Если вы хотите знать, насколько успешно проходит наставничество, вам необходимо провести оценку.

4. Оценка достигнутых успехов

Если вы и член вашей команды хотите знать, насколько успешно проходит наставничество, вам необходимо провести оценку. Она может носить неформальный или официальный характер. Отказ от проведения такой оценки влечет следующие риски:

• движение в неверном направлении, соответственно, проблема останется нерешенной;
• разговоры ведутся в нужном направлении, но при этом вы не продвигаетесь вперед;
• вы удовлетворены, тогда как опекаемый вами человек разочарован и подавлен, поскольку ему все это никоим образом не помогает;
• неспособность решения вопросов частного характера — от организации работы тренингов до факторов, усугубляющих проблему вне занятий (недоукомплектованность кадрами, приближающаяся очередная презентация, серьезный конфликт между сотрудниками, изменение семейных обстоятельств и т.д.).

Существует три типа оценки, которые вам нужно внести в распорядок вашей наставнической работы:

• неформальная оценка на каждом тренинге,
• структурированный анализ каждые несколько тренингов,
• итоговая оценка достигнутых успехов по завершении процесса наставничества.

Рассмотрим по очереди предназначение каждого из них и подумаем, как добиться их эффективности.

НЕФОРМАЛЬНАЯ ОЦЕНКА

Двух-трехминутную оценку целесообразно проводить в ходе каждого тренинга просто для того, чтобы убедиться, что процесс идет по заданному пути и вы ничего не упускаете из виду. Проводить ее в начале или в конце тренинга — решать только вам. Но у каждого варианта есть свои плюсы и минусы, которые представлены в приведенной ниже таблице. После первых тренингов вы должны почувствовать, какой из вариантов наиболее эффективен для данного конкретного человека.

Этот регулярный анализ настолько естественно вписывается в программу обучения, что ваш сотрудник может даже и не осознавать, что это происходит. Вам просто нужно задать ему несколько открытых вопросов, чтобы удостовериться, что все идет своим чередом, или обнаружить те или иные проблемы. Итак, вы могли бы его спросить:

• «Как вы считаете, помогает ли вам наша затея с наставничеством?»
• «Как вы думаете, насколько удачно у нас это получается?»
• «Совпадает ли то, чем мы занимаемся, с вашим прежним представлением о наставничестве?»

Такого рода общие вопросы и несколько дополнительных в случае необходимости — все, что вам нужно при проведении оценки результатов тренингов. Из ответов должно быть понятно, воспринимает человек процесс наставничества позитивно или не уверен в его целесообразности.

Если вам кажется, что человек не до конца убежден в эффективности процесса, вы можете обсудить с ним его сомнения. Если на это потребуется продолжительное время, на следующем тренинге вы можете провести более тщательный анализ сложившейся ситуации.

Иногда прогресс в достижении желаемых результатов на некоторое время словно приостанавливается, и вам обоим надо воспринимать это как естественный этап.

СТРУКТУРИРОВАННЫЙ АНАЛИЗ

Если предполагается, что процесс обучения составит более трех-четырех тренингов, осуществление такого рода оценки следует наметить заранее. В среднем она должна проводиться не реже чем через каждые четыре-пять тренингов. Лучше всего уделять ей порядка 10 минут в начале тренинга. Сообщите сотруднику, что намерены проанализировать процесс наставничества, чтобы он мог подумать, какие комментарии хотел бы сделать в отношении самого процесса, а не рассматриваемой проблемы.

Оценка — это снова вопросы и приглашение человека к разговору. Просто на этот раз вы хотите, чтобы он говорил о самих тренингах и о том, идут ли они ему на пользу. Задавайте общие вопросы и, почувствовав необходимость в более серьезной дискуссии, будьте готовы конкретизировать их. Вы могли бы задать своему визави, например, такие общие вопросы:

• «Какую пользу вы получаете от наставничества?»
• «Как это сказывается на вашей работе (или обстановке дома, или любой другой сфере вашей жизни, которой касается наша совместная работа)?»
• «Как вы думаете, какие перемены ожидают вас в будущем, если вы продолжите делать такие же успехи?»
• «Существуют ли какие-либо аспекты проблемы, которые, по вашему мнению, мы еще не затронули и к которым вы хотели бы обратиться?»
• «Что вы думаете о стиле и формате тренингов?»
• «Существуют ли какие-либо специфические проблемы, которые вы хотели бы обсудить?»

Позвольте члену вашей команды говорить о любых своих проблемах и тревогах, равно как и о позитивных результатах, которые он на данный момент наблюдает. Этот анализ является структурным, поскольку предполагает перечень вопросов, подобный приведенному выше (в дополнение к нему у вас могут быть и собственные вопросы). Однако беседа должна идти, как и всегда, в том направлении, какое ваш сотрудник сочтет нужным. Ваша задача — мягко корректировать собеседника, если он слишком отклоняется от предмета разговора.

ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА

На последнем тренинге назначьте дату проведения заключительной процедуры оценки, скажем, примерно через месяц, если характер проблемы не диктует вам какой-то иной временной расклад. Например, если вы помогали члену вашей команды избавиться от боязни презентаций, а проведение следующего мероприятия такого рода в течение ближайших двух месяцев не планируется, у вас может возникнуть желание провести итоговую оценку после выступления.

Итоговую оценку следует проводить в специальном месте, предпочтительно там, где проходили тренинги. Планировать обзор нужно заблаговременно, с тем чтобы у вас обоих было достаточное время на подготовку.

Начните заключительный анализ с напоминания своему подопечному о цели, которую вы вместе с ним поставили в самом начале процесса. Затем поинтересуйтесь, достиг ли он ее.

Если ответ отрицательный, спросите, насколько он к ней приблизился и что еще, по его мнению, поможет ее достичь. Обсудите способы, которые приведут его к нужному результату. Может быть, он считает, что столь необходимую уверенность ему принесут еще несколько презентаций или что теперь он стал более организованным, но ему еще нужно приобрести привычку делать записи. Или, возможно, его супруга как раз сейчас переходит на другую работу и, когда все утрясется, решится и проблема ухода за детьми.

Маловероятно, что в решении изначальной проблемы не достигнуто никаких успехов, поскольку отсутствие прогресса вы заметили бы уже в процессе наставничества и, следовательно, не прекратили бы обучение, не достигнув результата. Однако продвижение к цели может быть более медленным, чем предполагалось, или вы можете приблизиться к ней, но все же не достичь. Вы можете счесть целесообразным провести еще несколько тренингов.

Вы напоминаете человеку о его первоначальной цели и определяете, насколько он к ней приблизился. Если проблема разрешена не полностью, вам также нужно определить доступные для него способы, прибегнув к которым он мог бы продолжить свое обучение по завершении процесса наставничества. В частности, он может:

• пойти на соответствующие курсы,
• накапливать опыт проведения презентаций (или чего-то другого, что представляло для него проблему),
• практиковать полученные навыки в общении с людьми,
• стать более организованным с помощью постоянного ведения дневника,
• регулярно проводить инструктивные совещания в собственной группе.

Вам также нужно заверить человека, что, если у него возникнут какие-либо проблемы в будущем, он всегда может к вам обратиться. Расскажите ему, где или в чем еще он может найти поддержку: служба персонала, институт менторства и т.д.

Наконец, вы должны поблагодарить этого человека за позитивное отношение к наставничеству, за открытость (напомните ему, что все, что он говорил, останется между вами) и за все то, благодаря чему этот процесс стал успешным.

Маловероятно, что в решении изначальной проблемы не достигнуто никаких успехов.

Отправить