3. За столом переговоров

Вы уже поняли, что в случае необходимости сможете быстро подготовиться к переговорам. Однако, приступив к ним, вы уже не позволите себе торопиться. В частности, если ваш партнер почувствует, что вы пытаетесь ускорить процесс, он не преминет сыграть на этом и станет тянуть с решениями по ключевым вопросам, с тем чтобы вы, желая быстрее покончить с делом, пошли на уступки. На переговорах вы можете поступать разумно, но вы не можете действовать быстро.

ИЩИТЕ ОТКРЫТЫЕ
ДЛЯ ПЕРЕГОВОРОВ ПОЗИЦИИ

Между переговорным процессом и спором по поводу окончательной рыночной цены существует серьезное различие. Когда вы торгуетесь, вы договариваетесь только в отношении одного фактора, как правило цены. На переговоры вы можете вынести множество любых позиций — сроки поставки, стандарты, льготы для персонала и т.п. — и противопоставить их друг другу. Если условия платежа будут более мягкими, вы вправе сделать еще лучшее предложение и т.д.

Открытые для переговоров позиции — это переменные положения. Их нельзя уподобить двухпозиционному выключателю, у которого только два состояния — включен и выключен. Это позиции, которые можно подстраивать, повышать и понижать до тех пор, пока они не устроят обе стороны. Определите, сколько у вас открытых позиций, до переговоров. Ключевые из них вы, конечно, должны продумать и изучить. Однако в процессе переговоров вы можете продолжать их поиск.

Эти переменные факторы играют весьма существенную роль, когда речь заходит о сохранении контроля над другими ключевыми моментами, нередко касающимися денег. Например, ваш эффективный и ценный сотрудник очень хочет получать такое жалованье, которого, по всей видимости, заслуживает, но это подорвет ваш бюджет. Часто вы можете удовлетворить его запросы, дав прибавку, которую можете себе позволить, или мотивировать другими факторами:

• более привлекательная должность;
• собственный кабинет;
• более гибкий график работы;
• лучшие условия пенсионного обеспечения или другие финансовые льготы;
• более интересные темы;
• служебный автотранспорт (или замена автомобиля на более престижную модель);
• право на более продолжительный отпуск.

Все эти позиции сами по себе являются предметом переговоров, и по каждой из них вы можете торговаться, пока не придете к некоему «пакетному соглашению», которое устроит вас обоих.

Когда вы ведете переговоры с клиентами и поставщиками, вопросом, по которому вы не хотите делать значительные уступки, как правило, является цена. Однако компенсировать свою неуступчивость вы можете за счет других позиций, в частности:

• цена,
• сроки поставки,
• качество,
• условия платежа,
• условия послепродажного обслуживания,
• соглашения об обслуживании.

Однако для своих переговоров вы всегда можете отыскать и другие, более специфические позиции.

На переговорах вы можете действовать разумно, но не должны действовать быстро.

КАРТЫ НА СТОЛ

Некоторые участники переговоров играют нечестно. Одна из часто используемых уловок — подождать окончания переговоров, когда вы откроете все карты. Затем они неожиданно выдвигают требование. Например, сотрудник после получения вашего согласия повысить ему зарплату на 5% внезапно объявляет, что теперь ему нужен еще и личный секретарь. Или клиент, договорившись о сроках и цене, под конец заявляет, что помимо всего прочего хочет, чтобы вы подогнали свой продукт под требования его спецификации.

На этой стадии очень трудно отойти от соглашения, которого вы уже достигли, и все же вы хотите сделать это. Вы хотите сказать вашему клиенту, что, если им нужен некий специфический колер, поставка потребует больше времени. Но вы уже заверили его, что можете поставить товар через две недели. Конечно, вы можете поторговаться относительно цены, но других позиций для уступок у вас уже нет, поскольку вы уже связали себя обязательствами по всем остальным пунктам. Ваш противник, несомненно, именно на это и рассчитывал.

Предотвратить подобные заявления можно, но сделать это вы должны в самом начале переговоров. Если вы не очень хорошо знаете своего партнера (а в некоторых случаях именно потому, что знаете его слишком хорошо), вы должны делать это всегда. Достаньте ручку и бумагу и скажите: «Не могли бы мы, прежде чем начнем переговоры, составить перечень всех вопросов, которые хотим обсудить?» Звучит это как разумный, системный подход к делу — каковым он и в самом деле является, — но, кроме того, это и ваш страховой полис от опасности быть втянутым в переговоры, к которым вы не готовы.

Теперь ваш партнер вынужден сообщить вам, о чем он хочет говорить. А у вас на тот случай, если он ближе к концу переговоров попытается предъявить вам некое требование или претензию, появляется основание, чтобы проигнорировать его заявления. Просто скажите: «Этой позиции нет в составленном нами списке, а потому я никак не могу сделать это частью нашего соглашения. Если вы хотите в следующий раз провести по этому вопросу отдельные переговоры, мы можем это обсудить».

Это означает, что данные переговоры могут продолжаться, как и планировалось. Ваш противник уже не может предъявить дополнительных требований, он снова вынужден начать с нуля, лишившись своего рычага для достижения желаемого по этому новому вопросу.

НЕ ДЕЛАЙТЕ ОДНОСТОРОННИХ УСТУПОК

Обе стороны выходят на переговоры с завышенными целями и требованиями. Однако маловероятно, что в конечном счете вы заставите своего партнера согласиться на ваш гамбит. Игра предполагает, что каждый из вас по очереди что-то обретает, чем-то жертвуя — несколько процентов здесь, срок поставки там, штатная единица, пара лишних дней к отпуску и т.д. Линии фронтов определены, но прежде чем вы подпишите мирный договор, каждому из вас придется чем-то поступиться, чтобы достичь приемлемого соглашения.

Вы предполагаете делать уступки — это предусмотрено вашим планом, — однако не забывайте о том, что вашему противнику также приходится уступать. Всякий раз это должен быть взаимный обмен. Уступая хоть малую толику, вы должны видеть встречное движение другой стороны. Если они говорят: «Нам нужно, чтобы вы обеспечили платеж в течение 30 дней вместо 60», вы не должны отвечать: «Что ж, это достаточно справедливо». Взамен вы вправе получить что-то от них. Поэтому вы могли бы сказать: «Мы пойдем на это только в том случае, если вы обеспечите поставку не позднее семи дней со дня получения нашего заказа». Вот еще несколько примеров в развитие этой идеи:

Босс: «Вашему новому штатному сотруднику придется довольствоваться статусом стажера».

Вы: «Меня это устроило бы, если бы я располагал бюджетом на его обучение и в течение полугода повысил его квалификацию до уровня полноценного сотрудника».

Клиент: «Хотелось бы, чтобы вы смогли обеспечить более широкий спектр колеров».

Вы: «Это потребует большего времени на стадии производства, поэтому нам придется оставить скидку для вас в пределах 25%».

Подчиненный: «Я полагаю, что принес много пользы этой группе, поэтому достоин 5%-ного повышения оплаты своего труда».

Вы: «Нам нужно частично увязать такое повышение с эффективностью вашей работы; тогда вы будете получать эту прибавку до тех пор, пока будете приносить ту же выгоду».

Обратите внимание на то, что все ваши ответы позитивны, это всегда нечто вроде: «Мы могли бы сделать это при условии...», но не: «Мы не можем этого сделать, если вы...» Суть та же, но в последнем случае вы выражаете это более позитивным, приглашающим к сотрудничеству способом.

Если вы на каждую свою уступку не получаете встречной, возможны два варианта развития событий:

• Вы прекратите уступать больше, чем ваш контрагент. Вместо «встречи» где-нибудь посередине может оказаться так, что вы покинете переговоры с худшей сделкой, нежели он.
• Ваш контрагент поймет, что вы легко идете на уступки, и захочет большего. Вас будут воспринимать как человека мягкого, если не мягкотелого (в отношении этих и всех последующих переговоров с вами). Однако, если вы хоть немного будете торговаться, ваш оппонент дважды подумает, прежде чем что-либо у вас попросить, поскольку поймет, что уступать просто так вы не намерены.

Выработайте у себя рефлекс никогда не говорить «да», но всегда «да, если...».

Обе стороны выходят на переговоры с завышенными целями и требованиями.

ВСЕ ИЛИ НИЧЕГО

Допустим, вы прорабатываете подлежащие обсуждению вопросы по порядку. Прежде всего, вы обсуждаете со своим поставщиком сроки платежа. Вы соглашаетесь оплатить поставку в 30-дневный срок. Нет проблем. Далее по списку вы доходите до сроков поставки. Вы просите осуществить поставку в течение трех недель по получении заказа, но вам говорят, что не смогут сделать этого раньше шести недель. В обычной ситуации вы могли бы использовать в качестве рычага сроки платежа: «Мы не можем согласиться на шесть недель, если только мы не договоримся об оплате в течение 90 дней». Однако в данном случае вы не можете этого сделать. Вы уже приняли на себя обязательство оплаты в 30 дней.

Никогда не следует брать на себя обязательства в отношении какой-то части соглашения, пока вы не обсудили пакет в целом, в противном случае вы сами связываете себе руки. Вы не только ослабляете собственные позиции, но и рискуете оказаться в безвыходной ситуации. Допустим, что совет директоров дал добро на расширение штата вашего отдела. Все согласовано, за исключением того, что вы хотите взять высококвалифицированного сотрудника, тогда как они желают, чтобы вы «воспитали» кого-либо в своем коллективе. Если остальные позиции переговоров еще открыты для обсуждения, вы могли бы доказать, что в таком случае вам либо нужно кого-то взять на неполный рабочий день, либо плановые показатели для вашего отдела на последующие шесть месяцев должны быть снижены. Но вы уже приняли на себя соответствующие обязательства по этим пунктам. Вам ничего не остается, как только несколько бестолково повторять: «Специалист!» — «Стажер!» Ни у одной из сторон в этой ситуации нет эффективного рычага для разрешения вопроса.

Мы увидели, что переговоры от прямой торговли отличает наличие открытых позиций. Как только вы достигаете соглашения по какой-то позиции, вы исключаете ее из числа опций, которые могут использоваться в качестве рычага или предмета торговли. Если у вас слишком много открытых позиций, вам ничего не остается, как только торговаться. Как вы знаете из опыта посещения уличных рынков, часто это ни к чему не приводит.

Итак, каким образом вы избегаете обременять себя обязательством по какому-то пункту, завершая обсуждение? Очень просто, не говорите: «Хорошо, об этом мы договорились». Как только вы находите некую точку соприкосновения, скажите что-нибудь вроде: «Хорошо, давайте на минутку отложим обсуждение сроков поставки и поговорим о контроле качества».

От прямой торговли переговоры отличает наличие открытых позиций.

Отправить