Реалистичная группа

Когда группе людей не удается какая-то затея, часто можно наблюдать, как после этого разворачивается следующий сценарий. Первая реакция – возложить вину на кого-то из участников действий. Это может быть чересчур амбициозный лидер, который завел коллектив не туда, или один из его некомпетентных подручных, или какой-то невероятно коварный противник. А может, сыграло роль и невезение. Лидера или подручного можно уволить. Можно привлечь к дальнейшей работе новую команду. Высшее руководство извлекает из случившегося кое-какие уроки, и эти уроки доводятся до сведения всего коллектива. Все удовлетворены и готовы двигаться дальше. А потом, всего через несколько лет, возникает такая же проблема, случается провал такого же типа – и снова принимаются такие же решения, якобы проверенные временем, а на самом деле уже навязшие в зубах и не очень-то эффективные.

Но почему так распространен этот паттерн? Причина проста: плохая динамика взаимодействий внутри группы, порождающая заносчивых лидеров и некомпетентных подручных. И пока эту динамику не привели в порядок, одни и те же проблемы будут то и дело повторяться, пусть и в разных обличьях.

В неправильно функционирующей групповой культуре принадлежащие к ней люди часто не очень хорошо понимают свою роль в группе и общее направление движения коллектива. Из-за этой неопределенности члены группы начинают больше заботиться о своих собственных интересах и планах и образуют фракции. Они больше беспокоятся о своем статусе, чем о здоровье группы, их самолюбие делается ранимым, и каждый с почти маниакальной пристальностью следит за тем, кто сумел получить больше, чем он сам. В этой атмосфере нездоровой конкуренции разного рода «паршивые овцы» – Баламуты и прочие обладатели не самых похвальных нравственных качеств – находят бесчисленные способы для того, чтобы посеять в коллективе смуту и благодаря этому выдвинуться. Те, кто хорошо умеет лишь распространять сплетни и плести интриги, поднимаются наверх и становятся главными подручными лидера. Посредственность приветствуется и вознаграждается.

Лидер рано или поздно обнаруживает, что его тяготят эти внутренние раздоры и интриги. Чувствуя собственную уязвимость, он окружает себя теми придворными, которые говорят ему лишь то, что он хочет услышать. В этом коконе лидер вынашивает плохо продуманные, но самонадеянные планы, которые встречают лишь одобрение среди бесхребетных царедворцев. Увольнением лидера или его подручных тут ничего не изменишь. Придут другие, которые тоже заразятся этой нездоровой культурой и неизбежно трансформируются под ее влиянием.

Чтобы не попасть в такую ловушку, нам следует изменить сам взгляд на происходящее: вместо того чтобы концентрироваться непосредственно на отдельных личностях и на драматическом провале планов, мы должны сосредоточиться на общей динамике взаимодействий в коллективе. Исправьте эту динамику, сформируйте продуктивную культуру – и тогда мы сумеем избежать не только всех вышеперечисленных зол, но и породить внутри группы совсем другую «силу тяготения», не тянущую вниз, а влекущую вверх.

Здоровую, хорошо функционирующую динамику взаимодействий в коллективе создает способность группы сохранять тесную связь с реальностью. В данном случае реальность такова: группа существует для того, чтобы делать конкретную работу, что-то производить, решать задачи. У нее есть для этого определенные ресурсы, к которым она может обращаться: труд и сила тех, кто входит в группу, финансовые средства, имеющиеся в ее распоряжении, и т. п. Коллектив действует в определенной среде, где конкуренция, как правило, очень высока. Более того, эта среда постоянно меняется. Здоровая группа обращает основное внимание на работу как таковую, на то, чтобы как можно эффективнее использовать свои ресурсы и успешно адаптироваться к неизбежным переменам. Не тратя времени на бесконечные интриги, группа может добиться вдесятеро большего, чем вышеописанная плохо функционирующая группа. Такой коллектив дает возможность всем работающим в нем проявить лучшие качества человеческой натуры – эмпатию, умение взаимодействовать с другими людьми на высоком уровне. Он остается идеалом для всех нас. Этот идеал можно назвать реалистичной группой.

Конечно же, настоящие реалистичные группы встречаются в истории человечества редко. Примером подобной группы в действии можно назвать знаменитые наполеоновские батальоны, или компанию IBM под руководством Томаса Уотсона на заре ее деятельности, или первое правительство, сформированное Франклином Рузвельтом, или съемочную группу, собранную великим кинорежиссером Джоном Фордом и работавшую с ним на протяжении десятилетий, или баскетбольную команду «Чикаго Буллз» под началом тренера Фила Джексона. Есть и другие примеры. Все они преподают нам важные уроки, касающиеся компонентов реалистичной группы и способов, которыми лидер может такую группу создать.

Вот пять основных стратегий для достижения этой цели. Следует применять их все. Имейте в виду, что, если вам досталась в наследство корпоративная культура, которая успела прочно укорениться, но функционирует неправильно, ваша задача будет гораздо труднее и займет больше времени. Вам нужно будет проявлять немалую решимость, проводя в жизнь запланированные вами перемены, и набраться терпения. При этом будьте осторожны: эта устоявшаяся культура может начать постепенно засасывать вас. Представьте, что вы ведете войну, только не с людьми, а именно с неправильно функционирующей групповой динамикой.

Внушите коллективу ощущение общей цели. Вам нужно подчинить себе социальную силу, которая вызывает в людях желание принадлежать к чему-то большему, чем они сами, и вписываться в коллектив. Эту силу надо перенаправить на более высокую цель. Для этого утвердите некий идеал, к которому надлежит стремиться: у вашей группы имеется определенная задача, благородная миссия, которая сплачивает всех членов коллектива. Это может быть разработка качественного и уникального продукта, который будет облегчать людям жизнь или приносить удовольствие; это может быть улучшение жизненных условий нуждающихся или решение задачи, которая казалась неразрешимой. Это и есть главная «реальность» коллектива, то, ради чего он создан. Это не расплывчатая цель, которая лишь подразумевается: она должна быть четко сформулирована и даже разрекламирована. Вне зависимости от типа самой работы вы должны неустанно подчеркивать: всем необходимо работать как можно лучше, чтобы создать продукт как можно более высокого качества. Зарабатывание денег, успех и прочее в том же роде должно стать естественным следствием достижения результата, а не самоцелью.

Чтобы такой подход оказался действенным, группа должна и на практике следовать провозглашаемым принципам. Малейшие признаки лицемерия или сколько-нибудь заметных расхождений между заявленным идеалом и реальным положением дел сведут на нет все ваши усилия. Вам нужно вести тщательный учет всех результатов, которые отражают идеал группы: из них слагается ее биография. Коллектив часто утрачивает чувство своей изначальной цели, особенно после того, как добивается хоть какого-то успеха. Вам следует постоянно напоминать группе о ее миссии. Разумеется, в случае необходимости вы вносите в формулировку некоторые изменения, но суть этого идеала всегда остается прежней.

Мы часто предпочитаем сводить мотивы поведения людей к самым низменным: жадности, эгоизму, желанию обратить на себя внимание. Конечно, у каждого из нас имеется низменная сторона. Но есть и другая, благородная и высокая, которая часто приходит в отчаяние, будучи не в состоянии выразить себя в сегодняшнем безжалостном мире. Когда вы добиваетесь того, чтобы каждый ощущал себя неотъемлемой частью коллектива, создающего нечто важное, это удовлетворяет глубинную человеческую потребность, которая вообще-то редко находит удовлетворение. А когда члены коллектива испытают это, у них появится хороший мотив поддерживать в группе здоровую динамику взаимодействий. Благодаря достаточно высокому «боевому духу» коллектив будет сам следить за поддержанием нужного порядка. Мелочные эгоисты будут сразу выделяться на общем фоне, и их начнут сторониться все остальные, так что они окажутся в изоляции. Ясное представление о том, воплощением каких идей должна служить группа и какую роль должен играть каждый, существенно снижает вероятность того, что члены группы начнут создавать фракции. Работа будет идти гораздо более легко и гладко, если вы внушите коллективу ощущение общей цели.

Правильно соберите команду помощников. Поскольку вы лидер реалистичной группы, вам необходимо иметь возможность фокусироваться на общей картине, на общих, действительно важных целях. Но у вас ограниченные запасы ментальной энергии, и вы должны расходовать ее разумно. Главное препятствие здесь – боязнь делегировать полномочия. Если вы погрязнете в микроменеджменте, ваше сознание окажется забито всевозможными подробностями и мелочами, за которыми вы будете пытаться уследить (не говоря уж о вечных стычках между придворными). А потом ваше собственное смятение передастся всей группе, и это разрушит весь эффект от избранной вами стратегии.

Поэтому вам с самого начала надо вырастить целую команду ближайших помощников, преисполненных вашим духом и общим чувством цели, – помощников, которым вы сможете доверить руководство воплощением ваших идей. Но для этого вам необходимо придерживаться нужных стандартов и критериев: отбор не должен основываться на степени обаятельности кандидатов. Кроме того, ни в коем случае не берите на такую работу друзей. Вам нужно, чтобы ее выполняли самые компетентные специалисты. И обращайте больше внимания на характер кандидатов. Бывают весьма талантливые люди, чьи токсичные качества и обостренное самолюбие высасывают энергию из группы, ухудшают ее настроение. (Подробнее о том, как оценивать характер людей, см. в главе 4.)

Вы набираете в команду людей, обладающих умениями и способностями, которых вам не хватает: каждый должен иметь определенные сильные стороны. И каждый должен знать свою роль. Кроме того, лучше, чтобы ваши помощники отличались разнообразием темпераментов, биографий, идей. Они должны всегда быть готовы высказать свое мнение и взять на себя инициативу, конечно, в рамках общей цели коллектива. Они могут даже подвергать сомнению некоторые правила, которые представляются им устаревшими и неактуальными. Когда помощник ощущает себя частью команды и при этом имеет возможность реализовать свои творческие способности, решая необходимые задачи, это позволяет ему проявить свои лучшие качества, и само это настроение будет распространяться по всей группе.

Отношение ко всем помощникам и членам группы в целом должно быть более или менее одинаковым: ни у кого нет особых привилегий, награды и наказания раздаются справедливо и равномерно. Если кто-то из членов коллектива не дотягивает до заявленного идеала, попросту избавляйтесь от них. Если теперь вы привлечете к работе новых помощников, они естественным образом включатся в эту здоровую динамику взаимодействий. Кроме того, командуйте с передовых рубежей. Если надо пойти на жертвы, жертвуйте наравне с остальными. Благодаря всему этому у членов коллектива будет куда меньше оснований испытывать зависть и обиду, чувства, которые могут посеять рознь в коллективе и побудить многих начать плести интриги.

Обеспечьте свободный обмен идеями и информацией. По мере развития группы главной опасностью для вас становится то, что вокруг вас образуется своего рода вакуум. Ваши ближайшие помощники могут пытаться облегчить вам работу, все больше изолируя вас от происходящего в коллективе, фильтруя информацию, которая до вас доходит. Сами того не сознавая, они начинают сообщать вам лишь то, что, на их взгляд, придется вам по душе, и отсекать «шум», который вам так важно слышать. Ваши представления о реальности постепенно все больше искажаются, и это сказывается на решениях, которые вы принимаете.

Не погрязая в деталях, вы должны утвердить в коллективе совсем иную динамику взаимодействий. Считайте, что открытый обмен идеями и информацией – о конкурентах, о том, что происходит «во внешнем мире» или в вашей конкретной аудитории, – это кровь, текущая в жилах вашего коллектива. Именно в нем заключался секрет успехов Наполеона Бонапарта на полях сражений. Он лично изучал краткие рапорты, присылаемые ему маршалами, генералами и нижними чинами вплоть до рядовых пехотинцев. Это давало ему возможность оценить работу своей армии и действия врага с разной высоты. Наполеон желал получить как можно больше неотфильтрованных сведений, прежде чем решить, какую стратегию избрать. Число таких донесений он стремился сводить к разумному минимуму: ясное представление о происходящем ему давало именно их разнообразие.

Чтобы добиться этого, всячески поощряйте откровенные и нелицеприятные обсуждения на всех ступенях служебной лестницы: надо, чтобы ваши сотрудники понимали, что они могут дискутировать, не опасаясь неприятных последствий для себя. Прислушивайтесь к своим пехотинцам. Пусть ваши совещания проходят оживленно, пусть их участники не слишком опасаются задеть чье-то самолюбие и кого-то обидеть: для вас главное – разнообразие мнений. Чтобы высказывания были откровенными, тщательно следите за тем, чтобы во время этих дискуссий не показывать, к какому мнению или решению склоняетесь вы сами: если вы будете демонстрировать предпочтения, это может побудить всю команду перейти на вашу сторону. Можно даже привлекать внешних экспертов и других «чужаков», чтобы расширить горизонты коллектива.

Чем шире процесс обдумывания и обсуждения, тем прочнее его связь с реальностью и тем выше качество ваших решений. Разумеется, вы можете увлечься и начать уделять данному процессу слишком много времени, но большинство людей тяготеет к противоположной крайности – принимать поспешные решения на основе основательно отфильтрованной информации. Помимо прочего, вам следует обеспечить прозрачность работы: когда принимается решение, вы объясняете команде, как оно было принято и какой цели служит.

Эту открытость в общении следует расширять, развивая в группе умение критиковать и себя, и качество своей работы, особенно после допущенной ошибки или провала. Старайтесь, чтобы анализ проходил в позитивном и оживленном ключе: фокусируйтесь не на поиске козлов отпущения, а на общем функционировании группы, которое в данном случае оказалось недостаточно эффективным. Нужно, чтобы ваш коллектив постоянно продолжал обучаться и совершенствоваться. Умение учиться на своих ошибках существенно прибавит вашей команде уверенности и очень поможет ей двигаться вперед.

Заражайте группу продуктивными эмоциями. В групповой среде человек, что вполне естественно, более эмоционален и более подвержен влиянию настроения окружающих. Используйте эти свойства, присущие человеческой натуре, и обратите их на пользу коллективу, заражая его нужным набором эмоций. Люди более восприимчивы к настроениям и взглядам лидера, нежели к чьим-либо еще. Среди этих продуктивных эмоций важное место занимает спокойствие. Фил Джексон, баскетбольный тренер, добившийся самых больших успехов среди всех представителей этой профессии во всей истории спорта, отмечал, что многие другие тренеры вечно пытаются «накрутить» команду перед игрой, стараясь, чтобы она пришла в возбуждение и даже прониклась «здоровой спортивной злостью». Однако на собственном опыте Джексон понял, что куда более продуктивный путь – вселять в команду спокойствие, которое помогает спортсменам следовать игровому плану и общей установке, не слишком остро реагируя на взлеты и падения, неизбежные в каждом матче. Имейте в виду немаловажный элемент данной стратегии: всегда стремитесь, чтобы группа концентрировалась на конкретных задачах. Такая сосредоточенность естественным образом позволяет не терять связь с реальностью и при этом оказывает успокаивающее действие.

Заразите свою группу исходящим от вас чувством решимости. Вас не расстраивают поражения и промахи, вы упорно продолжаете идти вперед, работая над решением проблем. Вы настойчивы. Коллектив видит это, и сотрудники стыдятся того, что порой впадают в истерику при малейшей неудаче. Можете постараться заразить коллектив уверенностью, но следите, чтобы она не переросла в заносчивость. Ваша уверенность и уверенность вашего коллектива должны рождаться главным образом из реальных достижений. Периодически меняйте устоявшийся распорядок работы, удивляйте группу новшествами, непривычными сложными задачами. Это позволит сотрудникам не закиснуть, выведет их из самоуспокоенности, в которой может погрязнуть всякий коллектив, которому удалось добиться успеха.

Но главное – демонстрируйте бесстрашие и общую открытость по отношению к новым идеям: это оказывает на команду самое мощное целительное воздействие. Сотрудники будут не так склонны чуть что занимать оборонительные позиции, а это, в свою очередь, будет способствовать развитию в них самостоятельного мышления: они станут меньше работать «на автомате».

Сколотите команду, «испытанную в бою». Весьма важно, чтобы вы хорошо изучили свою группу, знали ее сильные и слабые стороны и тот максимум, которого вы вправе от нее ожидать. Но внешность зачастую обманчива. В обычной, повседневной работе может возникнуть впечатление, что сотрудники хорошо мотивированы, поддерживают тесные трудовые взаимосвязи, работают продуктивно. Но при малейшем стрессе, давлении, а уж тем более кризисе все вдруг поворачивается обратной стороной. Одни начинают больше думать о себе и забывают об общем духе; другие чересчур тревожатся и, хуже того, заражают группу своими опасениями. Важнейшая часть реального положения вещей, в котором вы должны отдавать себе отчет, – реальная сила вашей команды.

Вы должны уметь измерять относительную внутреннюю стойкость ваших людей, прежде чем команда попадет в кризисные условия. Поручайте сотрудникам задания немного сложнее обычных, ставьте им более жесткие сроки, чем обычно, и наблюдайте, как кто на это отреагирует. Некоторые используют такой шанс и под давлением работают даже лучше. Такие люди – настоящее сокровище, и их нужно беречь. Подтолкните вашу команду к новым для нее действиям, которые сопряжены с чуть более высокой степенью риска, чем обычно. Внимательно следите, кто как воспринимает малейшие проявления возникающие в результате таких действий хаоса и неопределенности. И, конечно, после всякого кризиса и всякой неудачи используйте эти моменты как повод оценить внутреннюю силу каждого сотрудника (или отсутствия таковой). Можно терпеть в своих рядах нескольких опасливых сотрудников при наличии у них других достоинств, но таких людей не должно быть слишком много.

В конечном счете вам нужна группа, которая прошла через несколько «войн», неплохо с ними справилась и стала испытанной в бою. Такие люди не пасуют перед лицом новых препятствий и даже приветствуют их. Имея под рукой подобную группу, вы можете постепенно расширять пределы того, что вы вправе от нее требовать, и сами сотрудники будут ощущать мощное воздействие силы, устремляющей их вверх, навстречу новым вызовам, которые позволят им по-настоящему проявить себя. Такой коллектив способен свернуть горы.

* * *

И последнее. Мы привыкли придавать огромное значение психологическому здоровью отдельного человека, думать о том, как психотерапевт мог бы помочь ему с его проблемами. Но мы редко задумываемся о том, что само пребывание в неправильно функционирующей группе может расшатать психику человека и сильно невротизировать его. Впрочем, имеет место и обратный эффект: участвуя в деятельности хорошо функционирующей реалистичной группы, мы сами можем сделаться здоровыми и цельными. Такое запоминается надолго и коренным образом меняет нашу жизнь. Мы начинаем ценить сотрудничество высшего уровня, осознание того, что наша судьба переплетена с судьбами окружающих. В нас развивается все более сильная эмпатия. Мы обретаем уверенность в своих способностях, ведь такой коллектив всегда вознаграждает их. Мы ощущаем истинную связь с реальностью. Нас втягивает в групповой порыв вверх, и мы начинаем проявлять нашу социальную природу на том высоком уровне, для которого она и была изначально предназначена. Наш долг как просвещенных людей – создавать как можно больше таких групп, ведь это, помимо всего прочего, способствует оздоровлению всего общества в целом.

Безумие единиц – исключение, а безумие целых групп, партий, народов, времен – правило.

Фридрих Ницше