменениям. Следовательно, нам нужно как можно тщательнее заполнить пробелы в восприятии, выразить словами смутную картинку, которая едва вырисовывается в нашем мозгу.

Чтобы осуществился переход от текущей ситуации (имеющейся зоны комфорта) к новой, нужно точно понимать сразу две вещи: куда мы хотим попасть (как выглядит измененная зона комфорта) и как переход будет происходить. Иметь что-то вроде инструкции, какие действия в каком порядке делать. Хорошая новость: увязать эти вещи можно одним общим подходом. Давайте разберем его детально.

Нас невозможно сбить с пути: нам все равно, куда идти

Если изменения вы инициируете сами, то, прежде чем на них решиться, определите, что хотите получить в результате. Осторожно, здесь может быть ловушка!

Допустим, вы собираетесь похудеть. Вроде бы цель понятна: хочу сбросить Х кг. Но зачем? Согласитесь, аргументы «чтобы надеть любимое платье, которое стало маловато» и «чтобы понравиться тому парню, который говорит, что я толстая» — это несколько разные задачи. И цель здесь не похудеть, а надеть платье или понравиться парню. Поэтому, прежде чем садиться на диету (зачеркнуто), прежде чем инициировать изменения самостоятельно, давайте определимся с четким описанием результата.

Для начала — зачем вам это все? В первой главе мы размышляли про цели истинные и навязанные. Только честный ответ на вопрос включит кнопку «старт». Во всех остальных случаях организм будет сопротивляться самым неожиданным образом.

Самый печальный пример — желание выучить английский. Ну как же, нынче ведь положено знать язык. Я не устаю повторять: кому положено? Кто положил? Где лежит? Где или когда вы будете его использовать? Вот прямо сейчас вы с кем-нибудь на нем должны разговаривать? Часто слышу ответ: «Без знания языка я не получу новую должность». Хорошо, но это означает всего лишь, что перепутаны цель и средство: цель — новая должность, а язык — средство. И это значит, что есть аналогичные должности, которые можно получить без этого.

Просто так, «чтобы было», ничего выучить нельзя. К сожалению, знания впрок не набираются, это не консервы. Вы много помните из школьного курса физики (если вы не выбрали физику своей профессией, конечно)? А из биологии (с той же оговоркой)? Вот и ответ. Язык — точно такие же знания, без применения они выветриваются, поэтому быть самоцелью не могут. Так что если планируете получить должность «когда-нибудь», иностранный язык для нее вы вряд ли сможете выучить заранее.

Следующий шаг — определить, как выглядит результат. Вот тут самое время мечтать! Представьте во всех подробностях, что должно получиться. Если вас нагрузили новой работой вопреки вашему желанию, подумайте, чем именно для вас хороша новая работа. Какие приятности вы получите от этой должности?

Опять обращаю внимание, что это могут быть только такие приятности, которые хороши лично для вас. Если вы терпеть не можете чужое внимание, то быть замеченным большим боссом — точно не для вас. А вот если нужно было заработать некоторую сумму денег, то новая работа за новую зарплату вполне может оказаться приятной.

Здесь есть одна оговорка: нельзя считать результатом изменений деньги. Сундучок с пиастрами быть итогом не может никак. Дело в том, что деньги — это инструмент. Словарь Ушакова определяет слово «деньги» как «металлические и бумажные знаки, являющиеся мерой стоимости при купле-продаже». То есть это инструмент, мерило и как таковое не может быть результатом никакого изменения. Итогом может быть покупка, или некий образ жизни, для которого нужен «имущественный ценз», или оплата лечения, путешествия, обучения, или содержание питомца. Тем, что не измеряется напрямую в деньгах, может быть опыт, квалификация, звание, свобода или любое другое ощущение, поездка или переезд.

«Новая жизнь» результатом быть не может, потому что слишком уж расплывчатое это понятие. Новая — это какая? Отличная от старой? Попробуйте-ка перечислить все отличия, сколько у вас получится? «Жизнь, в которой не будет этого человека» — тоже нечеткое описание. А кто будет? Согласитесь, «кто-то другой» и «вообще никого» — разные вещи. Определитесь, что вы хотите получить.

Критерий точности результата — это ответ на вопрос: «Как я пойму, что добился(-ась) этого? Я живу в доме такой-то площади в таком-то районе? Работаю в такой-то должности в такой-то компании? Приобрел(-а) такую-то вещь? Научился(-ась) тому-то?» Что для вас будет итогом?

Следующий вопрос: «Когда именно я должен/ должна получить этот результат? Завтра? Через год?» Вариант «когда-нибудь» — это не ответ, а отговорка. Мы уже шли сколько-то лет к коммунизму, да так и не дошли, потому что не знали ни как он выглядит, ни как долго до него добираться. Не повторяем эту ошибку, определяем срок. Например, приводим фигуру в порядок к лету. А какое на дворе число? Пятнадцатое мая? Вы уверены, что за две недели справитесь?

Конечный срок нужен по одной простой причине: когда мы знаем дату финиша, проще обратным отсчетом наметить объем работ. Кстати, так можно снизить страх масштабности изменений. Есть такое расхожее выражение (кажется, его придумал Брайан Клеммер) — «слона нужно есть по частям». Оно означает, что любое очень большое дело можно разделить на много маленьких и потихоньку с ними справиться.

Так вот, определение времени позволяет эти небольшие дела выстроить в некоей последовательности. Ну, если уж речь зашла о фигуре, видимо, такими кусочками будут покупка абонемента в фитнес-клуб, приобретение спортивной одежды, а потом сроки снижения веса на столько-то килограммов.

Здесь очень важно не загнать себя в прямом смысле слова, установив нереальные сроки, потому что кто-то сказал, что ему результат нужен «вчера». Смех смехом, но результат «вчера» невозможен, так как оно уже прошло. Чуть позже мы будем обсуждать, как справиться с такими требованиями.

Как определить реальные сроки выполнения задач? Я пользовалась тремя способами. Первый основывается на собственном опыте. Например, похожую задачу делала на прошлой неделе за полтора часа, на позапрошлой — за два, а вчера управилась за час. Здесь очень велик риск решить, что если есть опыт, как справиться с задачей за час, то теперь столько времени и нужно запланировать. Но нет. Опыт показывает, что приходилось возиться и полтора, и два часа. Мало ли какие внешние помехи могут возникнуть! Плохо себя почувствуете, у вас появятся другие задачи, да и закон подлости никто не отменял. Поэтому не загоняйте себя, берите среднее арифметическое:

(1,5 + 2 + 1): 3 = 1,5 часа.

Второй вариант. Мне поручили задачу, которую кто-то делает за час, но для меня она абсолютно новая. Во-первых, я не знаю: этот кто-то делает ее за 60 минут стабильно или это его лучший результат? Во-вторых, я еще вообще ни разу этим не занималась, мне нужно научиться, приноровиться. Я обучаюсь быстро, поэтому для себя чужое время удваиваю. Если вы обучаетесь медленно, лучше время утроить.

Наконец, если предстоит выполнить задачу, которую не делал еще никто и никогда, то я прикидываю, сколько мне предстоит возиться, и смело прибавляю полтора срока. Например, если рассчитываю справиться за час, то:

1 + 1,5 = 2,5 часа.

Такой запас нужен, чтобы остров с булками на пальмах не начал вновь маячить на горизонте. Если вы справитесь раньше, то найдете чем себя занять, потому что если делать нечего, то и время рассчитывать не нужно.

Установив сроки выполнения задачи, нужно определить этапы, которые предстоит осуществить для ее реализации. Допустим, вы собираетесь переезжать. Результат такого изменения — первая ночь на новом месте (обращаю внимание, что, если мы говорим о покупке жилья в новостройке, ремонт нужно планировать отдельно! Сейчас речь идет о переезде из одного обжитого дома в другой). Давайте обратным отсчетом определять шаги прохождения этого изменения:

○ перевозка вещей;

○ упаковка вещей;

○ определение, что с собой берем, а что оставляем;

○ подписание договора на новое жилье (аренда или продажа);

○ выбор варианта;

○ осмотр вариантов;

○ поиск вариантов;

○ выбор риелтора;

○ согласование представлений о новом жилье с теми, кто в этом участвует с вашей стороны;

○ определение суммы на покупку/аренду;

○ определение критериев будущего жилья.

Если планируете покупать новое жилье в ипотеку, добавится еще пункт о ее получении, а если собираетесь оплатить новое жилье деньгами от продажи старого — то пункт о продаже.

Возможно, каждый этап развернется в маленькие подпункты: согласовать критерии с женой/мужем, с родителями (мнения представителей разных поколений могут в корне отличаться, и лучше заранее подготовить себе союзника, чтобы в процессе обсуждения не бороться на два фронта). Получение ипотеки сложится из сбора пакета документов, их рассмотрения, одобрения, первоначального взноса и только потом подписания договора.

Самое главное — по каждому из пунктов нужно назначить дату завершения. Например, переехать за один день, упаковаться за пять, ну и так далее. Не забываем про запас времени, ведь как бы вы ни подпрыгивали от нетерпения, другие могут совершенно иначе относиться к вопросу и действовать со своей скоростью.

Нужно учесть и срок выбора вариантов. Это зависит от условий работы риелтора, положения дел на рынке недвижимости, общей экономической ситуации. Предусмотреть все довольно сложно, поэтому на всякий случай заложите временной запас примерно в половину желаемого срока.

Наконец, пятая составляющая четко описанного результата — ресурсы на его достижение. Потому что если в примере с жильем денег нет совсем — это не изменения, а мечты. Ресурсы бывают двух видов: человеческие и остальные. Я умышленно взяла такой непрофессиональный термин, так как в классическом алгоритме постановки цели от Питера Друкера (1953) упоминаются производственные ресурсы. Но Друкер писал пособие для тех, кто руководит предприятием или хотя бы подразделением, а мы с вами сейчас говорим о делах житейских.

«Все остальные» ресурсы — это деньги (в случае с переездом — не только на покупку жилья, но и на оплату работы риелтора и службы перевозки), наличие и квалификация риелтора и перевозчиков, наличие предложений на рынке, наличие покупателей на ваше старое жилье и возможность получить ипотеку.

Человеческий ресурс — это вы сами, исполнитель задачи. Это вы будете согласовывать варианты со своими домашними, проверять добросовестность риелтора, контролировать грузчиков. У вас хватит на это сил, времени, терпения, здравого смысла? Может, вы привлечете к решению задачи помощников. Кто-то посоветует риелтора, кто-то предложит варианты. Всех этих помощников нужно скоординировать, напомнить, проверить, проконтролировать. Удержать такой колоссальный объем информации в голове практически невозможно, лучше записать ее. То есть составить огромный план-график «поедания слона по частям» и повесить его где-нибудь в доме на видном месте, чтобы регулярно с ним сверяться.

Упражнение 12.

Точно описанный результат

Давайте потренируемся и подробно прямо здесь опишем результат ближайших изменений, которые вы собираетесь осуществить.

Зачем это изменение вам нужно? (Я очень люблю проверочный вопрос: вы это делаете, чтобы что?)__________

______________________________________________

_____________________________________________.

Как выглядит результат?__________________________

______________________________________________

_____________________________________________.

Когда именно он должен получиться?______________

______________________________________________

_____________________________________________.

Какие шаги нужно сделать для его достижения (обратным отсчетом)?__________________________________________

______________________________________________

_____________________________________________.

Какими ресурсами вы располагаете для его достижения?

______________________________________________

_____________________________________________.

Например, нужно выступить на отчетном собрании, а вы никогда не говорили перед такой большой аудиторией и страшно этого боитесь. Описываем результат.

Зачем: чтобы защитить свой проект перед руководством и получить бонус.

Как выглядит результат: руководство выносит вердикт, что проект принят (не «выступление прошло и вы остались живы», а именно проект защищен, потому что за выживание вам бонус не заплатят).

Когда: 31 мая. (Обращаю внимание: нельзя писать «через месяц». Дело в том, что наш мозг понимает указание буквально: через месяц — это всегда через месяц. Если сегодня 1 мая, то через месяц — это 1 июня. Но завтра будет 2 мая, а результат будет по-прежнему «через месяц», то есть 2 июня. И каждый день финиш будет откладываться на столько же. Поэтому назначайте только точную дату.)

Какие шаги: 30, 29 и 28 мая вы будете репетировать, записывать себя на видео, смотреть записи, анализировать и исправлять недочеты. Допустим, за текст вы не беспокоитесь (если беспокоитесь, нужен отдельный план по его составлению).

Не позднее 25 мая вы должны пройти обучение по публичному выступлению. На курс нужно записаться до 20 мая. Для этого необходимо его найти и узнать, сколько он стоит, чтобы понять, хватит ли у вас денег. Значит, курс требуется найти не позднее 15 мая.

Какие ресурсы: допустим, курс идет 23–24 мая. У вас должны быть свободны эти дни. Курс стоит Х рублей, у вас они должны быть.

Может получиться, что для реализации изменений у вас не хватает ресурсов. Тогда поставьте себе задачу по их получению.

Зачем (видимо, для реализации изменений):__________

______________________________________________

_____________________________________________.

Когда (в зависимости от того, на каком этапе реализации большой задачи понадобится ресурс):_____________________

______________________________________________

_____________________________________________.

Как выглядит конечный результат («сколько», если это время или деньги, и «как много», если это силы):________________

______________________________________________

_____________________________________________.

Какие шаги вам для этого придется предпринять (обратным отсчетом):__________________________________________

______________________________________________

_____________________________________________.

Последний вопрос звучит несколько запутанно: «Какие ресурсы понадобятся для получения ресурса?» То есть если мне нужен ресурс в виде денег, то за счет чего я их получу? Заработаю своими знаниями и навыками или возьму в долг, то есть использую как ресурс своих друзей или родственников?________________________

______________________________________________

_____________________________________________.

Если не вы инициировали изменения, а они свалились на вас на работе, структурировать их поможет упражнение 6. Вчитайтесь в вопросы и увидите, что они, по сути, описывают те же пять критериев конечного результата.

Самая большая сложность здесь — не постесняться эти вопросы задать. Я первую главу как раз заканчивала размышлением о том, что часто нас пугают не сами изменения, а боязнь уточнить результат. Об этом специально следующий раздел.

Где взять ресурс

Начальник поручает новое задание и заявляет: «Сам разберешься, я тебе за это зарплату плачу!» Клиент рассматривает предложенный проект и требует: «Исправьте, неужели не видите, что это плохо?» Родственники заявляют: «Ты что, не понимаешь?!» Сколько раз мы слышали эти слова! Каждый раз хотелось ответить: «Если бы понимал, сразу бы сделал так, как того хочет вторая сторона, и избавил себя от бесконечных изменений».

Проблема в том, что вторая сторона сама не знает, что должно получиться в результате, и пытается — осознанно или нет — переложить ответственность на вас. У второй стороны работают точно такие же установки, предрассудки, страхи и комплексы: принцип айсберга справедлив для любого человека. Вспомните, с каким трудом вы справлялись со своим айсбергом! Ночами не спали, десяток упражнений сделали, почти полжизни перетряхнули. Но у вас было самое главное: вы знали, к чему нужно стремиться. Человек, сваливающий на вас решение задачи, этого не знает. Более того, он привык, что обычно вы с ним не спорите: не хотите портить отношения с начальником, терять клиента, не желаете раздоров в семье. В итоге проблема с каждым днем только усугубляется.

Предлагаю относиться к ситуации, используя принцип веника. Наверняка вы знаете старую притчу: умирает старик-отец и просит сыновей принести ему веник. Когда они это делают, отец просит сломать веник. У сыновей это не получается. Тогда он велит им расплести его и переломать по прутикам. Сыновья с легкостью справляются. Отец им говорит: «Так вот, держитесь всегда вместе. Пока вы рядом, вас никто не одолеет, а поодиночке легко переломают». Такова притча. Правило веника идет от обратного: если нельзя справиться с проблемой целиком, нужно расплести ее на составляющие и разобраться с каждой по отдельности. Давайте посмотрим, как это может работать.

Итак, из каких составляющих складывается ваша проблема? Скажем, поручение начальника, который не объясняет толком, что и как нужно делать, а потом мучает бесконечными переделками. Во-первых,

разберитесь, что именно составляет для вас проблему: задача или невозможность противостоять начальнику? Судя по всему, второе. Тогда делаем упражнение «Пять „почему“ назад» и выясняем, по какой причине вы не можете сопротивляться. Рискну предположить такую цепочку.

Первое «почему»: я злюсь на бесконечные исправления, потому что не могу попросить начальника внятно объяснить, что от меня требуется.

Второе «почему»: не могу спросить об этой задаче потому, что вообще не могу спросить о чем бы то ни было босса, ни об этой задаче, ни о какой другой.

Третье «почему»: я не могу просить начальника, потому что он на мои просьбы реагирует агрессивно и грубо.

Четвертое «почему»: я не могу терпеть грубость, потому что теряюсь каждый раз, когда со мной разговаривают таким тоном. (Сразу обращаю внимание: здесь велик риск перейти к размышлениям «почему начальник разговаривает грубо», но это будет размышление от его имени, а мы не можем знать, какие мысли на самом деле у него возникают. Думаем только о себе!)

Пятое «почему»: я теряюсь от грубости, потому что на меня в детстве громко кричали родители и я их очень боялся.

Таким образом, нужно менять не начальника, а свое отношение к грубости. Грубость и хамство — это проявления агрессии, которая, в свою очередь, является нормальным биологическим стремлением защитить либо расширить свою территорию. Что защищает грубиян? Себя любимого, собственную самооценку. Он очень хорошо знает, что лучший способ защиты — это нападение, поэтому нападает первым, даже когда реальной угрозы еще нет. Он расценивает окружающих как потенциальную опасность, то есть боится их. Получается, что грубиян на самом деле хамит от страха! Вывод совершенно парадоксальный, но позволяющий по-новому взглянуть на начальника-грубияна. Чего он боится, если вы на самом деле на него не нападаете и вообще молчали до того, как он выдал вам новое задание? Он боится уронить свой авторитет. Может, не слишком хорошо умеет управлять (хорошо умеющий не хамит), объяснять задачи, но боится это продемонстрировать, поэтому заранее делает так, чтобы у подчиненных в принципе не возникло желание задавать вопросы и его некомпетентность не обнаружилась.

В этом случае возможны два варианта действий: либо кардинально изменить ситуацию, сменив работу, либо изменить свое положение. Спорить бессмысленно, это борьба самолюбий «кто больше прав», а мы знаем, что хам считает выигравшим того, у кого больше прав. Он начальник, права у него, вы заведомо проиграете.

Поэтому вспоминаем еще один старый детский мультфильм — «Крошка Енот»: «А ты не грози ему палкой и не строй ему рожи, а просто улыбнись!» Другими словами, не противоборствуйте с начальником, а помогите ему. Он не умеет объяснять задачу и боится это признать? Сформулируйте ваш вопрос так: «Правильно ли я понимаю, что это нужно делать так-то и так-то?» В такой формулировке нет обвинения в плохом объяснении: какую-то часть задачи вы же все-таки поняли. При этом вы демонстрируете собственную смекалку и, если угодно, профпригодность.

Предвижу два возражения. Первое: «Почему это я должен помогать грубияну?» И второе: «А если я сам не знаю, как эту задачу решить?» Отвечаю по очереди.

Почему вы должны помогать ему? Потому что есть всего два варианта, если вы больше не хотите терпеть такое отношение: договориться или уволиться. Если пойдете по третьему пути и откажетесь выполнять указания начальника, он уволит вас сам. Вы готовы к увольнению? Если да, то, конечно, помогать не нужно, если нет — учимся договариваться.

Если же вы на самом деле не понимаете, как эту задачу решать, мысленно разложите ее по вопросам из упражнения 12 и уточните у начальника каждый пункт по отдельности. Думаю, что больше всего возражений вызовет пункт «срок». Плохо руководящие начальники обычно применяют два определения срока: или «все вчера», или сначала говорят сделать, когда сможете, а потом прибегают с криком, что результат был нужен опять-таки вчера.

Когда я руководила двумя автосалонами одновременно, у меня был как раз такой начальник, владелец бизнеса. Два подразделения в прямом подчинении — это довольно большой объем задач, да еще и владельца время от времени посещали гениальные идеи, которые он требовал немедленно реализовывать. От постоянных изменений курса лихорадило всю компанию.

Я решала задачу последовательно. Сначала записывала все задачи подряд, в столбик, чтобы их элементарно не забыть. Потом поняла, что так делать очень неудобно: непонятно, в каком порядке и к какому сроку задачи должны быть выполнены. Тогда я стала их записывать сразу на нужное время: отчет — на 10 утра, планерку — на 5 вечера. Тогда еще не было электронных органайзеров, я пользовалась бумажным, но даже сейчас, когда мой планировщик переехал в компьютер, я придерживаюсь того же принципа.

Так вот, как только я распределила дела, строго определив дедлайны, стало понятно, что времени для воплощения новых фантазий начальника у меня нет. Даже если представить, что при графике с 9 до 18 я буду задерживаться сверхурочно до конца работы автосалона, то есть до 20 часов, все равно все задачи переделать не успею.

Тогда я записалась на прием к начальнику. Зарезервировала время, чтобы спокойно все обсудить, и, используя свой ежедневник как доказательство, спросила, какое из запланированных дел мне нужно отменить, чтобы выполнить новую задачу Разумеется, ответ был «никакое». Я его ожидала, поэтому начала раскладывать ту самую новую задачу по пяти критериям. Причем вопрос «зачем» переформулировала: «Как эта новая задача повысит эффективность моего отдела?» Помню, как попугай долбила эти несколько вопросов: «Как повлияет одно на другое?» и «Что из этого вы считаете главнее?». Упаси господь, я не отказывалась от выполнения задачи! Суть противостояния была в том, что начальник хотел спихнуть на меня всю ответственность за работу, а я просила ее разделить. (Замечу, что это вообще нормально: ответственность нельзя передать целиком, ее можно только разделить.)

Трудно было сохранять спокойствие, потому что, как только он понял, что я перестаю быть беспрекословным исполнителем, попытался давить с позиции своей должности. Надо сказать, у него это хорошо получалось: он физически был крупным, да еще имел привычку упираться руками в стол, расставив при этом локти. Выглядело это угрожающе. А я опять соглашалась с тем, что он имеет право приказывать мне, как мой руководитель, и поэтому я прошу его помочь мне расставить приоритеты и определить, в каком порядке и к какому сроку выполнять все эти задачи.

Мы разговаривали три часа вместо запланированного одного. Я последовательно придерживалась трех правил.

1. Чтобы избежать выплеска эмоций, исключила из речи все прилагательные (слова, отвечающие на вопрос «какой?») и наречия (слова, отвечающие на вопрос «как?»). Дело в том, что «какой» и «как» — это оценки и в случае серьезного сопротивления они, скорее всего, будут негативными, а от них до грубости — один шаг. Грубить же начальнику бессмысленно по определению.

2. Я предлагала только те решения, которые были интересны с точки зрения начальника. Он настаивал на быстроте — я опиралась на сроки и точные даты. Он хотел, чтобы его бизнес оперативно реагировал на новые идеи — я предлагала создать план работы, в котором было бы заранее заложено время на неожиданно появляющиеся задачи (это называется «резерв времени»). Я оставила за пределами обсуждения то, что от реализации решений, выгодных начальнику, в первую очередь выигрывала сама: он получал гарантию воплощения своих идей, а я — нормальный рабочий день. Если бы, наоборот, упирала на то, что у меня, кроме работы, есть еще, вообще-то, личная жизнь, то рисковала бы нарваться на какую-нибудь грубость из серии «это твои проблемы».

3. Труднее всего мне далось третье правило: удерживать разговор в нужном мне направлении. Опытные переговорщики знают, что можно якобы случайным вопросом перевести беседу в совершенно другое русло, тогда на обсуждение изначальной темы не останется времени. Я использовала правило заезженной пластинки: коротко отвечала на все эти якобы случайные вопросы — и тут же задавала свой, с которым на эту встречу пришла.

И я добилась своего. Мы зафиксировали договоренности письменно: как говорится, что написано пером, того не вырубишь топором. Мы не составляли никаких протоколов, но в процессе разговора делали много пометок на бумаге, и под конец я взяла чистый лист и записала на нем набело: это делаю я, а это — начальник. Потом расписалась внизу и подала лист ему. После сделала себе ксерокопию, а оригинал оставила ему. Теперь ни одна из сторон не могла спрятаться за своей забывчивостью или отказаться от своих слов.

Да, после этого разговора я вышла из кабинета с ощущением, что пробежала марафон. Да, в тот вечер легла спать раньше, чтобы отдохнуть лучше. Но поняла: проблема была не в ситуации, а в моем стремлении ее решать.

Если вы поймали себя на том, что не сопротивляетесь просто потому, что привыкли с начальником не спорить и вообще грубиянов боитесь с детства — отлично. Значит, первопричиной такого молчаливого согласия является страх. Тогда сначала сделайте паузу (помните: не знаешь, что делать, — не делай ничего), а потом выполните все упражнения из главы 2: опишите свои страхи, придумайте способы борьбы с ними, словом, сделайте главное изменение на данном этапе жизни — измените отношение к хамству.

Аналогичным образом можно действовать и в отношении клиентов, которые бесконечно меняют условия задачи. Все то же самое: прежде чем хвататься выполнять задание, остановитесь и уточните у клиента все пять критериев:

1. Зачем — чтобы работало, чтобы выглядело красиво или для чего-то еще?

2. Когда — ну, это святое: от какого срока будем вести обратный отсчет?

3. Как будет выглядеть конечный результат? Это вопрос вопросов. По интернету гуляет история про семь перпендикулярных друг другу линий, из которых одна в виде котеночка. Чтобы не получить в заказе подобный бред, обсудите с заказчиком его видение концепции.

4. Мой любимый вопрос: какие шаги нужно предпринять для достижения результата? Применительно к разным творческим задачам это чаще всего означает, сколько правок можно вносить и как быстро обе стороны обязаны на них реагировать.

5. Наконец, ресурсы. В бизнесе с этим просто — время, штуки, деньги.

Обязательно фиксируем ответы письменно. Вы помните: забывчивость очень удобная штука, если нужно отказаться от своих слов. Мы часто стесняемся записать результаты, потому что у нас возникают нездоровые ассоциации с полицейским протоколом. Нам кажется, что если мы пишем, то тем самым выражаем недоверие собеседнику. Нет и еще раз нет. Я не призываю сводить дело к казенным «слушали — постановили», но утверждаю, что только зафиксированный хотя бы в письме результат дает возможность опираться на него в спорных случаях. А иначе: «Ой, вы меня неправильно поняли, я имел в виду совсем другое». И ничего никому не докажешь.

Если клиент затрудняется с определением концепции, предложите ему обсудить ваше видение результата, скажем, на следующий день. Ему не будет резона отказать, потому что вы собираетесь обсуждать с ним его же задачу. Кроме того, такой ход показывает ваш профессионализм: вы относитесь к делу вдумчиво, придерживаетесь индивидуального подхода, не достаете из некоей коробки готовое решение, а придумываете абсолютно уникальный план. Даже если на самом деле это не так, любой клиент хочет чувствовать себя единственным и неповторимым.

К следующей встрече вы сделаете очень приблизительный вариант для обсуждения. Правило здесь простое: править всегда проще, чем делать с нуля. Но почему-то именно этой встречи мы чаще всего и боимся. Чтобы справиться со страхами, делаем упражнение «Пять „почему“ назад» и выясняем: мы хотим, чтобы нас считали кудесниками, читающими мысли? Боимся, что, если не будем телепатами, нас посчитают непрофессиональными? А что у нас с самооценкой? Дальше вы знаете.

На самом деле мой 20-летний опыт работы кризис-менеджером (знаю, что нет такой должности, но я не про название, а про суть деятельности) дает основание считать, что нам сложно справиться не с изменениями, а с собственным неверием в свои силы. Так происходит довольно часто, поэтому давайте остановимся на вопросе подробно.

Почему мы не просим о помощи

Ввязываясь в любые изменения, мы практически одновременно пытаемся решить сразу несколько задач.

Первая — справиться со страхом перемен как таковых. Вторая — пересилить боязнь неизвестности, которая нас ждет после того, как изменения случатся. И третья — панический ужас оказаться несостоятельными перед лицом этих изменений. С первыми двумя худо-бедно разобрались, теперь давайте подробно исследуем третью.

Почему мы так боимся оказаться несостоятельными? Думаю, вы знаете ответ. Это обыкновенная биологическая конкуренция: выигрывает — и, следовательно, выживает — сильнейший. То есть если проиграю, то я — потенциальный покойник.

Поэтому мы объединяемся в сообщества, организуем группы поддержки и прочие клубы по интересам.

В коллективе нам легче. Помните, мы уже обсуждали снижение личной ответственности в толпе. Но наличие людей вокруг и возможность обратиться за помощью — далеко не одно и то же.

Думаю, большинству из нас знакомо состояние одиночества в толпе: людей рядом полно, но нет единомышленников, тех, кто не будет смеяться над нашей неуклюжестью, прыгать, как шакал Табаки в мультфильме про Маугли: «Акела промахнулся!»

Нам кажется безопаснее вздохнуть и пожаловаться на свою судьбу «как у всех», убедить себя, что «обстоятельства сильнее нас», — короче, добровольно вернуться в позицию жертвы. Это настоящий парадокс: выживает сильнейший, при этом в позиции жертвы безопаснее.

В чем причина? Жертва нужна тем, кто хочет казаться сильнее ее. Если бы они были на самом деле сильны, они бы в таком сравнении не нуждались. Помните поговорку «молодец среди овец»? Огромное количество людей, стремящихся выглядеть сильными, на самом деле таковыми не являются. Увы и ах!

Можно долго рассуждать, как их так угораздило. Думаю, не последнюю роль сыграл наш в принципе безопасный мир, где не нужно ежедневно с оружием в руках отстаивать собственную жизнь. Отсюда и словесная наглость в интернете, прикрытая аватаркой (фотографией на профиле в соцсетях) с изображением чужого лица: люди точно знают, что через телефон или компьютер они физически по голове не получат, а опознать их по нику (псевдониму) и дурацкой картинке невозможно. Но, как мы с вами выясняли, природу не обманешь, поэтому где-то внутри себя такие «молодцы» подозревают, что на самом деле очень уязвимы, и поэтому нуждаются в тех, кто будет заведомо слабее.

Короля, как известно, играет свита. И если она делает это добровольно, то получает некую награду, иногда вполне материальную — должность или привилегии. А если играть не хочет, ее к этому принуждают: высмеивают, манипулируют, всячески демонстрируя превосходство над ней. Конечно, при такой дилемме проще и выгоднее быть жертвой!

Теперь о выживании сильнейших. Никто из них никогда не выживал один. Мы знаем только имена первооткрывателей, но при этом напрочь забываем, что Колумб, Магеллан, Нансен, Амундсен и прочие герои не были одинокими странниками: все они шли в экспедиции на хорошо подготовленных кораблях, а некоторые и не на одном. Даже знаменитого путешественника-одиночку Федора Конюхова готовит к каждому походу большая группа тренеров и спонсоров. Большинство изобретателей поддерживали их семьи, в историю вошли имена Паулины, матери Эйнштейна, и Клары, жены и музы Генри Форда. Что уж говорить о музах великих художников и поэтов! Короче говоря, победители были сильны именно тем, что не были одиноки. Причем их окружала не свита жертв, а нормальные спокойные сильные люди: коллеги, семьи, единомышленники.

Где же их взять? Для начала определимся: вы хотите найти друзей или вам нужна только группа поддержки для прохождения изменений? Если первое, то это та самая «химия», против которой рациональные доводы бессильны. А вот группу поддержки сформировать довольно просто. Возможно, вы знаете кого-то, кто подобные изменения прошел, и этот человек может помочь вам советом. Помните только про «ошибку выжившего» и проверьте, подходит ли его способ лично вам. Возможно, похожие изменения происходят с другими людьми, но они так же, как и вы, не знают, что с ними делать. В этом случае попробуйте выполнить упражнение 10 совместно. Это называется мозговым штурмом. Может, среди ваших ближайших знакомых нет людей с подобными проблемами, тогда посмотрите, что предлагают в интернете, если только вы этого еще не сделали, когда надеялись на чудо. Наконец, возможно, подобные изменения происходят только с вами и ни с кем больше. В это я поверю легче всего: даже если внешняя, материальная история похожа на тысячи других (например, вам поручили новую работу), то внутренняя, связанная со страхами, неуверенностью, предрассудками и степенью усталости, — только ваша особенность.

Как попросить о помощи в этом случае? Лучше всего выбирать себе помощника-советчика по принципу сочетаемости характеров. Для этого сначала определите, какой характер у вас.

1. Вы целеустремленны, собранны, точно знаете смысл слов «надо» и «должен», привыкли все решать самостоятельно (поэтому для вас обратиться за помощью — невыносимая мука), часто бываете прагматичны и избыточно логичны, предпочитаете общаться без экивоков, прямолинейно выражаете мысли и чувства, что может даже обижать тех, кто находится рядом с вами.

В вашем окружении все примерно такие же, как вы, вы привыкли быть первым среди равных и опасаетесь, что вас признают неудачником и перестанут уважать?

Парадокс в том, что уважают не тех, кто не ошибается, а тех, кто умеет свои ошибки исправлять. Как известно, не ошибается только тот, кто ничего не делает. Поэтому основной вопрос — берете ли вы на себя ответственность за собственные ошибки. Вы вряд ли просите помощи каждый день, так что для окружающих ваш вопрос будет неожиданностью, и в большинстве они с удовольствием откликнутся.

Можно обратиться и к тем, с кем вы обычно спорили, но только в конструктивном ключе, без перехода на личности. Если даже они были обижены на вас, просьба о помощи — хороший повод изменить что-то в ваших взаимоотношениях.

Третий вариант: поищите вокруг себя людей эмоциональных, жизнелюбов-балагуров, громких и ярких. Они будут рады, что появился повод продемонстрировать свою отзывчивость, поддержать, получить дополнительный плюсик к своему эго за доброту. Они могут, конечно, ехидно подумать, что сам господин N обращался к ним за советом, но припишут это скорее собственной неотразимости, чем вашему бедственному положению. Или, наоборот, обратите внимание на людей очень спокойных, рассудительных до занудства. Им не нужно мериться с вами знаниями, им важен результат, и, если вы найдете, чем помочь им, они обязательно помогут вам.

2. Вы импульсивны, очень эмоциональны, любите быть в центре внимания (и поэтому для вас обращение за помощью равносильно унижению), хаотично принимаете решения, часто полагаетесь на интуицию, любите все получать здесь и сейчас, не умея и не желая ждать. Скорее всего, вы живете очень беспокойной жизнью, и ваши приятели давно привыкли к тому, что вас качает на качелях судьбы от побед к неудачам и обратно. Возможно, вы даже не сразу замечаете, что что-то вокруг изменилось, а заметив, понимаете, что уже сложно справиться самостоятельно.

Может, вам помогут совершенно неожиданные люди — вы же любите делиться событиями из своей биографии с каждым, кто готов вас слушать? Сработает «эффект попутчика» — так называют странное чувство доверия, которое возникает между совершенно незнакомыми людьми, когда они находятся вместе в железнодорожном купе или в морской каюте и точно знают: как только путешествие закончится, они расстанутся навсегда. Это очень безопасно: можно смело делиться сокровенным, потому что попутчик никого из названных вами людей не знает, по большому счету, ему вообще до ваших проблем дела нет, он их выслушает как дорожную историю и ответит походя, интуитивно, а кто, как не вы, знает цену интуиции?

Возможно, получится иначе и вам поможет спокойный и уверенный в себе человек. Он не бесстрастный калькулятор, но и не мечется в душевных муках, понимает сложность вашей ситуации и сумеет оценить ее трезво, без эмоций. Быть может, его решения озадачат вас своей прикладной простотой, вам будет не хватать фейерверка чувств, но эмоциональными красками вы сможете расцветить ситуацию сами.

3. Вы спокойный и доброжелательный, компанейский человек и всеобщая «жилетка» (поэтому никто не верит, что вам самим нужна помощь), очень терпеливы, дипломатичны, любите разные приятные посиделки.

Наверное, найти в вашем окружении людей, с которыми можно за рюмочкой чая обсудить возникающие сложности, проще всего. Вряд ли вас поймут целеустремленные и вечно чем-то озабоченные прагматики, но зато с балагурами вам легко найти общий язык. Вдруг выясняется, что эти на первый взгляд верхогляды на самом деле тонко чувствующие и нестандартно мыслящие люди и совместно вы можете придумать совершенно неожиданные решения.

4. Вы очень организованный, сбалансированный и трезвомыслящий человек, взвешенно принимаете решения, рассматриваете по десятку разных вариантов, но в трудной ситуации вам сложно остановиться на каком-нибудь одном, а окружающие не верят, что вы с такой неубиваемой логикой можете нуждаться в помощи.

Изложите вашу ситуацию самостоятельному и практичному цинику. Изложите так, как умеете: с доказательствами за и против, с учетом рисков и потенциальных возможностей. Циник потому и циник, что не углубляется в дебри человеческой морали, он быстро решает вопросы, принимая ответственность за выбор на себя. Вас даже может насторожить скорость и легкость, с которой он все решил, да еще и скомандовал: «Выбирай второй вариант, дружище, и будет тебе счастье!» Но он не собирался вас обманывать или, еще хуже, подставлять. Просто он руководствуется своим чутьем, а все риски вы и так уже просчитали до него.

Когда мы просим помощи, с нами происходят неожиданные перемены. Окружающие сами наперебой предлагают разные способы, стоит лишь громко об этом попросить. Если же окружающие помочь не могут, то потихоньку расходятся по своим делам, а потом стараются не смотреть вам в глаза. Однажды пережив серьезное изменение, вы научитесь значительно лучше разбираться в людях, потому что увидите наглядно соотношение их слов и дел.

Перемены внутри нас еще интереснее: мы вдруг понимаем, что половина проблем, казавшихся нам неподъемными, на самом деле совсем не такие страшные. Кто-то боялся, что его примут за неудачника? Но окружающие заботливо делятся с ним советами, идеями, оказывают моральную и материальную поддержку. Кто-то думал, что его будут считать слабаком, но его вдруг начали уважать за то, что он не боится выглядеть слабым. Кто-то был уверен, что обращаться за помощью стыдно, сродни попрошайничеству и нищенству, а оказывается, никто вообще не обратил внимания на то, что он о чем-то попросил. Выполнили просьбу и забыли об этом.

Предвижу возражение: как это забыли? А как же знаменитое «свои люди — сочтемся»? Мафиозный принцип «должен будешь» действительно имеет место, да и без всякой мафии на чужих проблемах нажилось несметное количество негодяев. В России вообще «так положено»: если кто-то обратился за помощью, то потом должен будет троекратно. К сожалению, бывает и так, что обратиться к человеку, придерживающемуся подобных принципов, — единственная возможность справиться со свалившейся на вас напастью. В этом случае сразу договоритесь, в чем именно будет заключаться благодарность и когда вы должны будете вернуть «долг». Не ставьте себя в положение униженного просителя, а заключите сделку: вы получаете условный кредит в виде одной услуги, а отдавать будете в виде другой услуги, и сразу оговорите «проценты».

Нам часто кажется, что неудобно спрашивать о форме ответной услуги: человек же старается, идет нам навстречу, а вдруг мы его обидим и он откажется нам помогать? К сожалению, вот на этом ложном стыде и базируется чувство превосходства у того, кто услугу оказывает. Лишите его этой возможности, спокойно и на равных обсудите, чем, как и когда вы сможете ему отплатить. Ничего личного, просто бартер, услуга за услугу. Если, конечно, вы не имеете дело с мафией.

Рассчитали на бумаге, да забыли про овраги, а по ним ходить

Итак, необходимость изменений стала очевидной, все пять линий обороны пройдены, четко сформулирована конечная цель и даже намечен план ее достижения. Есть и соратники, готовые оказать поддержку в нужную минуту, а вы никак не решитесь на первый шаг.

Что ж, очень может быть, что вас останавливает интуитивное чувство неучтенной опасности. Все кажется слишком простым, значит, где-то непременно должен быть подвох. Очень надеюсь, что у вас не паранойя, а нормальное желание учесть реалистичные риски.

Ушаков определяет слово «риск» как «возможную опасность» или «действие наудачу в надежде на счастливую случайность». Риск, конечно, дело благородное, но если вас смущает именно он, на удачу лучше не надеяться, очень уж капризная она дама. Возможная опасность — слишком расплывчатое понятие. Какова вероятность, что она произойдет? Насколько серьезна опасность? Давайте разбираться последовательно.

Что определяет степень вероятности? Как минимум должно быть несколько возможных вариантов развития событий. Смените работу, но она окажется совсем не такой, как хотелось бы (общеизвестно, что хорошо только там, где нас нет): на новом месте меньше платят или нужны дополнительные знания, плохой коллектив или начальник со странностями. Переедете, но обнаружите проблемы с инженерными сетями или с соседями. Степень вероятности определяется количеством вариантов развития событий. Если вариантов всего два (похудею или не похудею), то и рисков значительно меньше. А вот если вариантов десять (например, при выборе профессии), любой из них может оказаться рискованным. Наконец, мы считаем риск особенно серьезным, если в результате изменений нас может ожидать потеря чего-то важного. Для этого обстоятельства должны сложиться исключительно плохо, но так может произойти. Собственно, в этом проявляется и степень потенциальной опасности. Как все это учесть? Вот уж тут точно придется эмоции отставить в сторону и взяться за бумагу и карандаш.

Упражнение 13. Оцениваем риски

Начертите таблицу в три колонки и три строки. Колонки будут называться «Высокая вероятность», «Средняя вероятность» и «Низкая вероятность», а строки — «Тяжелые последствия», «Средние последствия» и «Легкие последствия». Запишите свои опасения в соответствующих графах.

Как определить степень тяжести последствий? Разумеется, мы вообще не рассматриваем варианты чьей-либо гибели, пожара и прочих бедствий. Мы исследуем только то, что делает изменения неприемлемыми для нас.

Последствия развода — это жизнь без конкретного человека, финансовые сложности, репутация «разведенки с прицепом», квартирный вопрос. Последствия изучения нового дела — происки недоброжелателей, снижение зарплаты, повышение усталости. Последствия переезда в другой город — отсутствие друзей и, что греха таить, небольшой, но постоянной финансовой помощи.

Критериями в этом случае служат только собственные ощущения, которые мы фиксировали, когда описывали свою идеальную зону комфорта. Что из ее элементов для вас важно более всего, а что — менее? Без чего вы запросто обойдетесь? По сути, мы сейчас рассматриваем возможности компромисса: чем можно поступиться, а чем — нет.

Если кажется, что вы вообще ни с чем не готовы расстаться и нужно все и сразу, то с помощью упражнения 11 выясните, почему это с вами происходит.

Если возник вопрос: «А почему это я должен/ должна идти на компромисс, а он/она нет?» — то вы, скорее всего, еще на стадии эмоциональных качелей. Сначала слезьте с них при помощи упражнения 10 и только потом возвращайтесь к рассмотрению рисков.

Как определить степень вероятности события? Не нужно уподобляться героине анекдота, которая на вопрос о вероятности встретить на улице динозавра ответила: «Пятьдесят на пятьдесят: либо встречу, либо нет». Разумеется, вероятность встретить живого динозавра в XXI веке равна нулю. Поэтому опирайтесь на реальность.

Например: вероятность услышать смех недоброжелателей зависит от их количества. Вероятность финансовой помощи — от умения о ней просить и возможности получения денежных переводов. Вероятность не ужиться с соседями при переезде — от их количества.

Из этого упражнения логически вырастает вопрос о проверке информации. Если намечается переезд в обжитой дом, то о соседях можно спросить других жильцов. Приобретая жилье в новостройке, стоит поинтересоваться категорией покупателей. А как проверить информацию о коллективе на новом месте работы или тем более о его начальнике? Как говорится, слухами земля полнится. Если вы живете в большом городе, вам поможет интернет. Зайдите на сайты, публикующие отзывы работников о работодателях. Посмотрите, что пишут там. Если отзывы только позитивные — что-то в компании не так, не бывает, чтобы люди были довольны абсолютно всем. Возможно, кто-то подчищает плохие комментарии о себе. Если отзывы только негативные — обратите внимание, о чем и как пишут. Если все написано как под копирку, возможно, это происки недоброжелателей. Нормальные отзывы — серединка на половинку. Кто-то пишет хорошо, кто-то плохо, кто-то в один отзыв включает и плюсы и минусы. Таким отзывам можно верить. На их основании можете строить свои прогнозы. Тем, кто живет в маленьком городе, еще проще: скорее всего, у вас все всё про всех знают, достаточно только спросить соседей.

А вообще, любую информацию можно получить в соответствии с теорией шести рукопожатий. В 1969 году американский социальный психолог и педагог Стэнли Милгрэм провел эксперимент, в ходе которого просил разных людей передать письма из одного города в другой, используя только своих знакомых или родственников. Проследив путь этих писем, Милгрэм выяснил, что каждый конверт прошел в среднем пять человек. Позже похожие эксперименты проводили уже в эпоху интернета. Так, сеть Facebook проанализировала аккаунты своих пользователей и выяснила, что между любыми двумя из них находятся 4,7 уровня связи. Мир действительно становится все теснее и теснее. Так что любую информацию проверить можно, было бы желание этим заниматься.

Если и после выполнения упражнения кто-то не решается на перемены, предлагаю еще один вариант, как сподвигнуть себя на изменения. Для этого прошу опять взять в руки карандаш и бумагу.

Упражнение 14. Чип и Дэн спешат на помощь

Я не ошиблась. Чип и Дэн Хис в 2010 году выпустили книгу «Сердце перемен», в которой утверждали, что для реализации любых изменений нужно провести воздействие по трем направлениям: на рассудок, на эмоции и на ожидаемые препятствия на пути к цели.

Начнем с рассудка. Разделите лист на четыре части и озаглавьте каждую часть следующим образом.

1. Что случится, если изменение произойдет (какие плюсы я получу)?____________________________________________

______________________________________________

_____________________________________________.

2. Что не случится, если изменение произойдет

(теперь минусы, которые я получу в результате изменений, чего я лишусь)?__________________________________________

______________________________________________

_____________________________________________.

3. Что случится, если изменение не произойдет

(если все останется как было, какие я с этого получу плюсы)?

_____________________________________________

______________________________________________

_____________________________________________.

4. Что не случится, если изменение не произойдет

(минусы от отсутствия изменений)?_________________

______________________________________________

_____________________________________________.

Эта логика называется квадратом Декарта, по имени ее создателя, французского математика XVI века.

Пример: я хочу сменить работу.

Что случится, если сменю: перестану терпеть хамство начальника, у меня станут крепче нервы и лучше самочувствие. У меня есть шанс сразу попросить выше зарплату. Я могу поискать работу ближе к дому.

Что не случится, если сменю работу: надолго отложится карьерный рост.

Что случится, если не сменю работу: буду жить привычной жизнью, получать большой социальный пакет с медицинской страховкой.

Что не случится, если не сменю: не стану уверенным в себе человеком.

Дальше, как говорится, каждый выбирает по себе.

Теперь работа с эмоциями. Надеюсь, вы помните, что «кнопка», включающая движение человека, называется «хочу». Подумайте, какие удовольствия вас ждут, когда вы все-таки совершите изменение. Опишите их во всех мелочах (мы говорим сейчас не о зоне комфорта как таковой, а об эмоциональном ее ощущении. Лично я в таких случаях представляю себе чувство легкости и свободы от сброшенной наконец необходимости что-то решать):____________________________________________

______________________________________________

_____________________________________________.

Многим очень помогает прием от обратного: каких неприятных эмоций вы избежите, если произведете перемены (лично я, цитируя роман Л. Жуховицкого «Остановиться, оглянуться», предпочитаю «сделать и пожалеть, чем жалеть о том, чего не сделал». Ну действительно, если мы даже не пробовали, то как узнаем, каково там, после изменений?):__________________

______________________________________________

_____________________________________________.

Еще один возможный вариант: отрезать самим себе путь назад, рассказав о своих намерениях окружающим, например, в соцсетях. В этом случае вам придется пойти на изменения, чтобы вас не считали пустозвоном. Или заключите пари, что изменение произведете, причем играйте не «на слабо», а на что-нибудь достаточно ценное, ящик коньяка, например. Подумайте, как еще можете «подбодрить себя с тыла»:

______________________________________________

_____________________________________________.

Наконец, третье направление — четкое понимание препятствий, которые могут помешать на пути к новой зоне комфорта. Скорее всего, вы их уже идентифицировали, когда ставили себе цель во всех подробностях и точно описывали имеющиеся ресурсы или способы их достижения.

Но, к сожалению, одного только понимания бывает недостаточно.

Представьте, что устранение препятствий — точно такое же изменение, только масштабом поменьше. По аналогии с целью: как большая глобальная цель состоит из цепочки маленьких задач, так и одно большое изменение складывается из нескольких маленьких. Разберитесь с ними так же, как с одним большим изменением.

По отношению к каждому препятствию определите следующее.

Что именно является препятствием:________________

______________________________________________

_____________________________________________.

Является ли это проявлением инерции мышления или инерции покоя:_____________________________________________

______________________________________________

_____________________________________________.

Определите собственные эмоции и страхи по поводу этого препятствия:________________________________________

______________________________________________

_____________________________________________.

Проверьте, не является ли оно результатом вашей привычки слушать исключительно чужое или общепринятое мнение, открутите «Пять „почему“ назад»:________________________________

______________________________________________

_____________________________________________.

Придумайте способы преодоления препятствия (сначала любые, в том числе бредовые, потом выберите из них реалистичные):______________________________________

______________________________________________

_____________________________________________.

Поставьте цель по их преодолению:________________

______________________________________________

_____________________________________________.

Оцените риски на пути реализации этой цели:_________

______________________________________________

_____________________________________________.

Трудности перехода

Наконец все сомнения позади, будущее ясно и понятно, пора начинать действовать. Очевидно, что, пока вы совершаете изменения, жизнь не замирает в режиме «пауза», а идет своим чередом. Таким образом, вам приходится заниматься несколькими делами сразу — старыми и новыми. На этом пути могут подстерегать некоторые сложности.

Первая: вы сгоряча можете, как в песне Высоцкого, «рвануть на пять тыщ как на пятьсот», то есть вложить весь энтузиазм в старт, а потом силы кончатся, работа встанет и вы начнете себя корить за невыполненные обязательства. Чтобы этого не произошло, планируйте не только дела, но и силы. Помните, когда мы точно описывали конечный результат в упражнении 12, там был пункт «ресурсы»? Вот сейчас вы понимаете, зачем он понадобился.

Человеческие силы не бесконечны. Да, в критической ситуации мы способны на запредельные поступки, но только краткосрочно. Реализация же изменений — процесс длительный, требующий распределения сил как в беге на длинную дистанцию. Дело в том, что работоспособность у людей разная.

Одному нужно работать рывками: делать большой объем зараз, пока есть желание и настрой, а потом долгое время отдыхать, ожидая возвращения музы. Другому, наоборот, комфортнее медленно и постепенно идти к цели маленькими шажками, но практически безостановочно. Парадокс в том, что к условному финишу и тот и другой придут одновременно: «тройная» работа плюс два дня отдыха у одного и три дня «одинарной» работы у другого без перерывов, но в результате оба готовы к следующему шагу через три дня. Просто мы так устроены, это особенность нашей психики.

Тем, кто распределяет работу равномерно, проще планировать ресурсы для достижения новой цели и контролировать приближение результата. Такие люди реже ошибаются в расчетах сил, но в реальной жизни их не больше половины. Вторая половина, соответственно, работает «прыжками». Если вы принадлежите к этой категории, то рискуете понадеяться, что справитесь с переменами за один присест. Или, если хорошо знаете свою особенность, подумаете, что изменениями займетесь в перерывах между активными фазами (или, наоборот, в активной фазе займетесь новыми делами, а перерывы посвятите выполнению старых). К сожалению, ни то ни другое не верно. Вы так много успеваете сделать в активной фазе, что отдых вам просто необходим. Рассчитывайте достижение новых целей так, чтобы учесть одновременно два направления работы. Условно говоря, один «прыжок» — для выполнения старых задач, другой «прыжок» — для новых.

Вторая сложность на пути реализации изменений — это ощущение, что все вокруг ополчилось против вас. Если вы только учитесь что-либо делать, то ничего удивительного, что с первого раза не получается. Если же все происходит не впервые, вам все равно приходится контролировать ситуацию, чтобы не скатиться в привычный образ действий. А тело начинает словно назло сопротивляться всеми доступными способами. Если вы намеревались похудеть, то от упражнений ладно бы только мышцы болели, так еще и голова, и желудок, и неизвестно что еще. Если вы задумали научиться чему-то новому, то у вас может начаться упадок сил и полная апатия и окажется практически невозможно впихнуть в себя новые знания. Если вы затеяли переезд, как назло находятся другие дела, тоже требующие срочного решения, отвлекающие от цели. Это нормально. Так всегда бывает, когда вы что-то делаете против своей воли. Но пока не был четко определен ожидаемый результат, вы не особо обращали внимание на помехи. Ну бывали и бывали, редко что-либо получается гладко. А теперь вы контролируете каждый этап своих действий и просто не можете не заметить, что все время что-то мешает.

Если изменения вы затеяли сами, проверьте, насколько они соответствуют вашему истинному желанию. Наш организм устроен очень мудро, внутренняя «система поощрения» регулируется гормоном дофамином. Его выделяют только 500 тысяч из 86 миллиардов нейронов, поэтому организм считает его очень ценным. Дофамин выделяется при мыслях о награде: у нас возникает желание добыть эту награду (вот она, кнопка «хочу»). Но чтобы достичь желаемого, организму нужны силы, и тот же дофамин посылает сигналы в центр стресса. Начинается выработка «гормонов стресса», а они, как мы помним, при длительном воздействии истощают организм. Затем включается так называемое «охранительное торможение». Это что-то вроде предохранителей в электрическом щите, которые срабатывают в момент сильной перегрузки. Организм, поняв, что его сигналы об усталости игнорируются, начинает сам потихоньку отключаться. Поэтому-то, когда мы долго идем против своих желаний, а поощрения за это не получаем, мы чувствуем себя такими изможденными. Именно поэтому мы с вами в первой главе учились слушать свой организм, его истинные желания и потребности. Поймав себя на таком самообмане, подумайте еще раз: нужны ли вам вами же затеянные изменения.

Хуже, если они на вас свалились извне. Организму, по большому счету, плевать, кто инициатор его перегрузки, он ведет себя одинаково. Чтобы запустить выработку дофамина, мы делали упражнение 14, придумывали поощрения, которые дадим самим себе, когда вынужденные изменения будут реализованы.

Наконец, третья сложность на пути реализации изменений — это козни недоброжелателей. Интересно, что, если перемены инициированы извне, таких противников очень мало, а вот если вами — проще перечислить тех, кто будет желать добра, чем тех, кто осознанно или неосознанно начнет мечтать, чтобы вы отступились. Причем «осознанных» будет меньшинство: вряд ли вы успели обзавестись таким количеством врагов, чтобы они караулили каждый ваш шаг в ожидании провала.

Большинство недоброжелателей будут совершенно искренне не осознавать, что желают вам (и вообще кому бы то ни было) зла. Наиболее печальный пример — попытка человека бросить пить. Во время каждого застолья ему говорят что-то вроде «нас не уважаешь, не хочешь с нами выпить, с одной рюмки ничего здоровому мужику не сделается». В результате человек поддается на уговоры и пьянка продолжается.

Почему происходят подобные вещи? Потому что инициатору изменений банально завидуют. Помните «молодца среди овец»? Человек, решивший — и начавший! — что-то менять в своей жизни, силен уже тем, что предпринял что-то новое. А раз он силен, то для кого-то может быть опасен. Не в смысле что сделает что-то плохое. Просто своим поведением он продемонстрирует: можно сделать то, на что окружающие не решаются, — и тем самым обозначит их слабость.

Например, от самодура-начальника стонет весь отдел, но отстаивать свою точку зрения может только один сотрудник. И остальные начинают его воспринимать не как героического бойца, а как выскочку, ведь он посмел быть «не как все», тем самым показав другим, что у них не хватило духу на борьбу за свои права. А кому нравится чувствовать себя слабаком?

Пожалуй, на этапе козней недоброжелателей проваливается большинство инициатив, поэтому и требовалось поразмышлять, к кому мы можем обратиться за помощью. Ведь ресурс, которого каждому из нас может не хватить, измеряется не только деньгами, но и силами на подобное противостояние. От помощника вовсе не требуется разгонять злопыхателей поганой метлой. Нам нужны только его поддержка, доброе слово, одобряющая улыбка. У дайверов — тех, кто ныряет на большую глубину, — есть понятие «бадди» (от английского слова buddy — «приятель») — это человек, курирующий погружения, своего рода старший товарищ, наставник. Его задача — помочь ныряльщику, подстраховать, поддержать, если что-нибудь пойдет не так.

В нашем случае «бадди» тоже нужен для подстраховки и поддержки. Нам очень трудно смотреть на себя со стороны. Может, стремясь к своей новой цели, мы действительно становимся раздражительными или нетерпеливыми. Может, нас на самом деле слегка заносит от эйфории новых свершений. Задача «бадди» — вовремя нас остановить, объяснить, в чем и почему нас могут неправильно понять. Одним словом, уберечь от ошибок или помочь выбраться из тупика, куда мы с непривычки могли попасть. Ну и заодно не дать отказаться от движения вперед.

Если вы выбрали себе «бадди», договоритесь с ним «на берегу», в каких случаях и какая поддержка вам может понадобиться. Вы же учитывали риски? Предположили, где и когда можете упасть? Вот и попросите «бадди» подстелить для вас там некую «соломку». Обозначьте сразу, в какой форме вы хотите эту «соломку» видеть. Кто-то не выносит, когда с ними сюсюкают, поэтому «бадди» должен будет корректировать вас в стиле: «Ну ты что, дружище? Устал? А ну, подъем! Осталось меньше трети работы!» Или будет разбирать с вами ошибки, которые вы совершили, но делать это искренне, называя вещи своими именами (разумеется, без оскорблений и подтруниваний).

Возможно, «бадди» будет нужен вам исключительно для поддержки. Например, вы будете каждую неделю с ним связываться и хвастаться результатами.

В этом случае он может совсем не касаться ваших недочетов, его задача будет состоять только в поощрении, особенно если вы понимаете, что на пути изменений стоит слишком большое количество недоброжелателей. А может, «бадди» будет неким контролером, перед которым вы будете отчитываться о проделанной работе. Если вы привыкли, что от вас всегда требуется некий рапорт, устройте себе такую же комфортную среду.

Словом, не нужно идти в изменения как на фронт, не забывайте о собственном удобстве, ведь, в конце концов, вы идете к новой зоне комфорта.

Назад: Глава 2 Старт

Дальше: Глава 4 Фиксация результата