Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Еще одна сфера человеческой жизни, на которую воздействует социум, — профессиональная деятельность.
По сути, человек просто лучше работает, когда рядом есть кто-то еще.
Во время группового тестирования на велосимуляторах велосипедисты преодолевали километр на 20–30 с быстрее, чем в одиночку (независимо от того, был ли заезд соревновательным). Это же явление подтвердил ряд экспериментов, доказавших, что присутствие других действительно влияет на нашу работоспособность, неважно, трудимся мы над совместным проектом или нет. По сути, человек просто лучше работает, когда рядом есть кто-то еще, — это называется социальной поддержкой.
Мы наблюдаем эту тенденцию и в животном мире. Крысы быстрее пьют и исследуют окружающую среду, когда рядом бегают другие крысы. Обезьяны эффективнее выполняют простые задачи в кругу сородичей. Муравьи выкапывают в три раза больше песка, работая вместе с другими. Компания себе подобных даже повышает у животных аппетит.
Социальное влияние стимулирует на выигрыш даже коллектив. Например, команда, которая проигрывает в начале игры, имеет примерно на 8% больше шансов на победу. Боязнь возможного проигрыша не только увеличивает шансы команды на победу, но и в целом стимулирует провести больше удачных матчей. Фактически это срабатывает даже в том случае, когда у команды худший рейтинг в турнирной таблице и для победы ей требуется набрать больше очков, чем конкурентам.
Так что, если вы планируете сделать ставку, возможно, самым разумным будет в середине игры поставить на команду, которая пока отстает…
Но почему же близость к проигрышу часто приводит к победе? Все дело в мотивации: когда мы видим, что отстаем, то начинаем работать эффективнее. В ходе экспериментов было замечено, что испытуемые, которым сообщили об их отставании, более чем в три раза увеличили свои усилия по сравнению с теми, кто не получал обратной связи. Конкуренты влияют на мотивацию, меняя ориентиры. Они сами становятся ориентирами для отслеживания нашего развития.
Бежим ли мы марафон или работаем в колл-центре, у нас есть цель. Мы стараемся прийти к финишу меньше чем за пять часов, сделать 130 звонков за рабочий день или привлечь десять новых клиентов в неделю. Понимание расстояния до цели определяет, насколько усердно мы будем работать. Отставать от плана — более сильный стимул, чем опережать его. А еще мотивация возрастает по мере приближения к цели: ощущение того, что ты «почти на месте», весьма продуктивно.
Но значимость конкуренции не только в отставании от других. Важно и то, насколько ты отстаешь. Незначительное отставание мотивирует сильнее, чем большое. Когда отстал слишком сильно, трудно почувствовать запах победы: уж очень велик разрыв между настоящим положением и целью. Победа кажется настолько недосягаемой, что тратить на нее все свои силы утомительно: «Стоит ли овчинка выделки, если оценить шансы?»
Выходит, сравнение с другими может не только усилить мотивацию, но и, напротив, ослабить ее и вызвать желание все бросить. В конце концов, если мы сойдем с дистанции (например, подвернем лодыжку в середине соревнования), никто никогда не узнает, насколько плохо мы бы выглядели в финале.
Спортсмены сдаются в разгар соревнования из-за ожиданий по отношению к конкурентам. Аналогичное поведение встречается и в ситуации с важной презентацией на работе. Если вопреки здравому смыслу человек идет на вечеринку в ночь перед большой презентацией, это дает удобное оправдание возможному провалу. Этакий способ обернуть свое хрупкое эго мягким поролоном. В случае неудачи можно все списать на похмелье: «Эх, зря я тусовался всю ночь, если б не головная боль, обязательно бы со всем справился».
Прерывание гонки, выход из игры и отмена матча решают схожие задачи. Вместо того чтобы приобрести опыт проигрыша, мы сохраняем видимость собственного превосходства. «Если бы я продолжил играть, то наверняка выиграл бы». Исследователи обнаружили, что именно по этой причине участники, которых считают лидерами соревнований, с большей вероятностью сойдут с дистанции. В отличие от менее успешных соперниц известная теннисистка может запросто уйти в середине матча, оставшись, как и прежде, звездой.
Так какие же выводы нужно сделать, чтобы вдохновить свою команду продаж или мотивировать студентов?
Социальное влияние и сравнение — мощные психологические инструменты, поэтому понимание своего положения относительно других может помочь человеку работать эффективнее. Но при неправильном применении этих инструментов легко упасть духом и сдаться.
К сожалению, многие компании и учебные заведения используют такие механизмы неграмотно, чаще всего применяя модель «победитель получает всё». Лавры достаются лишь тому, кто сделал больше всего звонков или продаж, или самому лучшему студенту. А это мотивирует только тех, кто может достичь единственной выигрышной позиции. В то время как все, у кого нет реальных шансов забраться на вершину, теряют мотивацию, ведь размышления в стиле «оно того не стоит» или «я никогда не догоню остальных» очень легко берут над нами верх. Взять, к примеру, менеджера, который делает вдвое меньше звонков, чем его коллега с Доски почета. Или троечника, чьи шансы получить пятерку в четверти ничтожно малы. Разве сравнение с лучшими их мотивирует?
Можно ли решить эту проблему? Да. Один из способов сохранения мотивации — использовать сравнение в небольших группах, например разбив большие группы на более мелкие. Распределение по группам может определяться результатами, что позволит членам коллектива сравнивать себя с теми, у кого похожий уровень опыта или способностей. Тогда мы избежим потери мотивации у студентов, сильно отстающих от лидеров. Таким же образом работодатель, вместо того чтобы сравнивать всех со всеми, может сравнивать каждого сотрудника с тем, кто лишь немного его опережает.
Гарвардский исследователь Тодд Роджерс проверил этот способ во время сбора средств на избирательную кампанию. Больше миллиона демократов во Флориде получили электронные письма о шансах на победу в губернаторской кампании их кандидата. Половине избирателей сообщили, что, согласно опросам общественного мнения, кандидат близок к выигрышу, а другой половине — что он близок к проигрышу, с небольшим отрывом. Второй вариант послания, в котором кандидат «почти проигрывает», собрал на 60% больше средств, чем первый вариант, где кандидат «почти побеждает».
Та же закономерность влияет на наем сотрудников. Допустим, мы наняли квалифицированного специалиста, но еще новичка на этой конкретной должности. Если работа подразумевает новые вызовы, с которыми сотрудник сможет успешно справиться, у него будет больше мотивации, чем у тех, кто уже занимал аналогичные должности.
Понимая, что социальное влияние во многом определяет наше поведение и производительность, можно самостоятельно его контролировать, выбирая ориентиры на свой вкус.
Таким образом, идет ли речь о найме сотрудников, сборе денег или попытках сократить потребление электроэнергии, мы действуем не как логичные роботы, а как «социальные животные». И на наши действия влияет наше положение относительно других. Например, если вы живете в благополучном районе, то, как правило, более сознательны, дружелюбны, здоровы и т.д. В то же время человек не хочет копировать своих соседей, а скорее стремится к оптимальному балансу схожести и отличия, некой золотой середине.
Понимая, что социальное влияние во многом определяет наше поведение и производительность, можно самостоятельно его контролировать, выбирая ориентиры на свой вкус. Применяя знания о такой особенности, свойственной людям, мы можем создавать эффективные программы и системы, формировать окружающую среду, ситуации и кампании, улучшающие нашу жизнь.
Войти с помощью соц. сетей: