Ключи к человеческой природе

Нам, людям, нравится думать, что испытываемые нами эмоции просты и однозначны: кого-то мы любим, кого-то ненавидим, кого-то уважаем, кем-то восхищаемся, а кого-то можем лишь презирать. На самом деле так почти никогда не бывает. Таково фундаментальное свойство человеческой природы: наши эмоции почти всегда двойственны, они редко существуют в чистом виде. Мы можем одновременно испытывать к кому-то любовь и ненависть или же смесь восхищения и зависти.

Эта двойственность берет начало еще в нашем детстве и задает паттерн на всю дальнейшую жизнь. Если наши родители были достаточно внимательными и любящими, мы впоследствии будем тепло вспоминать свое детство как «золотую пору». При этом мы предпочитаем забывать о том, что даже при любящих родителях нас нередко злило, что мы так зависим от их любви и попечения. Порой нам даже казалось, что они прямо-таки душат нас своей опекой. Мы жаждали утвердить собственную волю, показать, что вполне можем сами стоять на ногах. Чрезмерная зависимость от их внимания порой порождала в нас колоссальную тревогу: что мы будем делать без них? Поэтому к нашей привязанности неизбежно примешивалась некоторая враждебность, желание не подчиняться.

Если же родители не были любящими и заботливыми, мы так и не изживаем обиду на них, помним лишь их холодность и чувствуем к ним только неприязнь. Но мы забываем, что в детстве смотрели сквозь пальцы на их недостатки и ухитрялись любить их, как бы они с нами ни обращались, и даже винить себя в том, что мы не заслужили их любви. Наше выживание напрямую зависело от них, и, если бы мы признали, что им нет до нас дела, это породило бы в нас слишком сильную тревогу. Еще в детстве наши вспышки гнева и досады подсвечивались чувством любви и потребности в том, чтобы родители были рядом.

Так что в детстве под всяким чувством, которое охватывало нас в тот или иной момент, всегда таилось другое, подспудное. Став взрослыми, мы испытываем такую же двойственность чувств применительно к нашим друзьям и партнерам по близким отношениям, особенно если мы ощущаем зависимость от них и связанную с этим уязвимость.

Одна из причин этой важнейшей амбивалентности состоит в том, что сильные и беспримесные эмоции пугают. Они представляют собой временную потерю контроля. Нам кажется, что они сводят на нет нашу собственную волю. И мы бессознательно уравновешиваем их противоположными или конфликтующими с ними эмоциями. Отчасти это объясняется переменчивостью нашего настроения. Так или иначе, мы не отдаем себе отчета в этой двойственности, поскольку нам очень трудно разбираться в мешанине собственных эмоций и мы предпочитаем довольствоваться простыми объяснениями того, кто мы есть и что мы чувствуем. То же самое касается и окружающих: мы сводим интерпретации чужих чувств к чему-то простому и удобоваримому. От нас потребовались бы немалые усилия и честность, чтобы уловить нашу собственную двойственность чувств в действии.

Этот базовый аспект человеческой природы ярче всего проявляется в нашем отношении к всевозможным лидерам, которых мы бессознательно ассоциируем с родительскими фигурами. Применительно к нашему восприятию руководителей эта двойственность работает следующим образом.

С одной стороны, мы на чисто интуитивном уровне признаем, что лидеры, в общем-то, нужны. У членов всякой группы имеются разноречивые узкие интересы и планы. Каждый не уверен в прочности своего положения и всячески старается укрепить его. Без лидера, который стоит выше столкновений личных интересов и шире смотрит на происходящее, группу ждут большие неприятности. Трудные решения так и не будут приниматься. Некому будет стоять у руля и управлять кораблем. Именно поэтому нам так необходим лидер, и, если эту роль исполнять некому, мы, не осознавая причин, чувствуем себя дезориентированными, иногда чуть ли не впадаем в истерику.

С другой стороны, мы склонны бояться и даже презирать тех, кто находится выше нас на иерархической лестнице. Мы опасаемся, как бы власть имущие не поддались искушению воспользоваться своим положением для того, чтобы сосредоточить в своих руках еще больше власти и обогатиться: такое встречается сплошь и рядом. Кроме того, мы существа своенравные. Подчиненное положение и зависимость, неизбежные, когда служишь под чьим-то началом, для нас неудобны. Нам хочется проявлять собственную волю, ощущать свою автономность. Мы втайне завидуем признанию, которое получает лидер, и привилегиям, которыми он обладает. Если лидер проявляет признаки злоупотребления властью, нечуткости или некомпетентности, в этой базовой двойственности берет верх негативная сторона. Вне зависимости от могущества конкретного лидера и от того, насколько мы им восхищаемся, где-то в глубине всегда таится двойственность, и именно она приводит к тому, что верность людей лидерам так ненадежна и переменчива.

Власть имущие, как правило, замечают лишь улыбки подчиненных и их аплодисменты на собраниях и принимают эту «поддержку» за чистую монету. Они не отдают себе отчета в том, что люди почти всегда демонстрируют почтительную покорность по отношению к тем, кто выше их по положению, поскольку от лидеров зависит личная участь человека и он не может себе позволить проявить свои истинные чувства. Так что лидеры редко осознают эту подспудную двойственность, которая никуда не девается, даже когда дела идут хорошо. Если же лидер ошибается или подчиненным кажется, что его власть пошатнулась, он вдруг замечает, что утратил их доверие и уважение, хотя в действительности к этому давно шло. Члены группы или общества вдруг обрушиваются на лидера с удивительной и шокирующей силой. В новостях часто мелькают сюжеты, показывающие, как быстро лидеры в самых разных сферах могут утратить поддержку и уважение и как быстро их начинают судить по последнему успеху или неудаче.

Можно предположить, что это непостоянство, скорее, современное явление, плод воинствующей демократии наших дней. В конце концов, наши предки были куда послушнее нас, нынешних людей, или мы просто так думаем. На самом деле это едва ли правда. На заре человечества, в первобытных культурах и древних цивилизациях, существовал обычай предавать смерти некогда почитаемых вождей и правителей, если они начинали проявлять признаки старения либо слабости; или если они проигрывали битву; или если внезапно приходила засуха, показывающая, что они больше не пользуются благосклонностью богов; или если казалось, что они заботятся о своем собственном клане в ущерб интересам всей группы. Такие казни становились настоящими празднествами, прекрасным поводом выплеснуть всю накопившуюся враждебность к лидерам. (Многочисленные примеры такого поведения можно найти в книге антрополога Джеймса Фрэзера «Золотая ветвь».)

Быть может, подсознательно наши предки опасались, как бы кто-нибудь не задержался у власти, потому что чувствовали, что она оказывает на властителей развращающее действие, а новый человек лучше поддавался контролю. Так или иначе, под всей их показной покорностью таилась невероятная настороженность. И пусть сегодня мы не казним своих вождей в буквальном смысле, мы часто делаем это символически, с помощью выборов и прессы, наслаждаясь зрелищем «ритуального» падения сильных мира сего. Пусть мы не обвиняем их в наступлении засухи, зато виним в любой экономической неудаче, хотя далеко не все, что происходит в экономике, подвластно их контролю. Как и в случае засухи, нам кажется, что от правителя отвернулась удача, а то и боги. Что касается недоверия и двойственности наших чувств, тут мы изменились гораздо меньше, чем нам представляется.

Однако на протяжении истории некоторым выдающимся лидерам все-таки удавалось создать оплот, защищающий от этой переменчивости, – завоевать надежную поддержку и уважение, которые позволяли ему со временем совершить великие дела. Можно вспомнить библейского Моисея, или древнеиндийского царя Ашоку, или Перикла (см. главу 1), или древнеримского военачальника Сципиона Африканского, или королеву Елизавету I. Если говорить о более поздних временах, то это Авраам Линкольн, Мартин Лютер Кинг, Уоррен Баффетт, Ангела Меркель или Стив Джобс. Их власть опирается на авторитет: уместно вспомнить, что это слово происходит от латинского слова auctoritas, корень которого буквально означает «увеличивать», «усиливать», «укреплять».

Древние римляне считали, что их предки, основатели республики, обладали невероятной мудростью. Ведь институты, которым они дали начало, оказались весьма сильными и долговечными, к тому же эти предки превратили свой провинциальный городок в главную державу всего известного римлянам мира. Когда римские сенаторы и правители опирались на эту основополагающую мудрость и воплощали в жизнь идеалы отцов-основателей, они приобретали авторитет: сама личность каждого из них была как бы «усилена» дополнительным престижем и общественным доверием. Таким правителям не было нужды прибегать к убедительным речам или применять силу. Римские граждане добровольно подчинялись им, принимали их идеи и советы. Каждое слово или деяние подобного правителя обладало особенным весом. Это давало им больше свободы, чтобы принимать трудные решения: о таких лидерах не судили исключительно по их последнему успеху.

Римляне славились тем, что постоянно разбивались на фракции и не доверяли власть имущим. Такая политика могла легко перерасти в гражданскую войну, что несколько раз и происходило. Наличие правителей, излучавших авторитет, помогало справиться с воинственностью, делать реальные дела, поддерживать в обществе хоть какое-то единство. Но для этого требовалось, чтобы правители воплощали собой высочайшие идеалы, лежащие выше обыденной политической жизни с ее мелочными дрязгами.

Эта римская модель, подразумевающая приверженность высшей цели, остается важнейшим компонентом всех истинных форм авторитета. Именно на ее основе нам надлежит действовать, если мы хотим утвердить собственный авторитет в сегодняшнем мире.

Первое и главное: мы должны осознать важнейшую задачу любого лидера – видеть далеко вперед, охватывать картину во всей полноте, работать на благо своей группы и поддерживать ее единство. Именно такие качества люди желают видеть в своих лидерах. Если вы лидер, вам нужно всеми силами стараться никогда не выглядеть мелочным, эгоистичным или нерешительным. Демонстрируя эти черты, вы разбудите в подчиненных вышеописанную амбивалентность. Наши мысли должны быть сосредоточены на будущем и на расширенной картине происходящего. На основе этого мы должны сформулировать практические задачи и вести к ним группу. Мы должны на практике и через опыт научиться видеть широкомасштабную картину будущего. Если мы в совершенстве овладеем таким искусством, это даст нам колоссальную уверенность в себе, не имеющую ничего общего с фальшивой самоуверенностью тех, кто попросту заносчив. А если мы начнем излучать эту уверенность, люди сами потянутся к нам, захотят работать под нашим руководством.

Однако при этом следует рассматривать лидерство как динамическое взаимодействие с теми, кого мы ведем за собой. Нам необходимо понять, что малейшее наше движение оказывает влияние на каждого в группе, пусть и на бессознательном уровне, поэтому нам следует обращать огромное внимание на свое отношение к миру и к людям, на тон, который мы задаем. Мы должны подстраиваться к меняющемуся настроению членов группы. И ни в коем случае нельзя «по умолчанию» рассчитывать на их поддержку. Наша эмпатия должна быть интуитивной: нужно, чтобы мы чувствовали, что кто-то из членов сообщества начинает терять к нам уважение. В рамках этой динамики нам следует осознать: если мы демонстрируем подчиненным уважение и доверие, в ответ мы получим от них те же чувства. Подчиненные раскроются навстречу нашему влиянию. Мы должны стараться как можно активнее вовлекать в работу волю каждого члена коллектива, чтобы он отождествил себя с общей миссией группы и захотел активно работать во имя нашей высшей цели.

Эмпатия, однако, не означает неуместную мягкость и склонность уступать воле коллектива. Подобное говорит лишь о слабости. Когда речь идет о нашей главной задаче – давать группе представление о перспективе и вести ее к соответствующим целям, мы должны быть строги, тверды и непоколебимы. Конечно, мы можем прислушиваться к идеям других и использовать те, которые покажутся нам здравыми. Но мы не должны забывать, что за общую картину и крупные детали отвечаем мы. И не стоит поддаваться давлению внутренних интриг ради того, чтобы показаться подчиненным справедливее: так размывается перспектива. А перспектива важнее мелких дрязг. Она служит своеобразным отражением истины и реальности. Мы должны быть упорными и суровыми во всем, что касается ее воплощения в жизнь, и безжалостны ко всем, кто попытается подорвать наши усилия по достижению этого идеала, нашу работу ради общего блага. Такая суровость вполне совместима с эмпатией, как показывает пример королевы Елизаветы I.

Если лидеру не удается утвердить эти два столпа, на которых держится авторитет – перспективу и эмпатию, часто происходит следующее. Члены группы начинают ощущать свою отъединенность от руководства. Они знают, что в глубине души вожак считает их лишь пешками, каждую из которых легко заменить. Они чувствуют отсутствие общего направления и постоянную необходимость отвлекаться на сиюминутное. Поэтому они постепенно начинают разочаровываться и терять уважение к лидеру. Они уже не так внимательно прислушиваются к словам руководителя. Они все больше времени уделяют мыслям о своих личных интересах и будущем. Они начинают разбиваться на фракции. Они работают вполсилы.

Если лидер, почувствовав это, становится более настойчивым и требовательным, члены группы в ответ делаются пассивно-агрессивными. Если же лидер идет на уступки и просит о поддержке, члены группы окончательно теряют к нему уважение: им кажется, что теперь руководят они, а не наоборот. Таким образом группа создает для лидера всевозможные препятствия, и теперь он вынужден словно бы тащить ее в гору. Пассивное сопротивление группы, вызванное невнимательностью самого руководителя, как раз и объясняет, почему на свете столько посредственных лидеров, которым так мало удается сделать.

Но если мы интуитивно или сознательно будем следовать по пути утверждения авторитета, описанному выше, то станем оказывать совсем иное воздействие на динамику групповых отношений. Двойственность чувств, присущая нашим подчиненным или обществу в целом, никуда не девается – это противоречило бы человеческой природе; но теперь она становится управляемой. Люди по-прежнему будут колебаться, испытывать сомнения или зависть, но при этом быстрее прощать нам ошибки и преодолевать свои подозрения. Для этого мы сумеем заручиться достаточным доверием людей. Более того, члены группы станут даже чувствовать страх остаться без лидера: ведь это приведет к разобщению, неопределенности целей, принятию неверных решений. Они будут слишком сильно нуждаться в нас.

Теперь, когда пассивное сопротивление группы преодолено, в действие вступает совершенно иная сила. Члены коллектива ощущают, что вовлечены в выполнение масштабной задачи. Мы направляем их творческую энергию в нужное русло, их уже не приходится тащить за собой. Сумев добиться стабильной лояльности подчиненных, мы будем с большей легкостью достигать целей, воплощать свои представления о будущем. Это по-настоящему укрепляет наш авторитет, и всему, что мы говорим и делаем, придается дополнительная весомость.

Достижение этого идеала всегда в наших силах, а если члены группы начнут утрачивать уважение и доверие в нас, мы должны понимать, что виноваты в этом мы сами.

* * *

Ваша задача как исследователя человеческой природы носит троякий характер. Прежде всего вам следует стать искусным наблюдателем самого феномена авторитетности, используя в качестве измерительного прибора степень влияния, которое оказывает изучаемый вами человек без применения силы или мотивационных речей. Начать можно с собственной семьи. Оцените, кто из родителей пользовался (и пользовался ли вообще) у вас и ваших братьев с сестрами более значительным авторитетом. Вспомните учителей и других своих наставников: вероятно, кто-то из них оказал на вас особенно сильное влияние. Их слова, их личный пример до сих пор остаются в вашем сознании. Наблюдайте за тем, как работают ваши начальники. Какое воздействие они оказывают на вас и других сотрудников, а также на коллектив в целом? И, наконец, понаблюдайте за всевозможными руководителями, которых показывают в новостях. Во всех этих случаях вам нужно научиться определять источник их авторитета или причину его отсутствия. Вам надо уметь определять те моменты, когда их авторитет ослабевает или вовсе исчезает, и понимать, отчего это происходит.

Кроме того, вы должны развить в себе некоторые привычки и стратегии (о них – в следующем разделе), которые помогут вам излучать авторитетность. Если вы пока только ученик, стремящийся занять лидерские позиции, заблаговременное развитие таких стратегий создаст вокруг вас своеобразную ауру притягательности, так что многим будет казаться, что вы поистине созданы для власти. А если вы уже лидер, эти стратегии укрепят ваш авторитет и сделают ваши связи с коллективом прочнее и теснее.

В процессе самосовершенствования следует подумать о том, какое воздействие вы оказываете на других. Есть ли у вас привычка постоянно спорить, навязывать всем свою волю, наталкиваясь при этом на неожиданно сильное противостояние своим идеям и проектам? Может быть, люди кивают, выслушав ваши советы, и потом поступают диаметрально противоположным образом? Если вы лишь начинаете свой путь, это порой неизбежно: как правило, люди не питают особого уважения к идеям нижестоящих, но, если ту же идею станет продвигать начальник, это возымеет совсем иное действие. Но если вы нарушаете вышеперечисленные правила, то виноваты в этом сами.

Не принимайте улыбки и выражения согласия за чистую монету. Старайтесь замечать сквозящую в них натужность и обращайте основное внимание не на слова и улыбки, а на реальные поступки. Если кто-то ворчит, воспринимайте это как своеобразное осмысление вашего авторитета. В целом, вы должны чутко улавливать чужое настроение, проявляя особую внимательность в те моменты, когда вы начинаете чувствовать, что вас не уважают или что ваш авторитет пошатнулся. Но имейте в виду, что во всякой группе непременно сыщется паршивая овца – человек, который будет ворчать вне зависимости от ваших действий и которого вам ни за что не перетянуть на свою сторону. Такие люди как будто живут ради того, чтобы быть пассивно-агрессивными и подрывать усилия лидера. Не трудитесь проявлять к ним эмпатию – тут уже ничто не поможет. Искусство руководства состоит в том, чтобы как можно быстрее распознать таких личностей и либо уволить их, либо оттеснить их на обочину. Если у вас сплоченный коллектив, по-настоящему увлеченный работой, вам будет гораздо легче контролировать этих злокозненных отщепенцев.

И наконец, самое важное. Вы не должны поддаваться непродуктивным предрассудкам, свойственным нашему времени, согласно которым само понятие авторитетности трактуется неверно и презрительно. В наши дни мы нередко путаем авторитетного лидера с рядовым управленцем, а поскольку последние так часто интересуются исключительно сохранением своей власти и собственным обогащением, мы естественным образом сомневаемся в самой идее авторитетности. К тому же мы живем в эпоху воинствующей демократии. «Да почему мы вообще должны подчиняться каким-то авторитетам, брать на себя эту приниженную роль? – порой спрашиваем мы себя. – Те, кто находится у власти, просто должны хорошо делать свою работу. Авторитет – это пережиток старины, когда всеми правили монархи. Наше общество с тех пор ушло далеко вперед».

Такое пренебрежение авторитетом и руководством пронизывает всю нашу культуру. Мы уже не признаем авторитетов в искусстве. Всякий имеет полное право быть критиком, и критерии здесь должны быть сугубо личностными: ничьи вкусы и суждения нельзя считать «превосходящими» чьи-либо еще. В былые времена родители считались образцом авторитета, но сегодняшние отцы и матери уже не хотят представлять собой авторитетные фигуры, чья роль состоит в том, чтобы прививать своим отпрыскам определенные ценности и культуру. Они предпочитают видеть себя почти ровней своим детям, просто у них больше знаний и опыта; их роль сводится к тому, чтобы уважать чувства своих детей и следить, чтобы те не скучали и постоянно были чем-то заняты. Это скорее старшие товарищи, чем родители. Такая же уравнительная динамика взаимоотношений существует между учителями и учениками: любое обучение превращается в развлечение.

В такой атмосфере лидеры начинают видеть себя кем-то вроде опекунов, чья роль состоит в том, чтобы ни во что не вмешиваться и позволять группе самой принимать нужные решения и определять дальнейший курс общим согласием. А иногда лидер полагает, что самое важное – это цифры, обработка всего доступного массива информации. В таких случаях направление задают всевозможные данные и алгоритмы: они-то и служат главным авторитетом.

Все эти идеи и ценности приводят к непредвиденным последствиям. Если в искусстве нет авторитетов, это означает, что нет ничего, против чего можно восставать, нет «устаревшего» направления, которое можно ниспровергнуть, нет глубоких мыслей, которые можно усвоить, а потом и отбросить; существует лишь бесформенный мир всевозможных трендов, мелькающих с головокружительной скоростью. Если родители для нас не авторитет, мы, взрослея, не сможем пройти через важнейшую стадию подростковых бунтов, в ходе которых мы отвергаем родительские идеи и открываем для себя собственную уникальность. А потом всю жизнь пребываем в растерянности, пытаясь отыскать эту уникальность где-то за пределами собственной личности. Без учителей и других наставников, которых бы мы уважали и чье превосходство признавали, мы лишены возможности учиться на их опыте, впитывать их мудрость, порой даже стремиться превзойти их, выдвигая новые и лучшие идеи.

Без лидеров, чья умственная энергия во многом направлена на прогнозирование тенденций и подведение нас к долгосрочным решениям, мы будем блуждать впотьмах. По мере того как подобная ситуация становится нормой, учитывая, что нам, людям, всегда необходима какая-то форма направляющего нас авторитета, мы склонны попадаться на удочку ложных авторитетов, которые пышным цветом расцветают во времена хаоса и неопределенности.

Это может быть «твердая рука» – вождь, который создает иллюзию лидерства и руководства, хотя на самом деле и сам не имеет ясного представления, в каком направлении двигаться: идеи и действия такого руководителя лишь обслуживают его самолюбие и укрепляют его ощущение контроля над происходящим. Это может быть и популист, произносящий лишь то, что хочет слышать публика, и благодаря этой хитрости создающий иллюзию, будто он чутко внимает чаяниям группы и исполняет ее желания. Это может быть «свой парень» – лидер, умело подражающий речи и поведению аудитории и предлагает то, что кажется ей высшей степенью справедливости, радости и всеобщего согласия. Это может быть и групповой авторитет: в эпоху соцсетей он приобретает особое могущество, ведь то, что говорят и делают другие, наверняка разумно и достойно уважения, когда этих «других» достаточно много. Но все эти формы ложного авторитета лишь порождают еще больший хаос и сумятицу, приводя все к новым неверным решениям.

Как исследователи человеческой природы мы должны осознавать мириады опасностей, которыми грозит наше неприятие авторитетов. Признание авторитетами неких фигур, действующих в нашем мире, вовсе не значит, что мы тем самым смиряемся со своим «приниженным» положением по отношению к ним. Скорее это означает, что мы принимаем человеческую природу такой, какова она есть, и понимаем, что такие фигуры нам необходимы. Человека, обладающего авторитетом, не следует изначально считать эгоистом или тираном: собственно говоря, эти качества даже ослабляют его авторитет. Подобные фигуры – не пережитки прошлого, а люди, выполняющие необходимую для общества функцию, причем их стиль управления все время меняется, адаптируясь к конкретному времени. Авторитетность может быть весьма демократичным явлением. Мы должны понять: за всеми прогрессивными идеями консенсуса, «минимального вмешательства лидера» и «родителей как друзей ребенка» на самом деле зачастую кроется боязнь ответственности трудного выбора и необходимости принимать огонь на себя. Нам следует поступать наоборот и быть готовыми к рискам и опасностям, которые неизбежно сопутствуют лидерству и авторитетности.

В современном мире мы, люди, стали более эгоистичными, более склонными разбиваться на «племена» и упорно цепляться за свои узкие интересы; кроме того, нас захлестывают потоки информации, и мы неслыханно переменчивы по отношению к нашим лидерам. Так что потребность в подлинно авторитетных фигурах, способных смотреть на происходящее с более высокой точки, тонко чувствующих настроение и потребности группы, понимающих, что ее объединяет, сейчас невиданно высока. Именно поэтому наша задача – утвердить свой авторитет и принять на себя столь необходимую и важную роль.