4

Измеряйте силу чужого характера

Закон компульсивного поведения

Выбирая, с кем работать и водить знакомство, не поддавайтесь гипнозу их репутации, того поверхностного образа, который они пытаются проецировать вовне. Вместо этого учитесь вглядываться вглубь и видеть их истинный характер. Характер человека начинает складываться в детстве и развивается под воздействием повседневных привычек. Именно характер побуждает людей вновь и вновь повторять в жизни одинаковые поступки и впадать в негативные поведенческие паттерны. Внимательно всматривайтесь в такие паттерны и помните: человек никогда ничего не делает раз в жизни. Он неизбежно воспроизводит свои поступки. Измеряйте относительную силу характера людей их умением противостоять враждебному отношению, их способностью приспосабливаться и сотрудничать, уровнем их терпения и обучаемостью. Всегда тянитесь к тем, кто проявляет признаки силы, но избегайте токсичных типов сильной личности. Изучите собственный характер, чтобы разрушить собственные компульсивные паттерны и стать хозяином своей судьбы.

Поведенческий паттерн

Говард Хьюз-младший казался своим теткам, дядьям, бабушкам и дедушкам, наблюдавшим, как он рос в Хьюстоне, штат Техас, довольно застенчивым, неловким мальчиком. Его мать чуть не умерла, производя его на свет, после чего навсегда лишилась способности иметь детей, так что ее обожание целиком и полностью сосредоточилось на единственном сыне. Постоянно тревожась, как бы он не подхватил какую-нибудь хворь, она зорко следила за каждым его шагом и делала все возможное, чтобы уберечь от превратностей жизни. Похоже, мальчик безмерно восхищался отцом – Говардом Хьюзом-старшим, основавшим в 1909 г. компанию Sharp-Hughes Tool Company, производившую инструменты и вскоре принесшую семейству целое состояние. Отец бывал дома редко из-за постоянных разъездов по делам фирмы, так что маленький Говард проводил очень много времени с матерью. Хотя родные считали его нервным и чрезмерно чувствительным, из него вырос весьма вежливый и обходительный юноша, обожавший родителей и всегда готовый им помогать.

В 1922 г. мать скоропостижно скончалась в возрасте всего лишь 39 лет. Отец так и не оправился от ее безвременной кончины. Он умер через два года. В 19 лет юный Говард остался один в мире, потеряв двух своих ближайших спутников, направлявших его развитие на всех этапах жизни. Прочие родственники решили, что должны заполнить возникшую пустоту и продолжать руководить жизнью юноши, ведь он так в этом нуждался. Однако в первые же месяцы после смерти родителей доброхоты столкнулись с таким Говардом Хьюзом-младшим, о существовании которого даже не подозревали. Тихий юноша вдруг стал вести себя агрессивно. Послушный мальчик сделался настоящим бунтарем. Он отказался окончить колледж, как ему советовали. Он вообще не желал слушать никаких рекомендаций. И чем больше они настаивали, тем воинственнее он себя с ними держал.

Унаследовав фамильное состояние, юный Говард обрел абсолютную независимость и собирался воспользоваться ею в полной мере. Он тут же принялся скупать все акции Sharp-Hughes Tool Company, принадлежавшие его родне, чтобы полностью завладеть этим прибыльным бизнесом. Техасское законодательство позволяло ему подать в суд прошение о признании его совершеннолетним до достижения соответствующего возраста, если он сумеет доказать, что достаточно компетентен для этого. Хьюз подружился с одним из местных судей и вскоре добился желаемого судебного решения. Теперь он мог сам управлять и компанией, изготавливающей инструменты, и собственной жизнью без постороннего вмешательства. Родственники пришли в ужас, и вскоре они навсегда почти перестали общаться. Почему милый мальчик, которого они знали, в одночасье превратился в сверхагрессивного бунтаря? Родственники так и не разгадали эту загадку.

Вскоре после провозглашения собственной независимости Хьюз обосновался в Лос-Анджелесе, где решил предаться двум новым увлечениям – созданию кинофильмов и пилотированию аэропланов. У него имелось достаточно денег, чтобы позволить себе оба эти занятия, и в 1927 г. он решил объединить их, став продюсером эпического и высокобюджетного фильма о летчиках Первой мировой под названием «Ангелы ада». Хьюз нанял режиссера и целую команду сценаристов, но вскоре поссорился с режиссером и уволил его. Затем он пригласил другого – человека по имени Лютер Рид, который тоже был страстным любителем авиации и поэтому должен был бы принять проект ближе к сердцу. Однако Рид вскоре ушел сам, устав от постоянного вмешательства Хьюза в работу над картиной. На прощание он заявил Хьюзу: «Если вы так хорошо все знаете, почему бы вам самому не заняться режиссурой этой картины?» Хьюз последовал совету и объявил себя режиссером фильма.

Бюджет стал расти как на дрожжах, так как Хьюз пытался достичь как можно более реалистического эффекта. Месяц за месяцем, год за годом Хьюз перебирал сотни операторов и пилотов-каскадеров, трое из которых погибли при съемках эпизодов с использованием огня. После нескончаемых скандалов он прогнал почти всех руководителей съемок и стал заправлять всем самостоятельно. Он переживал из-за каждого кадра, каждого ракурса, каждой раскадровки. И наконец в 1930 г. премьера «Ангелов ада» состоялась и имела грандиозный успех. Сам по себе сюжет был довольно путаным, но зрители пришли в восторг от полетов и общей динамичности фильма. Так родилась легенда о Говарде Хьюзе, дерзком вольнодумце, сломавшем все каноны и создавшем «кинохит», о непробиваемом одиночке, который сделал все сам.

Производство фильма обошлось в ошеломляющую по тем временам сумму – $3,8 млн. Удалось отбить всего 1,8 млн, но на убыточность никто не обратил внимания. Сам Хьюз проявил немалую скромность и заявил, что извлек урок из процесса создания картины: «Самостоятельное производство “Ангелов” стало самой большой моей ошибкой… Я пытался в одиночку делать работу дюжины человек, но с моей стороны это была самая настоящая глупость. И я на собственном горьком опыте убедился, что один человек не может знать все».

На протяжении 1930-х гг. легенда вокруг Хьюза, казалось, только росла и ширилась, во многом благодаря тому, что он пилотировал самолеты, установил несколько мировых рекордов скорости и не раз оказывался на волосок от гибели. Под его руководством от корпорации, которую он унаследовал, отпочковалось новое подразделение под названием Hughes Aircraft. Хьюз надеялся со временем превратить эту компанию в крупнейшего авиапроизводителя в мире. Для этого надо было уметь добывать контракты на строительство военных самолетов, и, когда США вступили во Вторую мировую войну, Хьюз начал серьезную игру в погоне за таким контрактом.

В 1942 г. сразу несколько чиновников министерства обороны, впечатленные его авиаподвигами, пристальным вниманием к деталям, о котором он твердил в интервью, и неустанными лоббистскими усилиями, решили выделить компании Hughes Aircraft целевые ассигнования на сумму $18 млн. Субсидия предназначалась для постройки трех гигантских транспортных самолетов под названием Hercules, которые предполагалось задействовать для перевозки солдат и грузов на различные фронты. Эти самолеты прозвали «летающие лодки». Им требовался размах крыльев, превышающий длину футбольного поля, и фюзеляж высотой с трехэтажный дом. Было понятно, что, если компания хорошо справится с этой задачей, выполнив заказ в срок и уложившись в бюджет, министерство обороны закажет еще много таких машин и Хьюз сможет занять лидирующие позиции на рынке транспортных самолетов.

Прошло меньше года, и перед новой компанией открылись еще более радужные перспективы. Вдохновившись красотой и изяществом выпускаемого ею небольшого самолета D-2, американские ВВС подписали с Хьюзом контракт стоимостью $43 млн на перепроектирование ста самолетов для аэрофотосъемки по образцу D-2. Но вскоре в профессиональном сообществе поползли слухи о неприятностях в Hughes Aircraft. Изначально эта компания служила для Хьюза чем-то вроде дорогостоящего хобби. На руководящие посты он посадил своих знакомых – летчиков-любителей и приятелей по Голливуду. С ростом компании в ней увеличивалось и количество отделов и подразделений, но связь между ними была налажена очень плохо. Все должно было проходить через самого Хьюза. С ним нужно было консультироваться даже по самым мелким вопросам. Несколько ведущих инженеров уволились, раздосадованные и раздраженные его постоянным вмешательством в их работу.

Хьюз осознал проблему и нанял генерального менеджера, чтобы тот помог с проектом Hercules и выправил работу компании в целом. Но и этот генеральный менеджер уволился всего через два месяца. При найме Хьюз пообещал ему карт-бланш в преобразовании структуры компании, но уже через несколько дней бывший вольнодумец принялся накладывать вето на его решения и всячески подрывать его авторитет. К концу лета 1943 г. компания израсходовала уже шесть из девяти миллионов, выделенных на производство первого самолета Hercules, но работа была еще очень далека от завершения. Функционеры из министерства обороны, поручившие работы Хьюзу, начали паниковать. Заказ на самолеты для аэрофотосъемки имел важнейшее значение для боевых действий. Вдруг эта внутрикорпоративная неразбериха создаст проблемы и с этим более важным заказом? Быть может, Хьюз обманул их посредством своего обаяния и рекламной кампании?

К началу 1944 г. проект по созданию и выпуску самолетов-разведчиков уже безнадежно отстал от графика. Военные настаивали теперь, чтобы Хьюз нанял нового генерального менеджера, чтобы хоть как-то поправить положение. По счастью, в тот момент оказался доступен для найма один из лучших специалистов – Чарльз Перель, «чудо-мальчик» авиапроизводства. Впрочем, сам Перель вовсе не жаждал занять этот пост. Подобно всем работающим в данной сфере, он отлично знал, какой хаос царит в коридорах и лабораториях Hughes Aircraft. Теперь даже сам Хьюз ощутил, что попал в отчаянное положение. Он включил обаяние на полную и бросился в атаку. Он настаивал, что в полной мере осознал свои ошибки и прегрешения. Сейчас он и в самом деле нуждался в опыте и умениях Переля. Когда они встретились, Перель с удивлением обнаружил, что Хьюз ведет себя совсем не так, как он ожидал: держится чрезвычайно скромно и смиренно и выглядит невинной жертвой недобросовестных топ-менеджеров компании. Как выяснилось, он знает все технические тонкости производства самолетов: это произвело на Переля сильное впечатление. Кроме того, Хьюз пообещал предоставить Перелю все необходимые управленческие полномочия. В итоге Перель вопреки здравому смыслу согласился занять пост.

Но уже через несколько недель Перель пожалел о своем решении. Как оказалось, работы по созданию и выпуску новых самолетов еще сильнее отстают от графика, чем дал ему понять Хьюз во время их предварительной беседы. Все, что видел новый управляющий, отдавало непрофессионализмом, вплоть до небрежных чертежей будущих самолетов. Он усердно взялся за работу, пытаясь урезать лишние расходы и скоординировать деятельность управлений, однако никто и не думал подчиняться ему. Все отлично знали, кто в действительности заправляет компанией, а Хьюз неутомимо саботировал все реформы. Работы по выполнению заказа все сильнее отставали от графика, давление нарастало, и Хьюз вообще исчез со сцены – якобы из-за нервного срыва. К концу войны компания так и не выпустила ни одного нового самолета-разведчика, и ВВС попросту расторгли контракт. Сам же Перель, совершенно сломленный этой историей, уволился в декабре 1944 г.

Хьюз, пытаясь отчитаться хоть за какие-то достижения военных лет, мог привести в качестве примера разве что успешное завершение работы над одним из самолетов Hercules, который позже прозвали «Еловый гусь» (Spruce Goose). Он заявлял, что это настоящее чудо, блистательное и масштабное произведение инженерной мысли и конструкторского мастерства. Чтобы доказать, что маловеры ошибаются, он решил провести испытательный полет, лично сев за штурвал. Но во время перелета через океан стало до боли очевидно, что двигатели самолета слишком маломощны, чтобы нести машину такого колоссального веса. Пролетев всего милю, Хьюз совершил мягкую посадку на воду, и самолет был отбуксирован к берегу. Больше самолет никогда не взлетел. Его поместили в «сухой док» – в огромный ангар, где его содержание ежегодно обходилось в $1 млн. Хьюз отказался сдать его на переработку.

К 1948 г. Флойд Одлум, владелец компании RKO Pictures, начал подыскивать покупателя для этого актива. RKO была одной из наиболее прибыльных и престижных голливудских студий, а Хьюз так и рвался в лучи славы – на сей раз в киноиндустрию. Он купил акции Одлума и в итоге получил контрольный пакет. В компании RKO тут же началась паника. Ее топ-менеджеры, конечно, знали о том, что Хьюз славится чрезмерным вмешательством в дела своих компаний. Между тем в компании только что был введен новый корпоративный режим, за который отвечал Дори Скэри, один из управленцев. Он предполагал, что благодаря этому режиму RKO станет одной из самых привлекательных для молодых режиссеров студий. Скэри решил уйти, прежде чем новый владелец начнет унижать его. Однако он все-таки согласился вначале встретиться с Хьюзом, главным образом из любопытства.

Хьюз так и лучился обаянием. Он дружески взял Скэри за руку, поглядел ему прямо в глаза и пообещал: «Я не стану участвовать в управлении студией. Я оставлю вас в покое – делайте что хотите». Скэри, пораженный этой искренностью и тем, что новый владелец вроде бы соглашается с его, Скэри, предложениями по преобразованию компании, все-таки уступил и остался на своем месте. Первые несколько недель все шло так, как сулил Хьюз. Но потом посыпались телефонные звонки. Хьюз требовал, чтобы Скэри заменил одну из ведущих актрис в фильме, находившемся в то время в производстве. Осознав ошибку, Скэри тут же ушел, прихватив с собой многих сотрудников.

Тогда Хьюз стал заполнять освободившиеся места людьми, которые беспрекословно исполняли все его распоряжения, в частности брали именно тех актеров и актрис, которые нравились лично Хьюзу. Он приобрел киносценарий под названием «Пилот реактивного самолета» и планировал сделать из него нечто вроде «Ангелов ада» в версии 1949 г. Предполагалось, что в главной роли будет сниматься сам Джон Уэйн, а режиссером картины станет великий Джозеф фон Штернберг. Но уже через несколько недель фон Штернберг понял, что еще одного звонка от владельца компании он не вынесет, и ушел. Хьюз занял его место. Съемки – по сути, полное повторение съемок «Ангелов ада» – длились почти три года, в основном из-за эпизодов в воздухе. Бюджет резко вырос, дойдя до $4 млн. Отсняли столько пленки, что Хьюз никак не мог решить, что же вырезать при монтаже. В конечном счете на подготовку фильма к прокату ушло шесть лет, к тому времени сцены с реактивными самолетами безнадежно устарели, да и Уэйн уже выглядел значительно старше. Фильм вышел на экраны, но вскоре его постигло полное забвение. Студия, где некогда кипела жизнь, стала терять немалые суммы, и в 1955 г., когда акционеры пришли в окончательную ярость из-за неумелого руководства Хьюза, бывший вольнодумец продал RKO американскому производителю автомобильных покрышек General Tire Company.

В 1950-е и в начале 1960-х гг. американская армия решила частично осовременить свое представление о военных действиях. Чтобы вести боевые действия в таких местах, как Вьетнам, ей требовались вертолеты, в том числе легкая разведывательная машина для рекогносцировки местности. Армейское командование рассмотрело несколько кандидатур и в 1961 г. отобрало двух производителей, представивших лучшие проекты. Оно отвергло предложения, поданные второй авиакомпанией Хьюза, отпочковавшейся от Hughes Tool (изначальная версия Hughes Aircraft теперь управлялась совершенно независимо от самого Хьюза). Разумеется, Хьюз отказался смириться с поражением. Его команда пиарщиков устроила масштабную лоббистскую кампанию с многочисленными встречами, на которых усиленно кормила и поила высших армейских руководителей: все это напоминало усилия хьюзовских рекламщиков двадцатилетней давности, когда они продвигали проекты самолетов для аэрофотосъемки и тоже вовсю сорили деньгами. Кампания принесла плоды: заявку Хьюза теперь рассматривали наравне с двумя другими. Военные решили, что победит тот производитель, который даст самую выгодную цену.

Предложенная Хьюзом цена удивила военных: она была настолько низкой, что компания, казалось, вообще не сумеет ничего заработать на выпуске вертолетов. Стратегия была ясна: потерять деньги на первом этапе производства, но выиграть сам тендер, получить контракт и уже после этого поднять цену на последующие заказы. В 1965 г. военные наконец решили отдать контракт именно Хьюзу, что стало невероятным прорывом для компании, не добившейся практически никаких успехов в самолетостроении. Если бы заказ был выполнен должным образом и в срок, армия могла бы заказать тысячи машин и Хьюз тогда использовал бы полученные деньги как стартовый капитал для производства коммерческих вертолетов, эта сфера как раз бурно росла и расширялась.

Боевые действия во Вьетнаме становились все масштабнее, и было ясно, что военные будут заказывать все больше вертолетов и Хьюз получит немалую прибыль. Однако в ожидании первой партии машин армейские чиновники, отдавшие контракт Хьюзу, начали впадать в панику: компания отставала от согласованного графика, так что военные функционеры затеяли специальное расследование, чтобы понять, что же происходит. К их ужасу, никакой налаженной линии производства в компании попросту не было. Предприятие было слишком маленьким для такого заказа. Никуда не годным оказалось все: выяснилось, что чертежи выполнены непрофессионально, инструменты и станки не подходят для выполняемых задач, а квалифицированных рабочих не хватает. Создавалось впечатление, что у компании вообще нет никакого опыта по части выпуска воздушных судов и она пытается разобраться в этом «по ходу дела». Неувязки были точно такими же, как когда-то с самолетами для аэрофотосъемки, но сейчас мало кто из действующих военных помнил о той истории. Хьюз явно не извлек ни одного урока из тогдашнего фиаско.

Как и можно было предсказать, заказанные вертолеты поступали крайне мелкими партиями. В отчаянии армейское командование решило провести новый тендер на поставку гораздо большего количества вертолетов (теперь требовалось уже 2200), надеясь, что какая-нибудь более опытная компания-производитель возьмется произвести машины по более низкой цене и вытеснит Хьюза с рынка. Хьюз по своему обыкновению запаниковал. Если он потеряет второй контракт, наступит полный крах. Компания рассчитывала повысить цену на выполнение этого нового заказа, чтобы возместить колоссальные убытки, которые она понесла на производстве первой партии машин. На это Хьюз и делал ставку. Если бы он теперь вышел на тендер, предложив выполнить новый контракт за сравнительно небольшие деньги, компания не получила бы никакой прибыли. Но Хьюз понимал, что, если предложенная им сумма не будет достаточно низкой, его опередят конкуренты. Так в итоге и произошло. Убытки Хьюза на выпущенных им вертолетах составили астрономическую сумму – $90 млн, что стало для компании катастрофой.

В 1976 г. Говард Хьюз умер в самолете, направлявшемся из Акапулько в Хьюстон. После вскрытия тела общественность наконец узнала, что с ним творилось в последнее десятилетие жизни. Многие годы он был зависим от болеутоляющих препаратов и наркотиков. Он обитал в наглухо задраенных гостиничных номерах, до смерти боясь, что в помещение проникнут болезнетворные бактерии. В момент смерти он весил всего 42 кг. Он жил почти в полной изоляции, допускал к себе лишь нескольких обслуживавших его помощников и отчаянно пытался скрыть все это от публики. Есть жестокая ирония судьбы в том, что человек, больше всего страшившийся утратить контроль над ходом событий, все последние годы прожил, отдавшись на милость ассистентам и топ-менеджерам, которые, наблюдая за его медленным умиранием от наркотиков, постепенно забрали в свои руки все рычаги управления компанией.

* * *

Интерпретация. Паттерн жизни Говарда Хьюза был задан уже в раннем детстве. Характер его матери отличался повышенной тревожностью. Узнав, что она больше не сможет иметь детей, эта женщина направила львиную долю своей тревожности на единственного сына. Она буквально душила его постоянным вниманием. Она стала его ближайшей спутницей и почти не спускала с него глаз. В свою очередь, отец возлагал на сына колоссальные надежды: он рассчитывал, что тот с честью будет нести фамильное имя. Родители выбирали для него все: одежду, еду, друзей (впрочем, таковых у него имелось немного). Они то и дело переводили его из одной школы в другую, отыскивая «идеальную среду» для сына, который уже в детстве проявил сверхчувствительный и в целом нелегкий характер. Он полностью зависел от родителей и, невероятно страшась разочаровать их, вел себя исключительно вежливо и послушно.

Однако на самом деле он жгуче ненавидел свою абсолютную зависимость от других. И как только умерли родители, его подлинный характер наконец вырвался из-под личины вежливых улыбок и послушания. Родственников он не любил. Он предпочел сражаться с будущим в одиночку, лишь бы не терпеть над собой хоть малейшую чужую власть. Пусть ему было всего девятнадцать, Хьюз непременно должен был целиком и полностью распоряжаться собственной судьбой: любой компромисс пробудил бы в нем детские страхи. Благодаря унаследованному капиталу он имел возможность воплотить в жизнь свою мечту о полной независимости. Эта черта отразилась в его любви к полетам. Лишь в воздухе, в одиночестве и за штурвалом, Хьюз мог по-настоящему испытывать восторг абсолютного контроля и свободу от своих тревог. Он мог парить над массами, которые втайне презирал. Хьюз мог бросать вызов смерти, что неоднократно и проделывал, потому что это была бы смерть, вызванная его собственными действиями.

Его характер еще ярче проявился в управленческом стиле, который Хьюз стал развивать в кинопроизводстве и в других бизнес-начинаниях. Если сценаристы, режиссеры или топ-менеджеры предлагали собственные идеи, он воспринимал это как личный вызов его власти и авторитету. Это также могло возбудить в нем давние опасения оказаться беспомощным, зависеть от других. Чтобы побороть эту тревогу, Хьюзу требовалось постоянно контролировать все аспекты бизнеса, вплоть до орфографии и пунктуации в самых ничтожных пресс-релизах. Он как будто нарочно расшатывал структуру своих компаний, заставляя всех высших управленцев сражаться между собой за его внимание. Пусть внутри компаний будет царить некоторый хаос, лишь бы все процессы непременно шли через него.

Парадокс состоял в том, что, стремясь к абсолютному контролю, Хьюз то и дело его утрачивал. Понятно, что один человек не может постоянно руководить решительно всем, при этом обязательно возникнут всевозможные непредвиденные проблемы. А когда очередной проект разваливался и начинало всерьез пахнуть жареным, он исчезал со сцены или очень вовремя заболевал. Ему требовалось контролировать все, что его окружало, вплоть до женщин, с которыми Хьюз встречался: он тщательно изучал каждый их шаг, пуская вслед за ними частных сыщиков.

Проблема, которую Говард Хьюз представлял для всех, кто все-таки решал поработать с ним в том или ином качестве, состояла в том, что выстроенный им публичный образ успешно маскировал вопиющие слабости его характера. Он умел подать себя так, что в нем видели не иррационального микроменеджера, а по-хорошему упрямого индивидуалиста, типичного американского вольнодумца. Но самой гибельной оказалась его способность убедительно выдавать себя за преуспевающего бизнесмена, заправляющего деловой империей, которая ворочает миллиардами. Однако на самом деле он просто унаследовал от отца весьма прибыльный бизнес по производству инструментов. По итогам многих лет можно заключить, что настоящую прибыль приносили лишь доставшаяся ему отцовская компания, изготовлявшая инструменты, и отпочковавшаяся от нее первая версия Hughes Aircraft. По разным причинам руководство обоими этими предприятиями осуществлялось без участия Хьюза; он не вносил в их работу никакого вклада. Многие другие предприятия, которыми он руководил лично, – созданное им позже бизнес-подразделение, выпускавшее самолеты; его кинематографические фирмы; его лас-вегасские отели и риелторские компании – несли немалые убытки, которые, к счастью, удавалось покрыть за счет двух преуспевающих компаний.

На самом деле Хьюз был никуда не годным предпринимателем, и паттерн неудач, который это показывал, был на виду у всех. Но таково уж «слепое пятно» человеческой природы: мы плохо оснащены для того, чтобы адекватно оценивать характеры. Публичный образ человека, репутация, которая «бежит впереди него», легко гипнотизирует нас. Нас завораживает видимость. Если человек окружает себя привлекательным мифом, как, собственно, и поступал Хьюз, мы попросту хотим поверить в эту обаятельную легенду. Вместо того чтобы стараться определить черты характера человека – его способность работать вместе с другими, держать обещания, оставаться сильным в неблагоприятных обстоятельствах, мы, решая принять человека на работу или сотрудничать с ним, исходим из его блестящего резюме, интеллекта и обаяния. Но даже такая вполне позитивная черта, как интеллект, достаточно бесполезна, если наделенный ею человек слабохарактерен или если его нравственные качества сомнительны. И из-за этого «слепого пятна» мы страдаем под началом нерешительного лидера, босса-микроменеджера, хитрого партнера. Это источник бесконечных трагедий в истории человечества, один из типичных паттернов поведения людей как биологического вида.

Любой ценой вы должны изменить такой взгляд на вещи. Учитесь игнорировать то, что люди намеренно демонстрируют, мифологию, которой они себя окружают. Вместо этого старайтесь погружаться в их душевные глубины, ищите проявления истинного характера. Его можно обнаружить в паттернах, тянущихся за ними из прошлого, в качестве их решений, в способах, которыми они предпочитают справляться с проблемами, в том, как они делегируют полномочия и как работают в команде. В общем, таких сигналов бесчисленное множество. Человек, обладающий по-настоящему сильным характером, подобен золоту: такие люди встречаются редко, но они бесценны. Они отлично умеют адаптироваться к обстоятельствам, учиться на своих и чужих ошибках, самосовершенствоваться. А поскольку ваш успех зависит от тех людей, с которыми и на которых вы работаете, их характер должен стать первоочередным объектом вашего интереса и внимания. Так вы сможете избавить себя от многих несчастий, вызванных тем, что вы понимаете их характер слишком поздно.

Судьба человека есть его характер.

Гераклит