2. Подготовка

«Подготовка» — одно из тех слов, которые действительно смущают. Это именно то, на что у вас никогда не хватает времени. Так-то оно так, но без нее вы не победите в переговорах. Имея четкую цель, вы можете сделать свою подготовку по-настоящему предметной. Кроме того, большая ее часть — скорее размышления, чем исследования, из чего следует, что вы можете этим заниматься в транспорте или за обедом (что и говорить, удобно, если только это время вы и оставили себе на проработку вопроса).

Переговоры — это игра в войну, поединок умов. «Игра» в том смысле, что ни одна из сторон не хочет причинить вреда другой и в любое другое время вы со своим противником можете быть самыми большими приятелями. Однако это и война, поскольку ради победы вы готовы на все. Лучшими часто бывают такие переговоры, в ходе которых обе стороны действительно наслаждаются поединком по завоеванию очков, но сохраняют прекрасные отношения друг с другом. Это что-то вроде хорошей партии в теннис или шахматы. Конечно, вам не всегда везет со спарринг-партнером. И все же переговорный процесс может быть весьма увлекательным, если вы знаете, что хорошо экипированы и готовы к бою.

ИССЛЕДОВАНИЕ

Вы не выйдете на поле боя, не облачившись в доспехи. Подобным образом не следует идти на переговоры, не проведя необходимой исследовательской работы. Вам следует исходить из того, что другая сторона должным образом подготовлена к поединку. Чтобы встретиться с ними на равных, вам необходимо собрать всю информацию, которой располагают они. Если вы хотите вырваться вперед на старте, информации у вас должно быть больше.

Вернемся к аналогии с полем боя. Вы не станете вооружаться мечом для защиты от пушечных ядер. Когда у вас мало времени, вы должны поступать разумно. Подумайте, какое оружие использует противник. Станет ли ваш клиент изучать историю скидок, предоставлявшихся ему в прошлом, чтобы теперь заявить, что при удвоении заказа размер скидки должен увеличиться? Будет ли член вашей команды выяснять, насколько вы повысили жалованье его коллеге в декабре прошлого года?

Если вы знаете, какие силы и средства ваш противник собирается бросить против вас, вы можете вооружиться соответствующими фактами и документацией, позволяющими отбить атаку. Более того, в поддержку своей позиции желательно собрать информацию, которой противная сторона может и не располагать. Например:

• Выясните детали истории ваших взаимоотношений именно с этим клиентом, поставщиком или членом группы.
• Изыщите сопоставимые детали ваших взаимоотношений с другими клиентами, поставщиками или членами группы (прежде всего, данные, не составляющие коммерческой тайны, чтобы вы могли открыто на них ссылаться).
• Вооружитесь информацией, которая оправдывает различный подход к клиентам или ситуациям. Ваш оппонент скажет: «Раньше вы давали нам такую скидку» или «В прошлом году вы на 5% повысили зарплату одному из моих коллег». Вам нужны факты и количественные данные, которые обоснуют примерно такой ответ: «Мы согласились на ту скидку, поскольку тогда вы дали нам очень много времени на исполнение заказа» или «Тот ваш коллега имел квалификацию и опыт, которых у вас еще нет».

В отношении предмета переговоров вам нужно собрать всю информацию и все базовые данные и укрепить те участки, которые, на ваш взгляд, наиболее уязвимы.

Переговоры — это игра в войну, поединок умов.

СДЕЛКА, В КОТОРОЙ НЕТ ПРОИГРАВШИХ

Понятие взаимовыгодной сделки прочно вошло в деловой лексикон. Мы гораздо охотнее соглашаемся на сделку, переговоры по которой оставляют в нас чувство удовлетворения, чем на ту, в которой осознаем себя проигравшими. Вы хотите, чтобы ваш противник считал себя победителем в переговорном процессе, по нескольким причинам:

• Если он сочтет, что добился успеха, он оставит попытки сломить вас окончательно.
• Если у него не останется ощущения, что на переговорах с вами он был унижен и оскорблен, велика вероятность, что он продолжит поддерживать с вами хорошие отношения, кем бы вы ни являлись — клиентом, членом команды, поставщиком, боссом и т.д.
• Он охотнее будет выполнять свои обязательства по заключенной с вами сделке. Почему бы и нет, если он считает себя выигравшей стороной?
• Это принесет ему удовлетворение. Переговоры могут быть игровой моделью войны, но все же игровой. И почему бы каждой из сторон не получать на всем протяжении игры удовольствие от нее, включая результат?

Однако минутку. Разве вы не собирались выиграть в этих переговорах? Разве не в этом ваша цель? Не паникуйте, вы можете победить. Каждый способен стать героем, в чем и прелесть тактики войны без победивших и побежденных.

Что вам нужно сделать, так это узнать, чего хочет другая сторона, и найти решение, которое удовлетворит вас обоих. За столом переговоров вы можете дотошно обсуждать любые детали, четко представляя себе, какого рода сделку хотите заключить.

Итак, как узнать о том, чего хочет другая сторона? На самом деле это не так уж трудно:

• Часто вы знаете это еще до начала переговоров. Если член вашей команды просит пересмотреть размер своего жалованья, можно смело утверждать, что его аппетит превышает сумму стандартного повышения заработной платы по всем категориям. Вы можете не знать точной цифры, которую он надеется от вас получить, но вы должны иметь об этом разумное представление. Подобным образом вы получите общее представление и о том, на скидку какого рода рассчитывает ваш клиент или какие бюджетные ограничения установит совет директоров.
• Вы можете расспросить окружающих. Большую часть информации о клиентах и поставщиках, с которыми они имели дело прежде, помогут вам собрать ваши коллеги, а иногда и знакомые из других организаций. Коллеги «по управленческому цеху» могут предоставить вам развернутые комментарии в отношении любых более или менее конкретных планов ваших боссов.
• Вы можете спросить об этом ваших партнеров по переговорам. Конечно, это не всегда возможно, но часто беседа с ними может дать вам более или менее разумное представление об их целях. Например, вы можете спросить своего клиента: «Прежде чем мы встретимся, мне нужно посмотреть кое-какие цифры. Не могли бы вы дать мне некое общее представление о том, что вы рассчитываете получить?» Может быть, на самом деле они добиваются более высоких стандартов качества услуг, а вовсе не больших скидок и они должны быть заинтересованы в том, чтобы довести это до вашего сведения. В конце концов, они просто потеряют время на переговорах, при подготовке к которым вы провели все необходимые исследования в отношении принятых на рынке скидок, но фактически не выяснили, насколько оперативнее вы могли бы осуществлять поставки.
• Вы можете подумать об этом. Снова поставьте себя на их место. Чего бы вы хотели добиться в их положении? Часто это бывает достаточно очевидным если не в деталях, то по крайней мере в принципе.

Вот теперь, обеспечив гарантии того, что обе ваши стороны покинут эти переговоры, получив желаемое, вы имеете отличную возможность доблестно побороться за отдельные пункты. Это и есть взаимовыгодная сделка.

Каждый может быть победителем, в чем и прелесть тактики войны без побежденных.

БУДЬТЕ ГОТОВЫ ЗАВЫШАТЬ СВОИ ЦЕЛИ

Каким образом вы можете заставить своего партнера чувствовать себя так, будто он победил, не уступая ему больше, чем вы хотите? Очень просто: требуйте от него большего, чем вам действительно нужно. Это сродни торговле на рынке. Цены на товары завышаются, и причина здесь не в жадности торговца, а в ожидании, что вы начнете торговаться. Если продавец установит разумную цену, а затем вы ее собьете, он понесет убытки. Поэтому он ставит рядом со своими товарами ценники с завышенными суммами, вы сбиваете цену, он получает ту сумму, которую, собственно, и хотел, а вы уходите, чувствуя себя победителем. Едва ли вы сможете научить рыночного торговца чему-нибудь новому в отношении принципа беспроигрышной ситуации.

Вы должны устанавливать свою стартовую позицию достаточно высоко, чтобы, пойдя на уступки, выйти из переговоров с тем результатом, которого хотели достичь. Например:

• Для начала предложите своему клиенту 45%-ную скидку, зная, что были бы рады остановиться на 50%.
• Предложите члену своей команды 4%-ное повышение зарплаты, располагая возможностью дать 5,5%.
• Скажите своему поставщику, что требуете от него обеспечить поставку товаров в течение 24 часов, тогда как на самом деле вас устроили бы и двое суток.
• Попросите у совета директоров увеличить вашу команду на одного нового сотрудника на условиях полной занятости и одного — на условиях неполной, зная, что было бы достаточно и одного «полноценного».

Вопрос лишь в том, насколько далеко вы можете пойти в своих «преувеличениях»? Просить на 10% больше, чем вы хотите? Вдвое больше? Ответ таков — ваш запрос должен быть обоснован. Если вы знаете, что не получите этого ни при каких условиях (то, что вы можете обосновать свой запрос, — еще не значит, что другая сторона в состоянии его выполнить), ну не вступать же вам в переговоры с требованием поставки на Луну. Вы должны представить дело так, будто ваша позиция хорошо просчитана и обоснованна. К тому же у вас в «багаже» проведенные вами исследования. Если вы можете представить данные, из которых следует, что в прошлом году другой отдел получил две дополнительные штатные единицы или что один из ваших основных конкурентов предоставляет только 40%-ную скидку, у вас есть базис для формирования собственной стартовой позиции.

И не забывайте, что предметом переговоров может быть не одна позиция. Вполне вероятно, что ваш партнер одинаково заинтересован в установлении гибкого графика работы, в получении бóльших денег или в хороших условиях платежа и в достаточно длительных сроках поставки. Возможно, вам потребуется установить высокие стартовые ориентиры в отношении нескольких позиций переговоров.

Вопрос лишь в том: насколько далеко вы можете пойти в своих «преувеличениях»?

ЗНАЙТЕ СВОЙ ПРЕДЕЛ

На противоположной стороне спектра относительно вашей высокой стартовой точки располагается самая нижняя, предельная точка, на которую вы еще можете позволить себе согласиться. Это — ваш нижний предел, и вы должны знать его величину. Если вы соглашаетесь на нечто меньшее, чем этот предел, сделка теряет смысл. Что вы будете делать, если ваш клиент просит о 52%-ной скидке? Можете ли вы сказать «да», или это будет означать, что вы, по сути, платите этому клиенту свои деньги? Вы должны знать на это ответ до того, как приступите к переговорам. Это справедливо и в отношении любых других ключевых факторов, например условий платежа, поставки и т.д.

Когда вы имеете дело со своими сотрудниками, требующими повышения зарплаты, критической будет величина, превышение которой заставит вас расстаться с этим человеком, вместо того чтобы платить так много.

Когда вы ведете переговоры, ни в коем случае не раскрывайте своему партнеру информацию о величине вашего нижнего предела до тех пор, пока его не достигнете. В противном случае на вас будут продолжать давить, пока вы не уступите окончательно. Никогда не говорите своему партнеру, что вы достигли предела, если это не так. Если ваш блеф будет раскрыт («Ладно, сделаем наш бизнес где-нибудь еще» или «Хорошо, в таком случае я подаю заявление об увольнении») и вы отступите, а затем еще немного уступите, это будет означать ложную тревогу. Когда вы в конце концов действительно дойдете до своего предела, вам не поверят. А это уже тупик.

Поэтому определите вашу критическую отметку и позаботьтесь о том, чтобы о ней не знал никто, кроме вас.

Отправить