11

Знайте пределы своих возможностей

Закон самовозвеличивания

У нас есть глубинная потребность думать о себе хорошо. Если наше представление о том, насколько мы добродетельны, замечательны и блистательны, расходится с реальностью, мы становимся чванливыми и напыщенными. Мы воображаем, что мы лучше всех. Зачастую даже самый небольшой успех повышает нашу природную склонность к самовозвеличиванию, выводя ее на куда более опасный уровень. Теперь наша высокая самооценка подтверждена реальностью. Мы легко забываем о роли, которую в нашем успехе могло сыграть везение, мы уже не думаем о вкладе других людей. Нам кажется, что все, чего мы коснемся, превращается в золото. Утрачивая связь с действительностью, мы принимаем нерациональные решения. Вот почему наш успех часто оказывается непродолжительным. Ищите в себе и в других симптомы самовозвеличивания: чрезмерную уверенность в том, что ваши планы принесут нужные плоды; излишнюю уязвимость к критике; презрение к любым формам авторитета и власти. Противодействуйте этой тяге к само-возвеличиванию, сохраняя в себе умение реалистично оценивать себя и пределы своих возможностей. Сопоставляйте все представления о собственном величии с вашей работой, вашими достижениями, вашим вкладом в жизнь общества.

Иллюзия успеха

К лету 1984 г. Майкл Айснер, президент компании Paramount Pictures, уже не мог оставлять без внимания беспокойство, которое грызло его много месяцев. Ему не терпелось расширить масштабы деятельности, потрясти самые основы Голливуда. Это беспокойное нетерпение терзало его всю жизнь. Он начал свою карьеру на телестудии ABC, но никогда не мог долго усидеть в одном подразделении. После девяти лет разнообразных повышений в должности он добрался до поста программного директора прайм-тайма. Но ему стало казаться, что рамки телевидения для него слишком тесны и вообще это слишком мелкое занятие. Ему требовалась более обширная, более впечатляющая сцена. В 1976 г. Барри Диллер (когда-то его начальник в ABC, а ныне председатель совета директоров Paramount Pictures) предложил ему возглавить киностудию Paramount, и Айснер с готовностью ухватился за этот шанс.

Студия уже давно переживала упадок, однако Айснер, работая с Диллером, сумел превратить ее в моднейшую из голливудских студий. Paramount разразилась целой чередой фильмов, снискавших немалую популярность среди зрителей: за сравнительно короткое время она выпустила «Лихорадку субботнего вечера», «Бриолин», «Танец-вспышку» и «Язык нежности». Хотя Диллер, безусловно, играл немалую роль в этой масштабной трансформации, Айснер считал основной движущей силой успеха студии именно себя. В конце концов, это он изобрел вернейший рецепт создания прибыльного фильма.

В основе его формулы лежало снижение стоимости производства картин; это стало для Айснера почти манией. Чтобы фильм при этом был успешным, требовалось начинать с блистательной идеи для сюжета – оригинальной, легко поддающейся пересказу и полной драматического напряжения. Топ-менеджеры кинокомпании могут сколько угодно привлекать к работе над фильмом самых дорогих сценаристов, режиссеров и актеров: если идея слабая, не помогут даже самые баснословные капиталы. А вот фильм, в основе которого лежит крепкая идея, будет продавать себя сам. Студия, по мысли Айснера, могла бы массово выпускать недорогие в производстве фильмы, и даже если каждый из них окажется лишь средним хитом, сборы все-таки дадут стабильный приток дохода. Такой подход шел вразрез с блокбастерным мышлением конца 1970-х, но никто не мог отрицать, что именно благодаря своему методу Айснер приносил компании Paramount немалую прибыль. Он обессмертил свою формулу, записав ее в служебной памятке, которая вскоре разошлась по всему Голливуду и стала там поистине заповедью.

Но после многих лет, в течение которых ему приходилось делиться славой с Диллером в компании Paramount, пытаться угодить корпоративным боссам, постоянно преодолевать сопротивление директоров по маркетингу и руководителей финансовых служб, Айснер решил, что с него хватит. Если бы только он, ничем не скованный, мог управлять собственной киностудией! С помощью выработанной им формулы и благодаря своей неутомимой амбициозности он мог бы выстроить величайшую и самую прибыльную развлекательную империю в мире. Ему надоело, что другие вечно выезжают на его идеях, на его успехе. Если он станет единоличным руководителем, то сможет полностью контролировать процесс, и вся слава достанется ему одному.

Летом 1984 г., размышляя об этом следующем важнейшем шаге в своей карьере, Айснер отыскал идеальную цель для своих амбиций – Walt Disney Company. На первый взгляд такой выбор мог показаться странным. После смерти Уолта Диснея в 1966 г. его детище как будто застыло во времени, с каждым годом выпуская все более нелепые фильмы. Студия скорее напоминала уныло-консервативный мужской клуб. Многие руководители после ланча прекращали работу и проводили дневные часы за игрой в карты или отдыхали в сауне, которая находилась в административном корпусе. Почти никого не увольняли. Студия выпускала в среднем по одному анимационному фильму в четыре года, а за весь 1983 г. произвела всего-навсего три игровые картины. Среди этих опусов не было ни единого хита со времен фильма «Фольксваген-жук» (1968). Территория в калифорнийском городе Бербанке, на которой располагались диснеевские корпуса, напоминала пустынный город-призрак. Актер Том Хэнкс, работавший здесь в 1983 г., сравнивал киностудию с «заброшенным автовокзалом 1950-х».

Но именно благодаря этой разрухе компания Disney стала бы идеальным местом для того, чтобы Айснер сотворил с ней чудо. И студия, и сама корпорация достигли дна, и теперь любые перемены означали бы для них движение вверх. Члены совета директоров отчаянно хотели изменить положение к лучшему и избежать недружественного поглощения другой компанией. Заняв руководящий пост, Айснер вполне мог бы диктовать им свои условия. В разговоре с Роем Диснеем, племянником покойного Уолта и держателем самого крупного пакета диснеевских акций, Айснер представил себя будущим спасителем компании. Он изложил подробный и весьма вдохновляющий план решительного разворота, даже более масштабного, чем в случае Paramount, и этим завоевал доверие Роя. С благословения диснеевского племянника совет директоров одобрил этот выбор, и в сентябре 1984 г. Айснер был назначен председателем совета директоров и генеральным директором Walt Disney Company. Фрэнк Уэллс, до этого возглавлявший Warner Bros., был назначен президентом и главным исполнительным директором. Считалось, что Уэллс сосредоточится на коммерческих аспектах работы. Но главным во всех вопросах становился Айснер, а Уэллс должен был лишь помогать ему и обслуживать его проекты.

Айснер не стал терять времени зря. Он тут же взялся за масштабную реструктуризацию компании, что привело к увольнению более тысячи сотрудников. Он принялся насыщать ряды топ-менеджеров людьми из Paramount, среди которых стоит особо отметить Джеффри Катценберга: он был правой рукой Айснера в Paramount, теперь же его назначили председателем совета директоров Walt Disney Studios. Катценберг мог быть резок и даже откровенно груб, но в Голливуде не нашлось бы более эффективного и трудолюбивого управленца. Он просто всегда добивался, чтобы работа была сделана.

В первые же месяцы айснеровского руководства компания Disney начала выдавать целую серию впечатляющих хитов, создатели которых придерживались формулы Айснера. Пятнадцать из первых семнадцати картин, вышедших при Айснере (например «Без гроша в Беверли-Хиллз» или «Кто подставил кролика Роджера»), принесли прибыль: такая полоса успеха была почти неслыханной для голливудских студий.

Однажды Айснер вместе с Уэллсом осматривал бербанкские корпуса компании. Они зашли в диснеевскую фильмотеку, где обнаружили сотни мультфильмов «золотого века мультипликации», которые так никогда и не были показаны широкому зрителю. Здесь, на этих бесконечных полках хранились и все диснеевские анимационные хиты, ставшие классикой. При виде этих сокровищ глаза Айснера загорелись. Он решил перевыпустить все эти мультфильмы на видеокассетах (рынок домашнего видео как раз достиг тогда расцвета), понимая, что это будет практически чистая прибыль, ведь вкладываться в производство не понадобится. А на основе этих анимационных лент компания могла бы создать тематические магазины, где продавалась бы сувенирная продукция, использующая образы всевозможных диснеевских персонажей. По сути дела, компания Disney со своим архивом являла собой настоящую золотую жилу, лишь поджидающую, чтобы ее начали разрабатывать. Айснер преисполнился решимости извлечь из этого месторождения максимум выгоды.

Вскоре новые магазины открылись, видеокассеты с фильмами стали расходиться как горячие пирожки, кинохиты продолжали накачивать компанию прибылью, и диснеевские акции взлетели на заоблачную высоту. Компания обошла Paramount в неофициальной гонке за титул самой модной студии Голливуда. Задумав сделать свой образ более публичным, Айснер решил возродить «Удивительный мир Disney» – часовое телешоу, которое вел в 1950–1960-е сам Уолт Дисней. Теперь вести программу станет сам Айснер. Он не очень хорошо умел держаться перед камерой, но чувствовал, что зрители его полюбят. Он полагал, что, подобно Уолту, сможет оказывать успокаивающее воздействие на детей. Айснер даже начал ощущать некую магическую связь между собой и Уолтом, как если бы он был не просто главой корпорации, а родным сыном Уолта Диснея, истинным продолжателем его дела.

Однако, несмотря на все успехи, прежнее беспокойство вернулось. Ему опять захотелось затеять нечто новое, справиться с еще более масштабной задачей. Вскоре он нашел для себя подходящее дело. Walt Disney Company планировала открыть в Европе новый тематический парк. Предыдущий, открывшийся в Токио в 1983 г., пользовался огромной популярностью. Менеджеры компании, отвечавшие за подобные парки, выбирали площадку для размещения нового Диснейленда и остановились на двух вариантах: возле Барселоны и близ Парижа. Хотя барселонская площадка имела больше смысла с чисто экономической точки зрения – ведь климат в Барселоне благоприятнее, чем в Париже, – Айснер выбрал французский вариант. Это должен был быть не просто тематический парк. Новый Диснейленд планировался как настоящее культурное явление. Айснер намеревался пригласить лучших архитекторов мира. В отличие от других тематических парков с сооружениями из стеклопластика, в «Евродиснейленде», как стали называть новый парк, основным материалом для сказочных замков будет розовый камень, а окна украсят витражи ручной работы, изображающие сцены из сказок. Такое место будет с радостью посещать даже французская элита, славящаяся снобизмом. Айснер обожал архитектуру и сейчас видел себя чуть ли не современным Лоренцо Медичи.

Но шли годы, и общая сумма затрат на проект только росла. Отбросив свою вечную одержимость минимизацией расходов, Айснер решил: если он построит все как надо, парк быстро наполнится толпами посетителей и в конце концов окупится. Но когда он наконец открылся (в 1992 г., как и планировалось), стало очевидно, что Айснер не учел реальных вкусов французов и их привычек проводить свободное время. Французы вовсе не рвались стоять в очередях на аттракционы, особенно в скверную погоду. Как и в других диснеевских парках, на территории не продавали ни вина, ни пива, а это казалось французам почти кощунством. Номера в отеле стоили слишком дорого, чтобы среднее французское семейство могло позволить себе остановиться тут больше чем на сутки. К тому же, несмотря на все внимание создателей к деталям, замки из розового камня все-таки выглядели всего лишь вульгарными копиями оригиналов.

Посещаемость оказалась вдвое ниже, чем ожидал Айснер. Долги, в которые компании пришлось залезть в ходе строительства, продолжали стремительно расти, а средства, выручаемые от продажи билетов в парк, не могли покрыть даже проценты по кредитам. Все шло к неизбежной катастрофе – первой в славной карьере Айснера. Когда предприниматель в конце концов трезво взглянул в лицо реальности, он решил, что во всем виноват Фрэнк Уэллс. Ведь это именно он отвечал за финансовое здоровье проекта и явно не справился с задачей. Хотя прежде Айснер неизменно хвалил их деловые взаимоотношения, теперь он часто жаловался на своего ближайшего помощника и подумывал даже уволить его.

Посреди разрастающегося кризиса Айснер заметил на горизонте новую угрозу в лице Джеффри Катценберга. Когда-то он назвал Катценберга своим «золотистым ретривером», имея в виду его верность, исполнительность и трудолюбие. Именно под общим руководством Катценберга была создана череда первых хитов, которые студия выпустила при Айснере. В их числе мультфильм «Красавица и чудовище», с которого началось возрождение диснеевской анимационной студии. Но что-то в Катценберге все больше нервировало Айснера. Может быть, дело в служебной записке, которую «золотистый ретривер» написал в 1990 г., анализируя серию недавних диснеевских провалов в области игрового кино? «С 1984 г. мы постепенно отходим от наших изначальных представлений о том, как управлять компанией», – писал он. Катценберг порицал решение студии заняться высокобюджетными картинами вроде «Дика Трейси», попыткой делать «фильмы-события». По его мнению, диснеевцы слишком увлеклись «блокбастерным мышлением», поэтому компания утратила свою душу.

Эта служебная записка привела Айснера в некоторое смятение. «Дик Трейси» был одним из его любимых проектов. Может быть, Катценберг косвенным образом критиковал своего начальника? Поразмыслив, Айснер решил, что текст – явное подражание его собственной знаменитой парамаунтской памятке, в которой он выступал за недорогие фильмы с крепким сюжетом. Теперь ему пришло в голову, что Катценберг видит себя «будущим Айснером». Может, он стремится занять место Айснера, исподволь подорвать его авторитет? Эти подозрения все больше разъедали его душу. Почему Катценберг все реже появляется на совещаниях, где обсуждают сюжеты будущих фильмов?

Студия анимации вскоре стала главным источником прибылей для всей компании, выпустив новые хиты: «Аладдин», а потом – «Король Лев», целиком и полностью детище Катценберга, который придумал идею для сюжета и руководил созданием картины с начала до конца. Журналы начали превозносить Катценберга, как будто именно его творческому гению компания обязана возрождением жанра анимации. А как же Рой Дисней, вице-председатель совета директоров, отвечающий за анимационные фильмы? А как же сам Айснер, отвечающий в компании за все? Теперь Айснеру казалось, что Катценберг ведет хитроумную игру с прессой, преувеличивая собственные заслуги. Один топ-менеджер донес Айснеру, что Катценберг повсюду заявляет: «Я – сегодняшний Уолт Дисней». Подозрения Айснера вскоре переросли в ненависть. Айснер уже не мог выносить присутствия Катценберга рядом.

В апреле 1994 г. Фрэнк Уэллс насмерть разбился на вертолете, возвращаясь с горнолыжного курорта. Чтобы успокоить встревоженных акционеров с Уолл-стрит, Айснер вскоре объявил, что сам займет пост президента компании, который прежде занимал Уэллс. Но вдруг Катценберг стал донимать его звонками и служебными записками, напоминая, что Айснер обещал этот пост именно ему, если Уэллс когда-либо уйдет из компании. Что за бесчувственность, ведь трагедия случилась совсем недавно. Айснер перестал отвечать на звонки Катценберга и не перезванивал ему.

И наконец, уже в августе 1994 г., Айснер уволил Джеффри Катценберга, что потрясло почти всех в Голливуде: он выгнал самого успешного топ-менеджера голливудских киностудий. «Король Лев» к тому времени уже стал одним из самых прибыльных фильмов в истории Голливуда. Именно Катценберг стоял за приобретением Disney компании Miramax – это был великий прорыв, учитывая невероятный успех мирамаксовского фильма «Криминальное чтиво», вышедшего в том же году. Казалось, Айснер принял безумное решение. Но ему было все равно. Наконец избавившись от настырной тени Катценберга, он мог успокоиться и уже единолично, ни на кого не отвлекаясь, вывести компанию Disney на новые высоты.

Чтобы доказать, что он не утратил хватку, Айснер вскоре изумил индустрию развлечений, ухитрившись организовать покупку Disney компании ABC. Сама наглость этого поступка снова сделала Айснера центром всеобщего внимания. Империя развлечений, которую он теперь строил, превосходила все когда-либо виданное и мыслимое. Но с этим шагом у него появились и новые проблемы. В результате покупки компания практически удвоилась в размерах. Она стала слишком сложна и велика для того, чтобы ею управлял один человек. Всего за год до этого Айснер перенес операцию на открытом сердце, и он не сумел бы справиться с такой дополнительной нагрузкой.

Ему остро требовался новый Фрэнк Уэллс. Вскоре он остановился на кандидатуре своего старого друга Майкла Овица, одного из основателей и руководителя компании Creative Artists Agency (CAA). Овиц считался лучшим мастером заключения контрактов во всей голливудской истории и, возможно, был самой влиятельной фигурой в тогдашнем Голливуде. Айснер решил, что вместе они подомнут под себя всю индустрию развлечений. Многие коллеги предостерегали его от найма Овица, указывая, что Овиц – это не Фрэнк Уэллс, он плохо разбирается в финансовых вопросах и не вникает в детали; сам Овиц с готовностью это признавал. Но Айснер не обращал внимания на подобные советы. Он считал, что эти люди просто закоснели в своих мнениях. Айснер решил переманить Овица из CAA с помощью весьма соблазнительного пакета условий и даже предложить ему должность президента компании. Обсуждая с Овицем эти предложения, он неизменно заверял его, что, хотя формально тот будет лишь вторым человеком в компании, они вскоре станут руководить ею на равных.

Во время очередного телефонного разговора Овиц согласился со всеми условиями. Но едва положив трубку, Айснер тут же сообразил, что совершил самую крупную ошибку в своей жизни. О чем он только думал? Может, они и очень близкие друзья, но как два таких амбициозных человека смогут работать вместе? Овиц властолюбив. Это будет еще одна «проблема Катценберга». Но идти на попятный поздно: Айснер ведь уже добился согласия совета директоров на приход Овица в компанию. На карту поставлена его, Айснера, собственная репутация, его умение принимать руководящие решения. Придется добиться, чтобы их связка заработала как надо.

Айснер быстро придумал стратегию: он сузит сферу ответственности Овица, будет держать его на коротком поводке и первым делом заставит его доказать, что он достоин поста президента Disney. Доказывая это, Овиц будет завоевывать доверие Айснера и постепенно получать в свои руки больше власти. Айснер хотел с самого начала дать понять Овицу, кто в доме хозяин. Вместо того, чтобы разместить его в бывшем кабинете Фрэнка Уэллса на шестом этаже штаб-квартиры Disney, рядом с кабинетом самого Айснера, он спровадил его в довольно невзрачный офис на пятом этаже. Овиц не жалел денег на дорогие подарки и шикарные вечеринки для привлечения нужных людей; теперь же Айснер велел своей команде считать каждый цент, который Овиц потратит на «представительские расходы», и вообще не спускать с него глаз. Может быть, Овиц контактирует с другими топ-менеджерами за спиной Айснера? Нет, Айснер не пригреет на груди очередного Катценберга.

Вскоре между ними сложилась следующая динамика взаимоотношений. Овиц обращался к Айснеру с коммерческим предложением. Айснер не возражал против того, чтобы Овиц прощупал почву и провел все подготовительные процедуры. Но когда дело доходило до подписания контракта, Айснер заявлял о своем решительном несогласии. Постепенно в киномире поползли слухи, что Овиц утратил свое знаменитое чутье и не может заключить ни одной сделки. Овиц начал впадать в панику. Ему отчаянно хотелось доказать, что он достоин своего места. Он предложил свой переезд в Нью-Йорк, где он мог бы помочь управлять ABC, так как слияние двух компаний принесло не самые приятные последствия. Но Айснер ответил отказом. Более того, он велел своим подчиненным из числа топ-менеджеров компании держаться подальше от Овица. Мол, ему не следует доверять – он ведь сын торговца спиртным из долины Сан-Фернандо и всего лишь ловкий делец, такой же, как его родитель. К тому же внимание прессы для него как наркотик. Так Овиц, продолжая работать в Disney, оказался там практически в полной изоляции.

История тянулась не один месяц, и Овиц отлично видел, что происходит. Он пожаловался Айснеру. Когда-то он оставил собственное агентство ради Disney. Он поставил на карту репутацию, чтобы доказать, что достоин быть президентом этой компании, а теперь Айснер эту репутацию сознательно разрушает. Кинобизнес потерял уважение к Овицу. Обращение Айснера с Овицем можно было счесть откровенно садистским. Впрочем, Айснер видел все это иначе: по его представлениям, Овиц провалил предложенное ему испытание, не выказал достаточного терпения; в общем, до Фрэнка Уэллса ему далеко. В декабре 1996 г., проведя на новом посту всего четырнадцать месяцев, Овиц был уволен с огромным выходным пособием. Это был головокружительный переход от милости к немилости.

Освободившись наконец от своей «великой ошибки», Айснер принялся консолидировать власть внутри компании. Дела у ABC были плохи. Он решил, что ему придется вмешаться и хотя бы отчасти взять управление на себя. Он начал посещать совещания, где обсуждалось содержание программ. Он постоянно говорил о собственных золотых денечках в ABC и о потрясающих сериалах, которые он там сделал: взять хотя бы «Лаверну и Ширли» или «Счастливые дни». Он утверждал, что ABC должна вернуться к этому давнему подходу и вновь начать создавать семейные сериалы с крепким сюжетом.

Когда началось бурное развитие интернета, Айснер, конечно, не мог остаться в стороне. Вняв советам своих топ-менеджеров, он наложил вето на приобретение компании Yahoo!. Вместо этого Disney должен был запустить собственный интернет-портал под названием Go. За прошедшие годы он хорошо усвоил урок: всегда лучше самому придумать шоу и самому им руководить. Он планировал, что Disney станет в интернете главным игроком. Он уже дважды продемонстрировал свою гениальную способность резко поворачивать деятельность компаний. Теперь, когда Disney пребывает в застое, он проделает это в третий раз. Во всяком случае так ему представлялось.

Но вскоре на корпорацию обрушилась целая волна катастроф, следовавших одна за другой. После своего увольнения Катценберг подал иск к Disney, заявляя, что по результатам работы ему должны были выплатить бонус и что это записано в контракте. В бытность президентом компании Овиц пытался урегулировать этот спор в досудебном порядке и добился, чтобы Катценберг согласился на $90 млн, но в последнюю минуту Айснер, уверенный, что ничего не должен Катценбергу, наложил вето и на это решение. В 2001 г. судья вынес постановление в пользу Катценберга, и теперь компании пришлось выплатить уволенному сотруднику астрономическую сумму $280 млн. Незадолго до этого Disney вложил колоссальные средства в создание Go, но проект с треском провалился и его пришлось свернуть. Издержки, связанные с «Евродиснейлендом», по-прежнему выкачивали из компании массу денег. Disney поддерживал партнерские отношения с компанией Pixar, они совместно сделали целый ряд фильмов, оказавшихся настоящими хитами (в частности, «История игрушек»). Но теперь гендиректор Pixar Стив Джобс ясно дал понять, что больше никогда не станет работать с Disney, поскольку глубоко обижен склонностью Айснера к микроменеджменту. ABC выдавала весьма слабые результаты, которые совсем не соответствовали ее возможностям. Большинство фильмов, которые производил Disney, оказывались не просто провалами, а провалами дорогостоящими. Самой впечатляющей неудачей стал фильм «Перл-Харбор», вышедший на экраны в мае 2001 г.

Вдруг у всех понимающих людей возникло ощущение, что сам Рой Дисней утратил веру в Айснера. Цена диснеевских акций резко пошла вниз. Рой заявил Айснеру, что тому лучше бы уйти. Какая неблагодарность, какое высокомерие! Ведь именно он, Айснер, в одиночку воскресил компанию. Он спас Роя от неминуемой катастрофы и принес ему целое состояние, тому самому Рою, диснеевскому племяннику, которого все считали сущим идиотом. А теперь, в самый мрачный час для Айснера, этот племянничек собирается предать его? Айснер никогда не испытывал большей ярости. Он моментально нанес ответный удар, вынудив Роя покинуть совет директоров. Но это, казалось, лишь придало тому смелости. Он устроил настоящую революцию акционеров под лозунгом «Спасем Disney!», и в марте 2004 г. акционеры общим голосованием приняли заявление, в резких и обидных выражениях осуждавшее Айснера как руководителя компании.

Вскоре совет директоров решил сместить Айснера с поста председателя. Империя, которую он некогда выстроил, разваливалась на глазах. В сентябре 2005 г., практически лишившись союзников, на которых он мог бы опереться, и чувствуя себя одиноким, всеми преданным, Айснер наконец официально ушел из Disney. Как все это могло так быстро рассыпаться? Они еще пожалеют о нем, уверял Айснер своих друзей. Под словом «они» он подразумевал весь Голливуд. Айснер всерьез считал, что его некем заменить, что подобных ему попросту нет.

* * *

Интерпретация. Можно сделать вывод, что на определенном этапе своей карьеры Майкл Айснер поддался определенной форме самообмана, связанного с властью. Его мышление настолько оторвалось от реальности, что он стал принимать неверные деловые решения, имевшие катастрофические последствия. Далее мы проследим, как эта форма самообмана зародилась, развивалась и наконец полностью завладела его сознанием.

В начале своей карьеры в ABC молодой Айснер отлично понимал, как обстоят дела в реальности. Он отличался невероятной практичностью и колоссальным прагматизмом. Он хорошо осознавал и умело эксплуатировал свои сильные стороны – амбициозность и пристрастие к конкуренции, трудолюбие, понимание вкусов среднего американца по части развлечений. Айснер быстро соображал и обладал ценной способностью поощрять творческое мышление в других. Опираясь на свои сильные стороны, он стремительно вскарабкался вверх по служебной лестнице. Он был весьма уверен в своих талантах, и серия повышений, которые он получил в ABC, лишь подтверждала его самооценку. Он мог себе позволить некоторую задиристость, потому что многому научился на этой работе и невероятно вырос как специалист по управлению процессом создания телевизионных программ. Он вышел на прямой путь к вершине, и было ясно, что он достигнет ее быстро. Он ее и достиг, когда в тридцатичетырехлетнем возрасте был назначен в ABC программным директором всей зоны прайм-тайма.

Но Айснер был человеком весьма амбициозным, и мир телевидения вскоре показался ему тесным. Он мог руководить созданием лишь ограниченного набора видов развлекательной продукции. Мир кино сулил нечто более свободное, масштабное и престижное. Поэтому вполне естественно, что, когда ему предложили высокий пост в Paramount Pictures, Айснер ответил согласием. Но когда он перешел в Paramount, с ним случилось нечто такое, что запустило постепенный и поначалу незаметный процесс утраты им психического равновесия. Поскольку поле деятельности здесь было шире и он возглавлял студию, на него стали обращать особое внимание и пресса, и публика. Он начал появляться на обложках журналов как «самый модный киноменеджер Голливуда». Новое внимание и вызываемое им удовлетворение качественно отличались от моментов, когда в ABC его в очередной раз повышали в должности. Теперь им восхищались миллионы. Разве они могли ошибаться в нем? Для них он был настоящий гений, новый тип героя, коренным образом меняющий сам ландшафт системы киностудий.

Это внимание опьянило его. Разумеется, оно повысило его оценку собственного профессионализма. Но в этом таилась и огромная опасность. Успех, которого Айснер добился в Paramount, был обусловлен не только его собственной работой. На момент его прихода студия уже готовила к производству несколько фильмов, в том числе «Лихорадку субботнего вечера», с которой и начался решительный разворот в работе студии. Барри Диллер стал для Айснера идеальным спарринг-партнером. Он без устали обсуждал с ним его идеи, что вынуждало Айснера постоянно оттачивать их. Однако, все больше чванясь растущим вниманием прессы и публики, Айснер вообразил, будто заслужил все эти похвалы и одобрительные отзывы лишь собственным трудом; он, естественно, исключил из причин своего успеха элементы удачи (например, благоприятное время выхода фильма) и вклад других. Теперь его сознание стало исподволь отрываться от реальности. Вместо того чтобы оставаться сосредоточенным на зрительской аудитории и на том, как развлекать публику, он начал все больше концентрироваться на самом себе, поверив в распространяемый другими миф о своем величии. Он и в самом деле вообразил, будто все, чего он коснется, превращается в золото.

В Disney этот паттерн повторился, но стал еще более ярко выраженным. Айснер купался в лучах поразительного успеха, но быстро забыл, как ему невероятно повезло унаследовать диснеевскую фильмотеку именно во времена расцвета домашнего видео и индустрии «семейных развлечений». Он списал со счетов важнейшую роль, которую играл Уэллс, как бы уравновешивавший его недостатки. В Айснере росло ощущение собственного величия, и вскоре он столкнулся с непростой дилеммой. Он сделался зависимым от внимания, сопровождавшего «большие всплески», когда он создавал нечто масштабное и громкое. Айснер уже не мог удовлетвориться обычным успехом и растущей прибылью. Ему требовалось постоянно достраивать миф о себе, чтобы тот не угас. И Айснер решил показать всему миру, что он не просто топ-менеджер крупной корпорации, а настоящий многосторонний гений, какие встречались в эпоху Возрождения.

Затевая строительство парка развлечений, он отказался прислушаться к опытным консультантам, которые рекомендовали площадку близ Барселоны и выступали за создание скромного тематического парка, чтобы сократить издержки. Он не учел особенностей французской культуры, руководя процессом из Бербанка. Он действовал слишком уверенно, будучи убежден, что его опыт руководителя киностудии автоматически распространяется на парки развлечений и архитектуру. Конечно, он переоценивал свои творческие способности, и теперь его бизнес-решения настолько сильно расходились с реальностью, что самообман начал граничить с патологией. А когда в сознании возникает такой дисбаланс, со временем он может лишь усугубляться: спуститься на землю означает признать, что ваша высокая самооценка была ошибочной, а «человеческое животное» почти никогда не готово это признать. Наоборот, в каждой своей неудаче, в каждом провале оно склонно винить других.

Оказавшись в тисках этого заблуждения, Айснер допустил свою самую серьезную ошибку: уволил Джеффри Катценберга. Благополучие компании напрямую зависело от стабильного притока новых анимационных хитов, снабжавших тематические магазины и парки развлечений новыми персонажами, сувенирами, аттракционами и рекламными ходами. Катценберг определенно обладал особой интуицией, помогавшей создавать именно такие хиты: примером может служить невиданный успех «Короля Льва». Его увольнение поставило под угрозу весь «сборочный конвейер» кинокомпании. Кто займет место Катценберга? Явно не Рой Дисней и не сам Айснер. Кроме того, Айснер должен был понимать, что уволенный Катценберг со своей интуицией, профессионализмом и опытом найдет себе другую работу. Он ее и нашел, став соучредителем новой студии – DreamWorks. Там он стал выпускать все новые анимационные хиты. С созданием этой студии зарплаты художников-аниматоров резко возросли, что невероятно увеличило расходы на производство анимационных фильмов и поставило под угрозу всю систему извлечения прибыли в Disney. Однако вместо того, чтобы действовать с учетом этой новой реальности, Айснер сосредоточился на состязании за внимание прессы и зрителей. Взлет Катценберга угрожал разрушить его высокую самооценку, так что Айснеру пришлось жертвовать соображениями выгоды и практической пользы в угоду своему самолюбию.

Так началось его стремительное падение. Приобретение ABC, продиктованное убеждением, будто «чем крупнее компания, тем лучше», продемонстрировало его растущее непонимание реального положения вещей. В эпоху «новых медиа» традиционное телевидение являло собой умирающую бизнес-модель. Покупка этой телекомпании послужила не реалистичным бизнес-решением, а всего лишь рекламным ходом. Айснер создал монстра развлекательной индустрии, непомерно раздутый пузырь без ясных целей и задач. Приглашение и быстрое увольнение Овица показало еще более серьезную степень самообмана. Люди стали для Айснера лишь инструментами, которые он пытался использовать в своих интересах. Овиц считался самым опасным и влиятельным человеком в Голливуде. Быть может, Айснером подсознательно двигало желание унизить его: заставив Овица выпрашивать крохи с барского стола, Айснер сам будет считаться главной фигурой в Голливуде.

Вскоре проблемы, порожденные его неадекватным мышлением, полились непрерывным потоком: неудержимый рост расходов на «Евродиснейленд», бонус, отсуженный Катценбергом, отсутствие хитов в обоих киноподразделениях, постоянная бессмысленная утечка ресурсов, закачиваемых в ABC, выходное пособие Овица. В совете директоров больше не могли закрывать глаза на стремительное падение акций компании. Увольнение Катценберга и Овица сделало Айснера самым ненавидимым человеком в Голливуде, а когда удача отвернулась от него, все его враги вышли из тени, чтобы ускорить его гибель. Он утратил власть почти молниеносно. Это было впечатляющее и поучительное зрелище.

Вот что следует понять. История Майкла Айснера касается вас гораздо больше, чем может показаться. Не исключено, что вас ожидает такая же участь, хотя и в более скромных масштабах. Причина проста: мы, люди, обладаем одной слабостью, которая до поры до времени дремлет в нас всех, но при случае способна запустить процесс самообмана так, что мы даже не будем осознавать эту динамику. Эта слабость – порождение нашей естественной склонности переоценивать свои способности. Как правило, наша самооценка несколько завышена. В нас есть глубинная потребность чем-нибудь превосходить других: умом, красотой, обаянием, популярностью, добродетельностью. Она может приносить пользу. Определенная степень уверенности в себе позволяет нам браться за сложные проблемы, раздвигать границы своих предполагаемых возможностей и учиться новому. Но успех, достигнутый на каком-либо уровне – особое внимание к нам отдельного человека или группы, повышение в должности, получение финансирования для нашего проекта, – часто заставляет нашу уверенность в себе расти слишком быстро, и разрыв между нашей самооценкой и реальностью все больше увеличивается.

Любой успех, которого мы добиваемся в жизни, всегда отчасти обусловлен везением, благоприятным моментом, чужой помощью, наставлениями учителей, помогавших нам на этом пути, капризами публики, вечно нуждающейся в чем-нибудь новеньком. Но мы склонны обо всем этом забывать, воображая, будто своим успехом обязаны исключительно превосходству собственной личности. Мы начинаем полагать, что справимся с новыми вызовами, задолго до того, как действительно готовы к этому. В конце концов, внимание к нам окружающих подтвердило наше величие, и мы хотим, чтобы так продолжалось и дальше. Нам кажется, что наше прикосновение обращает все в золото, что мы теперь можем волшебным образом направить наши умения и таланты в любую другую область. Сами того не осознавая, мы начинаем куда внимательнее прислушиваться к собственному самолюбию и фантазиям, чем к своим коллегам и аудитории. Мы все больше отстраняемся от тех, кто нам помогает, считая их просто инструментами, которые служат нашим целям. А если на этом пути случатся неудачи и провалы, мы обычно виним в них не себя, а кого-то другого. Успех невероятно притягателен, этой притягательности трудно сопротивляться, и она, как правило, затуманивает наше сознание.

Ваша задача состоит в следующем. Достигнув в чем-либо успеха, проанализируйте его составляющие. Найдите в нем непременный элемент везения, отметьте роль, которую в этом благополучном повороте событий сыграли другие люди, в том числе ваши наставники. Это нейтрализует склонность раздувать собственное могущество. Напоминайте себе, что вместе с успехом приходит самоуспокоенность, желание почивать на лаврах, причем чужое внимание зачастую кажется вам важнее, чем сама работа, и вы невольно повторяете прежние стратегии. Добившись успеха, вы должны повысить уровень бдительности. Затевая очередной проект, начинайте с чистого листа. И чем громче адресованные вам аплодисменты, тем меньше следует обращать на них внимания. Осознайте реальные пределы своих возможностей и смиритесь с ними, работайте с тем, что вам доступно. Не верьте, что «чем крупнее, тем лучше»: зачастую гораздо разумнее сконцентрировать усилия на достаточно узкой цели. Старайтесь не обижать других непомерным чувством собственного превосходства: ведь вам потребуются союзники. Компенсируйте дурман успеха трезвым реализмом: нужно прочно стоять на земле. Власть, которую вы станете выстраивать этим медленным и естественным путем, будет более реальной и прочной. И помните: боги безжалостны к тем, кто взлетает слишком высоко на крыльях самовозвеличивания. Они непременно заставят вас поплатиться за это.

Одного существования всегда было мало ему; он всегда хотел большего. Может быть, по одной только силе своих желаний он и счел себя тогда человеком, которому более разрешено, чем другому.

Федор Михайлович Достоевский. Преступление и наказание

Предположим, вы хотите осуществить некий проект или намереваетесь убедить человека или группу людей что-то сделать. Реалистичный подход к достижению подобных целей можно описать так: с легкостью добиться желаемого удается редко. Успех потребует немалых усилий и, скорее всего, некоторой доли везения. Чтобы ваш проект осуществился, вам наверняка придется отказаться от своих прежних стратегий: обстоятельства постоянно меняются, и вам нужно сохранять открытость в восприятии нового. Отклик людей, до которых вы пытаетесь достучаться, никогда в точности не совпадает с вашими представлениями или надеждами. Более того, люди обычно удивляют и разочаровывают вас своей реакцией. У них имеются собственные потребности, уникальный опыт и психологические особенности, и все это не такое, как у вас. Чтобы произвести должное впечатление на объекты вашего воздействия, вам придется по-настоящему сосредоточиться на них самих и на их настрое. Если вам не удастся добиться желаемого, нужно будет тщательно проанализировать свои ошибки и постараться извлечь из произошедшего полезные выводы.

Можно представить себе проект или задачу, за которые вам предстоит взяться, как глыбу мрамора, из которой вы должны, словно скульптор, вырубить нечто прекрасное и точное. Глыба гораздо больше вас, материал довольно неподатлив, но задача отнюдь не является непосильной. При достаточных стараниях, сосредоточенности и упорстве вы сможете постепенно вырезать из этого бесформенного куска мрамора то, что вам нужно. Но начать следует с выработки в себе адекватного чувства соразмерности: цели, как правило, труднодостижимы, люди упрямы, а ваши возможности ограничены. При таком реалистичном подходе вы можете набраться необходимого терпения и приступить к работе.

Но представьте себе, что ваш мозг поддался весьма распространенному психологическому недугу, негативно сказывающемуся на вашем чувстве масштабов и пропорций. Вместо того, чтобы считать свою задачу масштабной, а материал неподатливым, вы под влиянием этого недуга уверены, что кусок мрамора не очень велик и легко поддается обработке. Утратив чувство соразмерности, вы всерьез полагаете, что превращение куска мрамора в законченный продукт, каким вы его себе представляете, не займет у вас много времени. Вам кажется, что люди, которых вы пытаетесь привлечь к участию в проекте, не окажут естественного сопротивления вашему влиянию, что они достаточно предсказуемы. Вы заранее знаете, как они откликнутся на вашу великую идею: придут в восторг. Да и вообще они нуждаются в вас и в вашей работе куда больше, чем вы в них. Это они должны вас искать, а не наоборот. Вы концентрируетесь не на том, что сами должны сделать для достижения успеха, а на том, чего вы, как вам кажется, заслуживаете. Вы предвидите, что этот проект привлечет к вам много внимания, но, если у вас ничего не получится, в этом будут виноваты другие, ведь у вас столько талантов, ваше дело – правое, и лишь злобные или завистливые люди могут встать у вас на пути.

Можно назвать этот психологический недуг самовозвеличиванием. Под его воздействием реальные пропорции в вашем сознании становятся обратными: ваша личность кажется вам более масштабной и величественной, чем все вокруг. Именно через такую призму вы теперь рассматриваете свою задачу и людей, которых вы хотите к ней привлечь. И это не просто глубинный нарциссизм (см. главу 2), при котором вы полагаете, что все должно вертеться вокруг вас. В данном случае вы воспринимаете себя как фигуру сильно увеличенную (от само-возвеличивания до мании величия один шаг), полагая, что вы определенно выше других, что вы достойны не только внимания, но и преклонения. По сути, вы ощущаете себя не простым смертным, а почти божеством.

Возможно, вы думаете, что лидеры, предстающие в глазах публики могущественными и эгоцентричными, непременно страдают этим заболеванием, но такое предположение неверно. Разумеется, многие влиятельные люди вроде Майкла Айснера весьма склонны к самовозвеличиванию, а получаемые ими внимание и похвалы лишь заставляют сильнее раздуваться их самомнение. Но существует и менее ярко выраженная, бытовая разновидность данного недуга, присущая почти каждому из нас, поскольку эта черта укоренена в человеческой натуре. Она порождена нашей глубинной потребностью чувствовать, что мы много значим, что другие нас высоко ценят и что мы хоть в чем-то превосходим окружающих.

Но вы редко сознаете собственную склонность к самовозвеличиванию, поскольку она в силу своей природы меняет ваше восприятие реальности, мешая вам точно и адекватно оценивать себя. Поэтому вы не отдаете себе отчета в тех проблемах, которые она, быть может, создает для вас именно сейчас. Ваше «бытовое» самовозвеличивание на нижнем уровне заставляет вас переоценивать свои умения и способности и недооценивать препятствия, с которыми вы встречаетесь. Потому-то вы и беретесь за выполнение задач, которые лежат за пределами ваших реальных возможностей. Вы убеждены, что другие откликнутся на вашу идею определенным образом, а когда этого не происходит, расстраиваетесь и вините в своем провале не себя, а других.

Порой вами овладевает беспокойная жажда перемен, и вы вдруг резко меняете профессию, не осознавая, что первопричина такого поступка – самовозвеличивание: работа, которой вы занимались ранее, не подтверждала вашего величия и превосходства над другими, ведь для того, чтобы достичь истинного величия, потребовалось бы еще долго учиться, осваивать новые умения. Лучше бросить работу, которая не соответствует вашим представлениям о собственном величии, и дать себе увлечься возможностями, таящимися в новых вариантах профессиональной карьеры и позволяющих вам предаваться фантазиям о величии. Но так вы никогда не овладеете ни одной профессией. Быть может, в вашей голове носятся десятки «великих идей», но вы никогда не попытаетесь воплотить их в жизнь, так как это заставило бы вас оценить реальный уровень ваших профессиональных навыков. Сами того не понимая, вы можете даже впасть в некоторую пассивность – ожидать, что это другие должны понять вас, дать вам то, чего вы хотите, хорошо обращаться с вами. Вместо того чтобы честно зарабатывать их похвалы, вы начинаете чувствовать, что и так их заслуживаете.

Во всех подобных случаях бытовое самовозвеличивание мешает вам учиться на своих ошибках и развиваться, поскольку вы исходите из предположения, что и без того обладаете нужным масштабом личности и величием. Очень трудно признаться себе, что это заблуждение.

Ваша задача как исследователя человеческой природы носит здесь троякий характер. Во-первых, вам следует разобраться в феномене самовозвеличивания как такового: почему оно так прочно укоренено в человеческой натуре и почему в современном мире гораздо больше обладающих этим свойством людей, чем когда-либо прежде. Во-вторых, нужно научиться распознавать признаки самовозвеличивания и знать, как обращаться с теми, кто их проявляет. А в-третьих (и это самое важное), вы должны уметь разглядеть симптомы данного недуга в себе и научиться не только обуздывать свою склонность к самовозвеличиванию, но и перенаправлять эту энергию в продуктивное русло (подробнее см. в разделе «Практичное самовозвеличивание»).

Как утверждал знаменитый психоаналитик Хайнц Кохут, самовозвеличивание уходит корнями в самое раннее детство. В течение наших первых месяцев жизни почти все мы теснейшим образом связаны с матерью. Мы не ощущаем себя как отдельную личность. Мать удовлетворяет все наши потребности. Мы неосознанно приходим к убеждению, что материнская грудь, снабжающая нас пропитанием, – это часть нас самих. Мы чувствуем себя всемогущими: достаточно нам проголодаться или ощутить какую-то иную потребность – и мать тут как тут, как будто мы наделены магической способностью управлять собственной матерью. Но затем мы постепенно проходим следующую фазу жизни, когда нам приходится столкнуться с реальностью: наша мать – отдельное существо, и ей надо заботиться не только о нас, но и о других людях. Оказывается, мы вовсе не всемогущи, а, напротив, довольно слабы, малы и зависимы. Мучительность этого осознания во многом служит источником внешнего выражения нами подсознательных психических процессов уже в детстве: мы испытываем глубинную потребность самоутвердиться, показать, что мы не так уж беспомощны, фантазировать о возможностях, которыми мы в действительности не обладаем. (Дети часто придумывают себе способность видеть сквозь стены, летать, читать мысли: вот почему им так нравятся истории про супергероев.)

С возрастом мы становимся физически крупнее, но наше ощущение собственной незначительности лишь усугубляется. Каждый из нас рано или поздно приходит к пониманию, что он лишь один из многих не только в семье, в школе, в городе, но и в целом мире, населенном миллиардами людей. Наша жизнь коротка. Наши умения и способности ограниченны, как и возможности нашего мозга. Очень многое нам неподконтрольно, от нашей собственной профессиональной карьеры до разного рода глобальных тенденций. Нам почти невыносима мысль о том, что мы умрем и нас быстро забудут, что нас без остатка поглотит вечность. Мы желаем хоть как-то ощутить собственную значительность, выразить протест против нашей природной ничтожности, расширить ощущение собственного «я». То, что мы пережили в возрасте трех или четырех лет, преследует нас всю жизнь. Мы постоянно колеблемся между ощущением своей незначительности и попытками отрицать ее. Поэтому мы и ищем способы воображать собственное превосходство в той или иной области.

Однако некоторые в раннем детстве не проходят эту вторую стадию, когда они должны посмотреть в лицо своей относительной ничтожности. Такие дети в дальнейшем склонны к развитию более глубоких форм самовозвеличивания. Речь идет об избалованных, капризных малышах. Мать и отец продолжают создавать у такого ребенка иллюзию, будто он центр Вселенной, стараются защищать его от боли, неизбежной при первом столкновении с реальностью. Каждое желание ребенка они воспринимают как приказ, который необходимо поскорее выполнить. Если они предпримут хоть малейшие попытки внушить ребенку представления о дисциплине, их ждет истерика. В дальнейшем такой ребенок начинает презирать любые формы авторитета. По сравнению с ним самим и с тем, что он может заполучить, любая отцовская фигура видится довольно слабой.

Избалованность оставляет в душе ребенка отпечаток на всю жизнь. Такой человек постоянно испытывает потребность в том, чтобы его обожали. Он становится большим мастером манипулирования людьми, которые должны потакать его прихотям, осыпать его знаками внимания. Ощущение своего превосходства над всеми окружающими – его естественное состояние. Если у него имеется хоть какой-то талант, он может взлететь довольно высоко, поскольку чувство, будто он родился с короной на голове, становится самореализующимся пророчеством. В отличие от других людей, носитель воображаемой короны практически не испытывает колебаний между чувствами своей ничтожности и величия: ему известно лишь второе чувство. Детские годы Майкла Айснера, безусловно, складывались именно по такой схеме: мать спешила удовлетворить все его потребности и прихоти, даже делала за него домашние задания и к тому же защищала его от холодного, а подчас и жестокого отца.

В прошлом мы, люди, имели возможность перенаправлять нашу потребность в чувстве собственного величия в религиозное русло. В древности наше чувство ничтожности было не только следствием многолетней зависимости от родителей: оно было вызвано нашим очевидным бессилием перед враждебными силами природы. Эти стихийные силы были представлены богами и духами, чье могущество неизмеримо превосходило наши жалкие возможности. Считалось, что, поклоняясь этим сущностям, молясь им, принося им жертвы, мы можем получить от них защиту. Мистически соединяясь с чем-то намного более масштабным, чем мы сами, мы чувствовали, что и сами становимся масштабнее. В конце концов, ведь боги или Бог заботятся о судьбе нашего племени или нашего города, о нашей душе, а стало быть, мы тоже обладаем некоторой значительностью. Мы верили, что после смерти не исчезнем без остатка. Прошло много столетий, и мы сходным образом стали перенаправлять свою энергию на преклонение перед вождями, которые олицетворяют великие начинания и сулят рай на земле: так было во времена Великой французской революции, при Наполеоне Бонапарте, при Мао Цзэдуне с его коммунистической идеологией.

Но в современном западном мире как религии, так и великие начинания утратили свою объединяющую силу: нам все труднее всерьез поверить в них и найти выход энергии самовозвеличивания в отождествлении себя с более могущественным началом. Однако потребность ощущать себя масштабнее и значительнее никуда не делась – более того, сейчас она сильна как никогда. В отсутствие прочих каналов человек склонен направлять эту энергию на себя самого. Он стремится всеми правдами и неправдами увеличить масштабы своего воображаемого «я», чтобы ощутить себя великим, превосходящим других. И, хотя человек редко осознает это, он предпочитает идеализировать и боготворить собственное «я». Именно из-за этого вокруг нас все больше людей, страдающих само-возвеличиванием.

Есть и другие факторы, из-за которых число возвеличивающих себя людей растет. Во-первых, сейчас в мире невиданно много тех, кого баловали в детстве. Трудно стряхнуть с себя ощущение, что когда-то вы были центром мироздания. Такой человек начинает всерьез верить: все его поступки, все плоды его труда должны считаться чем-то невероятно ценным и достойным самого пристального и доброжелательного внимания. Во-вторых, растет число людей, почти или совсем не уважающих авторитеты и каких бы то ни было экспертов, пусть эти эксперты имеют образование и опыт, которого у вас нет. Такие люди как будто говорят себе: «Почему это их мнение должно быть ценнее моего? На самом деле великих людей не существует. Власть имущие просто получают больше привилегий». Или: «Мои тексты и моя музыка имеют точно такое же право на существование и так же ценны, как чьи-либо еще». Не допуская, что кто-то может быть по праву выше их и потому считаться авторитетом в соответствующей области, такие люди считают, что их собственное место – на самом верху.

В-третьих, современные технологии создают у нас впечатление, будто все в жизни можно получить так же просто и стремительно, как информацию, которую мы мигом находим в интернете. Это вселяет в нас убеждение, что нам больше не надо годами чему-то учиться: несколько простых приемов и несколько часов тренировки в неделю – и мы можем в совершенстве овладеть чем угодно. Отсюда же уверенность многих в том, что их умения и навыки можно с легкостью перенести в другую сферу: «Я неплохо умею писать, а значит, вполне могу и снять фильм». Но активнее всего вирус само-возвеличивания распространяется через социальные сети. Они позволяют нам почти безгранично расширять свое присутствие в мире и дарят иллюзию, будто мы пользуемся вниманием и обожанием тысяч, а то и миллионов людей. Нам кажется, что нам доступна слава и вездесущность королей и королев прошлого – или даже богов.

А поскольку все эти факторы влияют на нас одновременно, нам невероятно трудно поддерживать сколько-нибудь реалистичное отношение к миру и соразмерное ощущение самих себя.

Глядя на окружающих, вы должны осознавать, что само-возвеличивание у них (как и у нас) может проявляться во многих различных формах. Чаще всего люди пытаются удовлетворить потребности такого рода, повышая свой социальный престиж. Конечно, человек может уверять, что его интересует работа сама по себе или вклад в процветание человечества, но зачастую глубинным мотивом его действий служит желание завоевать внимание других, добиться, чтобы его высокая самооценка подтверждалась восхищением окружающих, чувствовать себя могущественным и «грандиозным». Если такой человек талантлив, он может годами удерживать на себе столь необходимое ему внимание публики, однако в конце концов, как в случае с Айснером, его потребность в дифирамбах непременно заставит его замахнуться на неосуществимое.

Если человек разочарован своей карьерой, но при этом считает себя непризнанным гением, он может обратиться к всевозможным компенсациям – наркотикам, алкоголю, сексу с как можно большим числом партнеров, шопингу, издевкам над окружающими и т. п. Люди с неудовлетворенным чувством собственного величия порой наполняются почти маниакальной энергией, но эти периоды быстро проходят: только что он рассказывал каждому встречному, какие гениальные сценарии он напишет и сколько женщин соблазнит, – а через минуту впадает в уныние из-за того, что в его мечты бесцеремонно вмешивается реальность.

Люди по-прежнему склонны идеализировать лидеров и преклоняться перед ними. Это тоже следует воспринимать как одну из форм самовозвеличивания. Веря, что кто-то другой совершит «великие» дела, сторонник такой личности ощущает отблеск этого величия на себе. Его сознание может воспарить на крыльях риторики такого вождя. Он ощущает свое превосходство над теми, кто не верит в эти идеи. На более личном уровне люди часто идеализируют тех, кого любят, возносят любимого человека до уровня богини или бога, и эта «божественность» как будто бросает отсвет и на них.

В современном мире чаще всего наблюдаются негативные формы самовозвеличивания. Многие испытывают потребность скрывать позывы к самовозвеличиванию не только от других, но и от самих себя. Они часто кичатся своим смирением, утверждая, что их ничуть не интересует власть или чувство превосходства. Они вполне довольны своей скромной участью. Они равнодушны к собственности, у них даже машины нет, им плевать на собственное общественное положение, они презирают всякого рода «статусы». Но нетрудно заметить, что им непременно нужно демонстрировать свое смирение публично. Это и есть пресловутое «уничижение паче гордости», посредством которого такой человек стремится завоевать внимание и ощутить свое нравственное превосходство над окружающими.

Еще одна вариация – самовозвеличивание жертвы, свойственное человеку, который много страдал и неоднократно становился жертвой. Хотя такие люди предпочитают объяснять это невезением, неудачным стечением обстоятельств, можно заметить, что они часто склонны выбирать для близких отношений самые неподходящие типы личностей или же ставить себя в такие условия, при которых они наверняка потерпят поражение и будут страдать. По сути, они сами создают вокруг себя драматические ситуации, ставящие их в позицию жертвы. Как выясняется, всякие отношения с таким человеком должны вертеться вокруг его собственных нужд: ведь в прошлом он так много страдал, что теперь ему не до ваших потребностей. Ему нравится чувствовать себя центром Вселенной. Ощущая себя несчастным и постоянно рассказывая о своих несчастьях, он обретает чувство собственной значительности, ему кажется, что в своих страданиях он превзошел других.

Уровень самовозвеличивания человека можно оценить несколькими простыми способами. К примеру, проследите, как объект вашего исследования реагирует на критику, обращенную на него самого или на его работу. Для каждого из нас вполне нормально оправдываться и немного расстраиваться, когда нас критикуют. Но некоторые впадают при этом в ярость или в истерику, потому что мы поставили под сомнение их ощущение собственного величия. Можете быть уверены – у такого человека уровень самовозвеличивания высок. Но свою ярость он может спрятать за страдальческим выражением лица: эта маска надевается, чтобы вызвать в вас чувство вины. Для него главное не критика, не то, что ему следует усвоить, а собственное чувство обиды.

Если речь идет о преуспевающем человеке, обратите внимание, как он ведет себя вдали от глаз публики. Способен ли он расслабиться, посмеяться над собой, с облегчением снять маску, которую носит при всех, – или же он чересчур сросся со своим публичным образом и не расстается с ним даже в частной жизни? Во втором случае очевидно, что он сам поверил в собственный миф о себе и теперь пребывает в тисках сильнейшего самовозвеличивания.

Возвеличивающий себя человек обычно склонен громко хвастаться. Он присваивает себе лавры за все, что хотя бы косвенно связано с его работой. Он придумывает себе успехи в прошлом. Он говорит о своей прозорливости, о том, как он спрогнозировал некие тенденции, предсказал события, хотя проверке все это не поддается. Подобные разговоры должны лишь усилить ваши сомнения. Если некий известный человек вдруг делает заявление, за которое его потом обвиняют в бестактности, это можно объяснить самовозвеличиванием, подминающим под себя все и вся. Этот человек привык полагаться лишь на свое якобы неопровержимое мнение и уверен, что все должны толковать его слова в нужном ключе и всегда соглашаться с ним.

Человек с высоким уровнем самовозвеличивания, как правило, проявляет низкий уровень эмпатии. Он не умеет слушать других. Когда внимание обращено не на него, его взгляд делается отсутствующим, а пальцы начинают подергиваться от нетерпения. Лишь когда свет воображаемой рампы падает на него, он вновь оживляется. Обычно такой человек рассматривает других как функциональное продолжение самого себя – как инструменты для реализации своих схем или как источники внимания. Наконец, о самовозвеличивании красноречиво говорит его невербальное поведение. У него преувеличенно-размашистые, театральные жесты. На совещаниях и деловых встречах он занимает много личного пространства. Говорит он, как правило, громче других и очень быстро, не давая себя перебить.

К тем, кто демонстрирует лишь умеренную степень само-возвеличивания, следует относиться снисходительно. Почти у всех нас бывают периоды, когда мы чувствуем себя «великими», в чем-то превосходящими других, но потом мы непременно спускаемся с этих небес на землю. Моменты трезвого отношения к реальности – признак того, что объект вашего исследования вполне нормален. Но если самооценка человека столь высока, что он не допускает ни малейшего сомнения в себе, лучше всего избегать с ним сколько-нибудь близких связей и контактов. В любовных отношениях он обычно требует одностороннего внимания и обожания. Как подчиненный, деловой партнер или начальник он склонен переоценивать собственный профессионализм. Его непомерная уверенность в себе будет отвлекать вас от изъянов в его идеях, рабочих привычках и характере. Если взаимоотношений с таким человеком избежать невозможно, имейте в виду, что он всегда уверен в успешной реализации своих идей, поэтому воспринимайте их со здоровым скептицизмом. Рассматривайте его идеи, не подпадая под обаяние самоуверенности, излучаемой их автором: она бывает очень притягательной. Не обманывайте себя – вам не удастся спустить его с небес на землю с помощью откровенного разговора. Такие попытки могут привести его в ярость.

Если такой человек окажется вашим соперником, считайте, что вам повезло. Подобных людей нетрудно спровоцировать на чрезмерно острую реакцию. Стоит бросить тень сомнения на их величие, как они впадают в неистовство и иррациональность их поведения лишь усиливается.

Наконец, вам надо научиться справляться и с собственной склонностью к самовозвеличиванию. Вообще-то у само-возвеличивания есть позитивные и продуктивные области применения. Рождаемые им неугомонность и высокая самооценка могут быть направлены на работу: то и другое помогает вдохновиться (см. раздел «Практичное самовозвеличивание»). Но лучше всего признать границы своих возможностей и работать с тем, что вы имеете, а не придумывать себе сверхъестественные способности, которых вам никогда не приобрести. Самый надежный способ защиты от самовозвеличивания – сохранение реалистичного отношения к себе и миру. Вы знаете, какие темы и виды деятельности естественным образом привлекают вас. Нельзя быть мастером всего на свете. Вам следует использовать свои сильные стороны и не воображать, будто вы можете достичь величия во всем, к чему вам вздумается приложить руку. Вы должны досконально изучить уровни своей энергии, осознавать, до каких пределов вам разумно заставлять себя что-то делать, и соизмерять эти границы с возрастом. Кроме того, следует четко осознавать свои позиции в обществе: знать, кто ваши союзники, с кем у вас наилучшее взаимопонимание, какова ваша целевая аудитория. Всем угодить невозможно.

Эта область самопознания включает и физическую составляющую, к которой вы должны чутко прислушиваться. Занимаясь видами деятельности, которые соответствуют вашим природным наклонностям, вы ощущаете, что это дается вам сравнительно легко. В этом случае вы и обучаетесь быстрее. У вас больше энергии, вы без труда преодолеваете некоторую скуку, с которой неизбежно сопряжено изучение серьезных материй. А когда вы берете на себя слишком много, то ощущаете не только крайнюю усталость, но и раздражение, нервозность. У вас часто болит голова. Добившись определенного успеха в жизни, вы ощущаете естественное опасение, что удача может покинуть вас. Этот страх помогает вам ощутить опасности, подстерегающие тех, кто взлетел слишком высоко и чувствует чрезмерное превосходство над другими, – как головокружение на вершине горы. В вас возникает тревожность, которая убеждает вас спуститься на землю. Следует прислушиваться к своему телу: оно подает вам сигналы, когда вы плывете против течения, действуя вразрез со своей природой.

Узнав пределы своих возможностей, следует с ними примириться. В конце концов, вы лишь один из множества людей, живущих на Земле, и от природы никого не превосходите. Вы не бог и не ангел, вы несовершенный человек со своими недостатками, как и все мы. Вам следует смириться с непреложным фактом, что вы не в состоянии контролировать окружающих и что беспроигрышных стратегий не существует. Человеческая натура слишком непредсказуема. Разобравшись в себе и примирившись с ограниченностью своих возможностей, вы обретете и нужное чувство соразмерности. Вы станете добиваться «величия» своей работой. А когда вы почувствуете, что ваше самомнение выходит за разумные пределы, знание своих возможностей сработает как гравитационный механизм, который опустит вас на землю и подтолкнет к действиям и решениям, лучше всего соответствующим вашей натуре.

Именно реализм и прагматизм делают нас, людей, такими могущественными. Именно благодаря им много тысяч лет назад мы сумели, находясь во враждебной среде, преодолеть свою физическую слабость, научиться работать совместно с другими людьми, создавать мощные сообщества, изготавливать полезные инструменты, помогающие выжить. Хотя с тех пор характер нашего прагматизма изменился – ведь на карте уже не стоит выживание, – он остается одним из главных компонентов природы человека как доминирующего на планете общественного животного. Проникаясь более реалистичным отношением к себе и миру, вы просто делаетесь в большей степени человеком.