2. Создание соответствующей
обстановки

Вы не можете с успехом заниматься наставничеством в обстановке поспешности. Вам нужно, чтобы ваш протеже раскрылся, рассказал о своих мыслях и ощущениях... Минутная беседа у кофейного автомата не даст необходимого результата.

Для начала пригласите подопечного в свой кабинет, где заведите речь о том, что, по вашему мнению, в сложившейся ситуации ему мог бы помочь индивидуальный тренинг. Доверительная интонация, с которой вы обращаетесь к сотруднику, должна отражать желание помочь, не следует говорить ему о том, что он немедленно должен собраться. Получите его согласие на совместную работу и отметьте в своем ежедневнике даты проведения первых тренингов.

Получить согласие сотрудника очень важно, поскольку наставничество едва ли будет эффективным, если тот, для кого оно планируется, не желает сотрудничать. Поскольку вы обращаетесь к проблеме, которую человек осознает и стремится разрешить, весьма вероятно, что он с готовностью согласится опробовать предлагаемый вами подход. И он определенно примет ваше предложение, если вы продемонстрируете:

• дружелюбие,
• участие,
• желание помочь,
• понимание.

Это отнюдь не дисциплинарный процесс, как раз наоборот. Вселите в вашего подопечного уверенность, что при небольшой конструктивной поддержке у него все получится.

Итак, сколько тренингов вам нужно провести? Какова должна быть их продолжительность? Количество тренингов будет зависеть от того, насколько легко, на ваш взгляд, удастся разрешить проблему. В большинстве случаев для решения такого рода проблем требуется больше одного тренинга, и лишь для решения очень немногих — свыше восьми — десяти. Вы всегда можете установить интервал (скажем, от четырех до шести тренингов), который послужит неким рабочим ориентиром, а затем посмотреть, какими темпами вы продвигаетесь к достижению ваших целей.

Тренинги должны быть достаточно продолжительными, чтобы человек смог за это время расслабиться и открыться, но не настолько долгими, чтобы вызвать напряжение. Кроме того, у вас обоих есть и другая работа, которую нужно выполнять. Нормальная продолжительность составляет от 30 минут до часа; если есть сомнения, установите для начала 45 минут.

Наставничество вряд ли будет эффективным, если тот, для кого оно запланировано, не желает сотрудничать.

СОЗДАЙТЕ КОМФОРТНУЮ АТМОСФЕРУ

Процесс наставничества предполагает ряд весьма откровенных бесед. Едва ли ваш подопечный будет с вами искренним, если не успокоится и не почувствует себя в безопасности. Поэтому необходимо выбрать такое место для встречи, где вам никто не помешает. Обстановка в комнате должна быть такой, чтобы вы оба могли беседовать без излишнего официоза. Вы же не хотите сидеть по разные стороны стола, сверля друг друга глазами: вы — в огромном удобном кресле на правах старшего, и он — напротив, на жестком стуле с твердой спинкой. Создать непринужденную обстановку вам помогут:

• Два мягких кресла, чтобы вы оба могли расслабиться. Кресла должны быть примерно одинаковыми, дабы избежать дискриминирующего фактора выбора «лучшего».
• Журнальный столик в качестве средства психологической защиты — в комнате вас только двое, и пустота между вами может вызвать у сотрудника чувство незащищенности, уязвимости.
• Расположение кресел под прямым углом друг к другу. Вам нужно видеть друг друга, но усаживаться напротив — слишком конфронтационно.

УСТАНОВИТЕ ПАРАМЕТРЫ

Первый тренинг должен быть посвящен разъяснению предстоящего процесса. В конце концов, работник вполне может нервничать по этому поводу, особенно если не подвергался подобной процедуре раньше. Вы уже вкратце обсудили с ним количество и продолжительность тренингов, когда договаривались о встречах. Повторите все это, а затем ознакомьте своего визави с их форматом:

• Начните с определения стоящих перед вами целей.
• Общий формат тренингов предполагает приглашение вашего подопечного к разговору о проблеме и путях ее разрешения. Ваши занятия не будут обучающим тренингом, если вы говорите своему визави, что делать, а он беспрекословно следует вашим рекомендациям; тренинг заключается в обучении сотрудника самостоятельному решению проблемы.
• Вы будете оценивать достигнутый прогресс каждые три-четыре встречи.
• В случае если ваш подшефный не удовлетворен результатами наставничества, он должен сказать вам об этом сразу же, с тем чтобы вы вместе могли обсудить недочеты и принять соответствующее решение.

Вы также должны посвятить своего подопечного в практические аспекты ваших встреч:

• Согласуйте, кто из вас будет вести записи (они должны быть краткими и не отвлекать от процесса, поэтому их лучше делать по окончании встречи).
• Альтернативный вариант — сообщите своему сотруднику, что сделаете диктофонные записи ваших тренингов.
• Заверьте его, что все, о чем говорится на тренингах, носит конфиденциальный характер.

Достижение его цели работает и на достижение вашей.

СОГЛАСУЙТЕ ЦЕЛЬ

Вы уже установили собственную цель, но вам нужно, чтобы то же самое проделал и член вашей команды, при этом обе цели должны совпадать. Итак, начните с определения того, как ваше видение проблемы воспринимает участник тренинга. Это может оказаться не так просто, как вы думали вначале. Например, вы видите проблему в снижении производительности труда этого сотрудника и нарушении им неких моральных норм на рабочем месте. Однако возможно что, с его точки зрения, он испытывает стресс и демонстрирует невысокие показатели, поскольку измучен обстановкой у себя дома. Может быть, его супруга недавно перешла на другую работу и ему теперь приходится уделять гораздо больше времени уходу за детьми. Ваша цель может состоять в том, чтобы вернуть показатели его производительности на прежний уровень, тогда как его — найти приемлемые пути решения проблемы с детьми. Тем не менее достижение его цели способствует и достижению вашей.

Чтобы этот процесс стал эффективным, проблема должна быть решена именно в том аспекте, который кажется важным вашему сотруднику. Возможно, вам понадобится указать ему на те или иные стороны проблемы, о которых он не подозревал, скажем на снижение производительности его труда, но в конечном счете вы не преуспеете до тех пор, пока не сосредоточитесь на его проблемах и целях. Только тогда, когда вы оба знаете, на достижение какой цели направлены ваши усилия, вы можете приступить к проведению полноценных тренингов.

Отправить