6. Урегулирование конфликтов

Слабое председательство, коллеги, воспринимающие все в черном свете, многочасовые изнурительные совещания... Все это может показаться ничтожным по сравнению с тем, что может вас ожидать на каком-нибудь совещании, которое больше напоминает некое поле битвы, чем место плодотворных дискуссий.

Одна из причин того, что многие совещания оборачиваются чуть ли не сражениями, заключается в наличии некой «тайной» повестки дня, что скрывается за лежащей перед вами на столе. Многие, если не все присутствующие на совещании люди ведут между собой конкурентную борьбу за статус, за территорию и в конечном счете за продвижение по карьерной лестнице. Здоровая конкуренция оборачивается отнюдь не здоровым сведением счетов, а то, что должно быть своего рода дискуссионным форумом, становится ареной ожесточенной борьбы и взаимной пикировки.

ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТА

Существует два основных типа конфликтов, присущих совещаниям:

• Борьба за статус: всякий, кто может продемонстрировать собственную значимость, рассчитывает быть первым в очереди на дальнейшее продвижение по служебной лестнице. Посему каждый хочет, чтобы именно его предложения были приняты, чтобы именно его аргументы стали решающими. Все это заставляет таких людей казаться более значимыми, чем их коллеги.
• Борьба за сферы влияния: каждый менеджер имеет собственную территорию или отдел. И горе тому, кто полагает, что знает о производстве больше, чем управляющий производством, или пытается увести престижный проект у отдела по связям с общественностью и передать его под управление отделу продаж. Никто не изъявляет готовности уступить и дюйма своей территории, ибо масштабы и полномочия отделов определяют и масштабы личного влияния их сотрудников.

И ваша задача — найти способ пересечь это поле боя, не испытав необходимости, хотя бы однажды, поднять оружие. Понимаете, эти бойцы… они ведь совершенно правы. Совещания — грандиозная площадка, где можно поиграть мускулами и заложить основу будущих успехов. Если вы полностью устраняетесь от борьбы и уклоняетесь всякий раз, когда вам бросают вызов, вам не добиться пресловутого служебного роста.

С другой стороны, если вы ввязываетесь в схватку, а атмосфера накаляется, не только вы рискуете показаться малозначительным в ряду остальных (вместо того, чтобы подняться над схваткой), но пострадает и само совещание. Станет сложно или даже невозможно достичь тех результатов, ради которых оно и было созвано, а в этом уже и вовсе никто не заинтересован. В открытом противостоянии своим соперникам у вас гораздо меньше шансов добиться от них одобрения ваших идей, чем если бы вы сумели привлечь их на свою сторону.

Итак, вот что вы должны знать: каким образом вы можете сохранять накал амбиций умеренным, а атмосферу на совещании доброжелательной, не уступая собственных позиций? Справиться с этим вам помогут технологии разрешения конфликтов из «алгоритмов эффективной работы».

Одна из причин того, что многие совещания оборачиваются чуть ли не сражениями, заключается в наличии некой «тайной» повестки, что скрывается за лежащей перед вами на столе.

БОРЬБА ЗА СТАТУС

Ваши оппоненты на совещании хотят, чтобы их идеи победили в противоборстве с вашими, поскольку рассматривают это как фактор превосходства. Вот почему многие используют некие «теневые» технологии или впадают в ярость и испытывают бурю эмоций, когда видят, что рискуют проиграть тот или иной спор.

Мы поговорим о том, как практически моментально смиряется ярость, но, вообще говоря, целью вашей, конечно же, должна стать победа в споре. Однако сделать это надо так, чтобы ваши соперники чувствовали себя настолько уверенными и успешными, насколько это возможно. В конце концов, вы можете позволить себе быть щедрым в частностях, если выиграли сражение.

БУДЬТЕ ОБХОДИТЕЛЬНЫ

Для начала будьте обходительны и дружелюбны, насколько это возможно. Не обращайте внимания на попытки вывести вас из себя с помощью критики или оскорбительных выпадов в ваш адрес. Проявляя высокомерие, сарказм или самодовольство, вы только обозлите своих противников. Чем более приятным человеком вы окажетесь, тем меньше они будут переживать по поводу того, что проиграли именно вам, и, соответственно, тем менее ожесточенной будет их борьба за свой статус в том практическом споре, который вы с ними ведете.

ПРАКТИКУЙТЕ ВЗАИМОВЫГОДНЫЕ ПЕРЕГОВОРЫ

Взаимовыгодные, или беспроигрышные, переговоры, как вы, может быть, знаете, есть искусство побеждать в переговорном процессе таким образом, что у другой стороны остается ощущение, что она выиграла тоже. Сделайте своим оппонентам столько уступок, сколько возможно (оставаясь твердым в сути проблемы), с тем чтобы, покидая вас, они чувствовали себя победителями, а не проигравшими. Так, например:

• Воздайте им и честь, и хвалу: «Данные, представленные Алексом, поистине неоценимы...» или «Думаю, причина того, что это решение будет работать, заключается в том, что у Алекса такая сильная команда для его реализации...»
• Делайте им любые незначительные уступки, какие только можете: «И все же я уверен, что это правильный для нас путь. Но, думаю, Алекс прав, когда говорит об отсрочке до конца лета...»
• Обращайтесь к их прежним успехам: «Мы, безусловно, можем, если придется, запустить проект такого масштаба в установленный срок. Посмотрите на новую компьютерную систему, которую мы ввели в прошлом году; команда Алекса организовала все это за каких-то четыре месяца, и оно пошло без всяких проблем».

ПРОЧЕЕ

Мы касались этого вопроса раньше и видели, почему лучший выбор состоит в том, чтобы подготовиться к тем темам, которые неожиданно могут быть поставлены перед вами при обсуждении пункта «Прочее», дабы застать вас врасплох. Если вы к этому готовы, это будет лучший способ противодействия хитроумному манипулированию. Когда вы станете отвечать, оперируя внимательно изученными фактами и данными и приводя хорошо подготовленные аргументы, не вас застанут врасплох ваши противники, но вы их. Вам представляется прекрасная возможность побить противника его же оружием.

Допустим, однако, что вы решительно к этому не готовы или попросту не видели, что подобная перспектива грядет. В этом случае вам нужно убедить председателя отложить этот вопрос до следующего совещания. Не хнычьте, как ребенок: «Это несправедливо» (хотя это и так). Укажите на то, что подобная практика не делает чести совещанию. Объясните, что не ожидали, что данный вопрос будет поднят, и вам требуется время на подготовку, с тем чтобы вы могли представить соответствующую необходимую информацию.

В подобной ситуации еще один действенный прием заключается в том, чтобы указать не только на то, что вам нужно провести некую необходимую исследовательскую работу по этому вопросу, но и на то, что вы хотите поговорить о нем с другими людьми. Если тема принимается к обсуждению незамедлительно, это, по всей видимости, расширяет объем упускаемой из виду информации. Кроме того, это говорит о том, что перенос рассмотрения этого вопроса на более позднее время не есть ваша личная преференция, но проблема, которая касается также и других людей. У вас есть отличный шанс отложить рассмотрение вопроса, сказав приблизительно следующее: «Если бы я знал, что будет поднят этот вопрос, я поговорил бы со своим менеджером по поставкам о логистике организуемой службы быстрой доставки».

Ваши оппоненты на совещании желают, чтобы их идеи превзошли ваши, это будет означать, что они одержали победу над вами.

БОРЬБА ЗА СФЕРЫ ВЛИЯНИЯ

Вам обеспечены большие проблемы, если вы затронете на совещании интересы других людей. Ваши коллеги горят желанием поделиться с вами своим профессиональным опытом не больше, чем Генрих V хотел уступить Нормандию французам. Они так же готовы уступить вам часть своих полномочий, как Маргарет Тэтчер была готова передать Фолкленды Аргентине. Люди по природе своей наделены территориальным инстинктом, и, забывая об этом, вы подвергаете себя опасности.

Поэтому даже не думайте о выдвижении каких-либо идей, которые влекут за собой сокращение чьих-либо функций, если только вы не:

1. предлагаете заменить их другими (предпочтительно такими, которые представляются более престижными)

или

2. говорите, что масштаб соответствующих людей слишком велик для исполнения их сегодняшних обязанностей, например: «Если бы мы избавили Майка от повседневной бумажной работы, это освободило бы его команду для решения более важных задач, скажем для проведения переговоров более высокого уровня».

Сокращение зоны ответственности людей — не единственный способ, которым вы можете ущемить их интересы. Никому не понравится, если вы будете производить впечатление человека, знающего об их отделе или сфере их компетенции больше, чем они сами. Поэтому не делайте слишком смелых заявлений в отношении чужих епархий. Вместо того чтобы сказать: «Более 90% наших заказов — повторный бизнес», поинтересуйтесь у менеджера по продажам: «Джо, какой процент наших заказов составляет повторный бизнес?» или «Майк, прав ли я, когда думаю, что...?»

ЕСЛИ ЛЮДИ СЕРДЯТСЯ

У меня был школьный друг, чей отец был священником. Однажды Майк просматривал рукопись одной из проповедей отца, на полях которой были сделаны пометки. Его очень позабавила запись, гласившая: «Здесь кричать — аргументы слабые».

Фактически сделанная его отцом пометка говорит о весьма действенной практике, которую многие используют на совещаниях. Они применяют силу своей личности, поскольку не располагают силой аргумента. Как часто люди проявляют эмоции и сердятся, если все аргументы на их стороне и они знают, что победят в полемике? Они в эмоциях не нуждаются. Таким образом, как только кто-то начинает сердиться, знайте — противник обращен в бегство.

Однако вы вовсе не хотите, чтобы кто-то из ваших коллег из-за вас впадал в неистовство. Вы обретете гораздо большую популярность у совещания в целом — и ваши боссы увидят в вас гораздо лучшую кандидатуру для серьезного продвижения по службе, — если по ходу вашего деликатного триумфа сможете сохранить на совещании спокойную и доброжелательную обстановку.

А способ добиться этого очень прост. Вы сохраняете спокойствие, вы не отвечаете эмоциями на эмоции, вы просто принимаете к сведению те факты, которые излагаются, и обращаетесь с вашими оппонентами так, как если бы они говорили спокойно. Если они продолжают свои речи, то, прежде чем ответить, терпеливо дождитесь, пока они остановятся. Более или менее толковый председатель должен вмешаться, чтобы позволить вам высказаться, но, если он этого не делает, обратитесь к нему спокойно и вежливо: «Могу ответить на этот вопрос?»

Это может прозвучать так, как будто говорить будет только ваш оппонент, а у вас не будет возможности изложить свою позицию. Но на практике вряд ли все будет именно так. Ваш противник не только будет выглядеть очень глупо, если станет единственным, кто потеряет контроль над своими эмоциями, но едва ли его хватит надолго, если он не получит столь же эмоциональной реакции от вас. Он быстро остынет (после непродолжительного времени, когда вы будете холодны и разумны, а он — напоминать трехлетнего ребенка), и дискуссия пойдет спокойнее. Чтобы удержать своих оппонентов в спокойном состоянии, вам придется использовать все те навыки, которые мы уже рассматривали, но вы можете это сделать, и это того стоит.

Никому не понравится, если вы будете производить впечатление человека, знающего об отделе своих противников или сфере их компетенции больше, чем они сами.

Отправить