3. Проведение тренингов

Итак, что теперь? Вы выступаете в роли слушателя, а ваш собеседник — в роли докладчика? Просите его предложить какое-либо решение проблемы? На самом деле ни то ни другое. Для достижения цели у вас есть по крайней мере несколько тренингов, и поэтому нет необходимости спешить. Поспешность приведет к обратному результату, поскольку такого рода давление обычно препятствует получению хоть какой-то пользы от наставничества.

Вы своего рода проводник, позволяющий ведомому вами самостоятельно самым тщательным образом проработать маршрут, при этом мягко корректирующий его и помогающий придерживаться выбранного направления. Осуществляете вы это с помощью последовательных процедур:

• поощряете его говорить
• рассматриваете альтернативы
• находите решение.

Проговаривая проблему, человек сможет с вашей помощью выявить те ее аспекты, которые нужно устранить, а часто находит и средства для этого. Затем вы можете побудить его рассмотреть возможные альтернативы — практические или поведенческие — и только потом выбрать способ, который позволит разрешить проблему и достичь согласованной вами цели.

Суть не в том, чтобы сначала говорить, потом рассматривать альтернативы, а затем разрешать проблему. Каждая стадия плавно переходит в последующую. Начните с беседы, а затем постепенно переходите ко второй стадии, возможно, на это потребуется несколько тренингов. К тому времени вы оба будете готовы говорить о решениях и почувствуете, что настало время для действий.

ПООЩРЯЙТЕ ЕГО ГОВОРИТЬ

Разговор — основа успешного наставничества, только солировать в нем нужно не вам. Вы просто помогаете другому человеку раскрыться и конструктивно исследовать проблему. Вы можете задавать адекватные вопросы, отвечая на которые ваш визави почувствует доверительное отношение, защищенность и уверенность.

Задавайте вопросы, заставляющие человека говорить о своей проблеме.

ЗАДАВАЙТЕ ВОПРОСЫ

Наиболее действенный способ заставить члена вашей команды раскрыться — это задавать вопросы. Но не те, на которые можно ответить «да» или «нет», а открытые вопросы, требующие развернутого ответа. Ваша работа состоит в том, чтобы просто найти правильные вопросы, заставляющие человека говорить о своей проблеме.

Ниже приведен перечень тем, который дает некоторое представление о том, какого рода вопросы вы можете задавать:

• Любые вопросы, начинающиеся со слов «кто», «что», «где», «когда», «как». (Такие вопросы в большинстве своем, будут открытыми, стимулирующими собеседника к разговору.) С их помощью вы можете заставить человека облечь свои смутные ощущения в конкретную формулировку, скажем: «Я не вполне комфортно себя чувствую, управляя большой командой» или «Мне не нравится выступать публично».
• Широкие вопросы, например: «Чего вы хотите?» или «Что вы хотели бы увидеть свершившимся?» Такие вопросы задают позитивный настрой.
• Вопросы, заставляющие собеседника описывать свои ощущения в отношении тех или иных сценариев развития событий, например: «Вы действительно хотели получить эту должность? Что вы чувствуете теперь, когда занимаете ее?», или «Как вы думаете, какими были бы ваши ощущения, если вы к тому же были бы дружны со своими коллегами?», или «Допустим, вам понравилось бы выступать публично. Как вы думаете, на что это было бы похоже?»
• Вопросы, которые позволяют определить, насколько ваш подопечный контролирует процесс достижения своей цели. Например: «То, что ваша супруга стала проводить на работе больше времени, очевидно, осложняет вашу жизнь. Может ли она изменить режим своей работы? Кто это решает: вы или она?» или «Что вы можете сделать для улучшения взаимоотношений с коллегами?»
• Вопросы о соотношении работы и личной жизни. Например: «Повлияла ли напряженность новой работы на вашу семейную жизнь?» или «Если бы вы делали больше презентаций, каким образом это отразилось бы на ваших коллегах?»
• Вопросы, направленные на выявление мотиваций человека, например: «Хотели бы вы более быстрого продвижения по службе?» или «Насколько важны для вас отношения с коллегами?»

Смысл в том, чтобы задавать вопросы, которые заставляют человека говорить о проблеме, о своих тревогах и ощущениях. Если вы чувствуете, что та или иная специфическая область человеческих отношений имеет отношение к достижению цели или может ему способствовать, формулируйте вопросы более конкретно.

Допустим, члену вашей команды с трудом дается новая работа, с которой, по вашим предположениям, он должен справиться относительно легко. Вы спрашиваете, что он думает о своей работе, и он начинает говорить о своих тревогах в связи с возложенной на него ответственностью. Раньше он никогда не руководил такой большой группой людей, с логистикой нет проблем, а вот область межличностных отношений весьма проблематична. Узнав об этом, вы захотите задать ему дополнительные вопросы, направленные на дальнейшее изучение проблемы, например, что он считает наиболее сложным и какие у него есть на этот счет опасения.

ПОМОГИТЕ СВОЕМУ СОТРУДНИКУ

Чтобы человек держался свободно, вы должны вести себя с ним также непринужденно. Создать комфортную атмосферу помогут следующие техники:

• Заверьте сотрудника, что его чувства действительно значимы. Едва ли кто-нибудь будет гореть желанием поделиться с вами душевными переживаниями, если в ответ на свою откровенность услышит: «Это смешно!» или «Вы не должны так к этому относиться». Важно признать за человеком право относиться к чему-либо так, как он того желает. Иногда вы можете вставлять замечания типа: «Теперь понятно, почему это держит вас в таком напряжении» или «Неудивительно, что это так вас расстроило». Человек почувствует себя лучше, если поймет, что вы воспринимаете его всерьез. И после того как вы покажете ему ваше серьезное отношение, он может вполне адекватно воспринять ваш призыв взять себя в руки.
• Всеми способами демонстрируйте, что вы слушаете собеседника. Даже какое-нибудь «да-да» или «угу» в ответ значат многое. Тот же эффект дает и частый визуальный контакт. Вы также можете показать, что усвоили ключевые моменты услышанного, повторив их в своем ответе. Например: «Вы чувствуете, что остальные в группе не верят в то, что вы способны должным образом выполнять свою работу. Понимаю».
• Признавайте собственные слабости. Для кого-то может быть непросто открыться боссу, поскольку не хочется выглядеть слабым и не способным с чем-либо справиться. Если вы дадите понять собеседнику, что и у вас есть слабые стороны, то поможете неуверенному в себе человеку преодолеть скованность. Не приписывайте себе недостатки, которых у вас нет, но не упускайте возможности выразить человеку сочувствие такими репликами: «Я тоже всегда совершаю эту ошибку» или «Да, я тоже никогда не чувствую себя абсолютно комфортно, когда обращаюсь к большой аудитории».

Единственное эффективное решение — это то, которое этого человека удовлетворяет.

РАССМОТРИТЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ

Почувствовав, что в вынесенной на обсуждение проблеме для вас уже не осталось неясных моментов, и приступив к поиску способов ее решения, вы можете начать задавать вопросы, акцентирующие внимание непосредственно на согласованной вами цели. Например: «Если вы достигнете своей цели, что это будет означать для вас?», «Если бы вы смогли научиться выступать публично, какие возможности это открыло бы для вас?» или «Что вам мешает научиться этому?»

Это поможет члену вашей команды перейти к осмыслению того, что он может предпринять для решения проблемы. Существуют ли другие способы наладить отношения со своими коллегами? Может ли он в обеденный перерыв пойти выпить вместе с ними? Способен ли он чаще обращаться к ним за советом? Может быть, слишком впечатлительный сотрудник мог пойти на соответствующие курсы, проводить для практики презентации перед собственной группой или даже пройти курс гипнотерапии — выбор может быть настолько широким, насколько вы оба пожелаете.

Уступите инициативу человеку, для которого вы играете роль наставника; вы можете только продолжать задавать вопросы. Например: «Как иначе вы могли бы попытаться решить проблемы группы?» или «Что вы рассматриваете в качестве альтернатив?» Помните, единственное эффективное решение — это то, которое этого человека удовлетворяет, поэтому необходимо, чтобы ваш сотрудник рассмотрел все возможные варианты.

НАЙДИТЕ РЕШЕНИЕ

Как только все альтернативы рассмотрены, пришло время выбрать лучшую. Нередко одновременно можно использовать несколько вариантов. И снова выбор должно сделать заинтересованное лицо. Таким образом, этот человек будет предан своему выбору и чувствовать ответственность, что резко увеличивает шансы на то, что выбор этот будет верным. Вы должны быть готовы искренне принять его выбор и обеспечить необходимую поддержку, чтобы весь процесс не превратился в пустую трату времени.

Возможно, для того, чтобы оценить достигнутый прогресс, вам придется провести несколько тренингов. Например, если члену команды необходимо найти способ избавиться от комплекса ответственности, связанного с пребыванием на новой должности, или научиться новому способу взаимодействия со своими коллегами, это может потребовать некоторого времени. Возможно, в то время как этот человек будет адаптироваться к новой для себя ситуации, ему понадобится ваша поддержка. Как мы увидим из следующего раздела, анализ достигнутых успехов — важная составляющая наставничества.

Отправить