Почему компании обычно просят за свою тяжелую работу меньше денег, чем следовало бы? При выпуске на рынок нового продукта они часто уступают слишком много стоимости его преимуществ, устанавливая заниженную цену. Для новых продуктов на рынке нет аналогов, и компании часто склоняются к чересчур осторожному подходу, который, как им кажется, обеспечит планируемые объемы запуска. В других случаях издержки производства могут быть ниже, чем для предыдущего продукта, и вновь мы наблюдаем тенденцию к осторожничанью, использование традиционных показателей прибыли в качестве мерила для определения новой цены. И часто существует внутренний стратегический конфликт, видимый или скрытый, между быстрым ростом доли рынка и максимизацией прибыли.

В то же время дополнительное давление оказывают и другие факторы. Потребители — юридические и физические лица — ожидают, что отдача от новых продуктов будет больше за меньшие деньги. Например, цены на персональные компьютеры снижались, несмотря на повышение быстродействия процессоров, увеличение памяти и улучшение других дополнительных характеристик. Мы наблюдаем ту же тенденцию в производстве бытовой электроники и других высокотехнологичных секторах.

Конечно, если запросить слишком много за новое предложение, также можно создать проблемы, но это относительно редко случается и легко корректируется переводом цены на уровень, приемлемый для рынка. Компании снова и снова убеждаются в том, что после того, как цена уже попала на рынок, поднять ее очень трудно. По нашему опыту, ошибки в формировании цены на новый продукт — это в 80-90% случаев установление слишком низкой цены при первичном запуске продукта на рынок.

У компаний больше места для маневра, чем они обычно думают, но изучение этого пространства — непростое дело. Чтобы познать весь диапазон потенциальных ценовых вариантов, требуются согласованные усилия, объединяющие вместе знания, полученные со всех трех уровней управления ценами. Кроме того, ценообразование для новых продуктов требует более интенсивного межфункционального сотрудничества, создания команды из сотрудников отделов НИОКР, продаж и маркетинга, финансов и др.

Для начала посмотрим, какие ловушки подстерегают нас при установлении цен на новые предложения. Затем подробно рассмотрим новый подход, который поможет компаниям избежать этих ловушек и с уверенностью установить цену выпуска так, чтобы она лучше всего отражала преимущества нового продукта.

Нужен новый подход

Новые продукты у всех на виду. Инвесторы, менеджеры и сотрудники жаждут поскорее увидеть признаки успеха. К сожалению, наиболее распространенной мерой успеха являются объемы продаж и рыночные доли, что как раз и заставляет руководителей использовать низкую начальную цену. Компании чаще применяют консервативный подход к ценообразованию, боясь, что слишком высокая цена может угрожать будущему нового продукта. Компании беспокоятся, что если цена будет слишком высока, то бизнес не выиграет (а фактически — проиграет), или они не смогут в достаточной мере оправдать премию либо рост доли, или проникновение на рынок потребует слишком много времени.

Результатом является относительно прямолинейный надбавочный подход — дополнительные проценты к старой цене, которые как будто бы надежно отделяют новый продукт от уже имеющихся на рынке. Для B2B-продуктов эти проценты часто базируются на различиях в издержках производства или узком взгляде на дополнительные преимущества продукта, предлагаемого потребителям. На потребительском рынке компании часто сосредотачиваются на цене, которая несколько выше или ниже цены их основного конкурента. Даже для поистине революционных продуктов обычно существует некий товар-ориентир, который компания использует в качестве отправной точки при определении своей цены. Например, когда в офтальмологии начали применять лазерную хирургию, ее цены можно было сопоставить с прижизненными тратами на замену очков или контактных линз.

Такие «добавочные» подходы могут недооценивать получаемые потребителями преимущества. Например, один из первых производителей сканеров для считывания штрих-кодов, устройств, применяемых для контроля и управления запасами, вывел цену выпуска на основе экономической выгоды от сканеров за счет сокращения временных затрат в сборочном производстве. Улучшения произошли в основном благодаря ускоренному вводу данных и эффективному поиску компонентов. Инвесторы волновались, компания также хотела быстрее выйти на рынок. Используя в качестве мерила сокращенные временные затраты на сборку, компания установила цену переносного сканера на уровне пропорционально более высоком, чем цены, запрашиваемые за предыдущие модели стационарных сканеров.

Но преимущества переносного сканера означали нечто гораздо большее, чем просто сокращение времени сборки. Благодаря управлению запасами в режиме реального времени и более эффективному планированию логистики, появились совершенно новые бизнес-процессы. Для многих компаний переносные сканеры сократили потребность в больших запасах. Они также стали ключевой движущей силой таких инноваций, как доставка «точно вовремя». Покупатели быстро признали эти существенные преимущества и бросились к более дешевому продукту, перегрузив производственные мощности компании. Компания не только не овладела всем прибыльным потенциалом сканера, но и поместила ценовые ожидания потребителей от продукта на слишком низкий уровень. Одним неудачным решением компания не только сократила свою собственную прибыль, но и потеряла более 1 млрд. долларов потенциальной отраслевой прибыли в течение срока службы продукта.

Несмотря на продвинутые рыночные исследования, и потребительские рынки не защищены от ловушек. В 1990 году японский автопроизводитель Mazda вывел свой спортивный автомобиль Miata на рынки США. Небольшой родстер в стиле ретро захватил воображение стареющих бэби-бумеров, ностальгирующих по классическим британским MG и Triumph 60-70-х годов. Такая же забавная, как ее британские предшественники, но более качественная и надежная, Miata мгновенно стала хитом в США.

Однако Mazda недооценила привлекательность простой, но уникальной модели Miata. Автопроизводитель установил рекомендуемую розничную цену на уровне 13800 долларов, что было непропорционально мало за воспринимаемые преимущества этого автомобиля (см. рис. 6-1). Дилеры Mazda быстро ощутили этот дисбаланс и добавили 2-3 тыс. долларов к рекомендуемой розничной цене в качестве «регулирования рыночной цены». Потребители охотно платили более высокую цену, а дилеры охотно прикарманивали излишек.

Компании часто не могут получить ясное представление о том, какое положение на рынке будет занимать их новый продукт. Продукты, выходящие на рынок, могут быть революционными, а могут быть из разряда «и мы тоже», и каждый требует различных акцентов и нюансов подхода к установлению цены выпуска.

Когда оценивается ситуация с запуском нового продукта, компании следует придерживаться систематического подхода. Есть шесть существенных элементов процесса определения ценовых границ, выхода на цену выпуска и эффективного воплощения ценовой политики. Компании следует:

• оценить и количественно выразить преимущества продукта;
  
• рассчитать размер рынка;
  
• определить ценовой минимум;
  
• нацелиться на цену выпуска;
  
• спрогнозировать реакцию конкурентов;
  
• выйти на рынок.
  
  

В зависимости от ситуации некоторые элементы могут иметь бóльшую важность, а с некоторыми можно работать одновременно или в различном порядке. Но какой бы ни была ситуация, определение и объявление цены нового продукта потребуют серьезной подготовки, поэтому в целях получения максимальной отдачи необходимо вдумчиво оценить каждый элемент.

Шесть элементов ценообразования для новых продуктов

Шесть элементов ценообразования для новых продуктов могут освободить компанию от «добавочного» мышления, которое без надобности ограничивает круг ценовых вариантов. Эти шесть элементов обеспечивают такой подход, при котором каждая действительно подходящая цена будет обязательно изучена, а недопустимо низкие цены — быстро идентифицированы и отброшены. Они также помогают компании выиграть на правильной цене, основанной на ее стратегических целях и возможной реакции конкурентов, а также выполнить ее ценовой план.

Оценка и количественное выражение преимуществ

При запуске нового продукта компании нужно ясно оценить и количественно выразить преимущества продукта (см. рис. 6-3). Как говорилось в главе 4, эти преимущества могут быть функциональными (быстродействие микропроцессора или скорость потока), процессуальными (возможность онлайновых покупок или круглосуточный колл-центр для технической поддержки) или связанными со взаимоотношениями (эмоциональная релевантность бренда или программы лояльности потребителей). Ключевой подход состоит в том, чтобы собрать рыночную информацию, а не просто согласиться со своими внутренними представлениями. Оценка и количественное выражение преимуществ позволят компании определить эффективный ценовой потолок — или виртуально, с нуля, для революционного продукта, или в соотношении с другими, уже представленными на рынке продуктами. Эта теоретическая максимальная цена может в конечном итоге оказаться недостижимой: на этом ценовом уровне может не существовать рынка, она может оставлять слишком много места для входящих конкурентов или потребители могут быть достаточно сильны, чтобы потребовать большей доли создаваемой продуктом стоимости, — но зная, где находится этот потолок, компания сможет рассмотреть все ценовые варианты.

Из множества имеющихся стандартных инструментов исследования рынка совместный анализ и анализ последовательного выбора особенно полезны для оценки относительных преимуществ, поскольку оба позволяют сравнить похожие продукты. Такие оценки могут количественно выразить выгоды, которые продукт даст потребителям дорогостоящих товаров, или охотникам за хорошими ценами, или любому другому потребительскому сегменту по сравнению с теми товарами, которые уже имеются. Анализ последовательного выбора может быть особенно полезен для перемещения фокуса с функциональных преимуществ на рассмотрение преимуществ, связанных с процессом и со взаимоотношениями (например, что думает потребитель об использовании конкретного бренда). Когда новый продукт более революционен и имеет атрибуты, еще неизведанные рынком, результаты совместного анализа обычно менее точны.

При изучении неизвестных рынку атрибутов лучше получать информацию с помощью более открытого подхода к исследованию рынка. Такой подход позволяет потребителям свободнее выражать свои взгляды о преимуществах продукта, а не просто реагировать на предположения поставщика. Производитель приборов контроля разработал паровой клапан высокого давления для атомных электростанций, который не имел аналогов на рынке. Когда компания первый раз исследовала рынок, она описала преимущества продукта и спросила потребителей, сколько бы они заплатили за новый клапан по сравнению с клапанами, применяемыми в условиях низкого давления. Большинство потребителей посчитали, что оправдана премия в 20-25%.

Позднее компания провела исследование еще раз, на этот раз задавая открытые вопросы, чтобы определить, как много преимуществ дал бы новый клапан бизнес-системам потребителей. Вместо того чтобы попросить их сравнить новый клапан с уже имеющимися, компания теперь хотела оценить затраты от плановых остановок на обслуживание, например роль, которую новый клапан мог бы сыграть в сокращении числа остановок. Имея более полную картину новых преимуществ, основанную на экономике потребителей, компания опять задала вопрос о цене, которую готовы заплатить потребители. На этот раз потребители назвали цену, превышающую цену имеющихся в продаже клапанов в несколько раз. Поставщик получил более точную картину вариантов цены.

Другой метод оценки относительных преимуществ революционного продукта — дать проверенному потребителю испытать его бесплатно. Такой пилотный пользователь затем откровенно оценит и количественно выразит преимущества продукта. Тестовые рынки и фокус-группы могут также оказаться полезными.

Оценка размера рынка

Новый аспект определения границ для нового продукта — оценка потенциального рынка на уровне преимуществ продукта (см. рис. 6-4). Точная оценка потенциального рынка не только необходима для определения жизнеспособности продукта, но и является существенным элементом анализа издержек.

В то время как анализ преимуществ показывает компании, что некоторые потребительские сегменты видят больше стоимости в преимуществах нового продукта, при анализе рынка оценивается размер каждого из этих сегментов. По сути, этот анализ задается вопросом: насколько велик потенциальный рынок в различных ценовых точках — на уровне ценового потолка и ниже?

Анализ сегмента может не только дать более ясную картину привлекательности различных ценовых уровней, но и предупредить компанию о приближении продукта к мертвой зоне рынка. Компания, выпускающая внешние устройства хранения данных для компьютеров, решила разработать дешевую версию своей сети передачи данных, лишив некоторых характеристик свой успешный дорогостоящий продукт. Однако при запуске продажи оказались небольшими. Рынок был поляризован между покупателями очень дорогой и очень дешевой продукции, и лишь немногие покупатели хотели купить усредненную комбинацию цены и преимуществ. В конце концов потребовались внимательное рассмотрение сегментов рынка и разработка меньшей версии с ограниченными возможностями по гораздо более низкой цене (и с низкими издержками), которая могла бы эффективно конкурировать на рынке недорогих продуктов.

Как мы уже видели на примере сканера для считывания штрих-кодов, недооценка рынка — это тоже дорогостоящая ошибка. Когда в 1990 году компания Ford выпустила свою первую модель дорогого внедорожника Explorer, автопроизводитель сильно недооценил преимущества грубоватого имиджа Explorer и удачную комбинацию в нем характеристик джипа (четыре ведущих колеса, высоко расположенная кабина для водителя и пассажира) и стандартного пассажирского автомобиля (отделка салона, больший комфорт) по сравнению с внедорожниками, которые уже были на рынке. Когда Explorer вышел на рынок, спрос оказался вдвое бóльшим, чем ожидала компания. Успех застиг Ford врасплох. Производственные мощности обеспечивали более низкие объемы и не могли достаточно быстро снабжать рынок. Хотя был обнаружен значительный скрытый спрос, неправильная оценка рынка дала конкурентам шанс быстро сориентироваться и удовлетворить нужды потребителей, прежде чем Ford смог в полной мере воспользоваться своим успехом.

При правильном определении каждый сегмент рынка характеризуется четкими преимуществами продукта и ценой, которую сегмент готов платить за эти преимущества. К тому же анализ сегментов рынка может сигнализировать о том, ускоряют ли определенные ценовые уровни каннибализацию других продуктов компании.

Оценка размера рынка в различных ценовых точках указывает направление к верному диапазону цены при выпуске нового продукта. Она также позволяет лучше рассчитать прибыльность по всему спектру и получить более точные расчеты издержек.

Определение ценового минимума

Кроме ценового максимума, компания должна определить абсолютный ценовой минимум (см. рис. 6-5). Компания может неточно проанализировать, какой уровень цены необходим для того, чтобы получить прибыль от нового продукта. Чтобы определить соответствующий минимум, необходим тщательный анализ издержек. (Существует также ценовой минимум, который определяется рынком и раскрывается с помощью составления точной карты стоимости. На основе карты стоимости компания не будет назначать цену ниже уровня, оказывающего ненужное давление на линию VEL, или нарушать зону доверия. См. подробности в главе 4.)

Ценообразование по принципу «издержки плюс некая добавочная стоимость» — не самая лучшая стратегия, если применяется как единственный или главный инструмент определения цены. Это неадекватное решение. Опора на модель «издержки плюс…» может стать причиной того, что компания абсолютно не учтет средний и верхний пределы своих ценовых вариантов. Но аккуратный анализ издержек на единицу продукта плюс маржа, которая представляет минимальную приемлемую прибыль на инвестиции, дает компании минимальный, экономически жизнеспособный уровень цен. Если рынок не может принять эту цену, компания должна еще раз подумать о жизнеспособности данного продукта.

Хотя модель хорошо известна, при анализе издержек компании часто совершают одну из трех ошибок. Во-первых, не учитываются все издержки, которые должны быть отнесены к данному продукту. Например, обычно упускаются из виду расходы на исследования и научные разработки (в том числе и на незавершенные НИОКР), связанные с определенной категорией продуктов, провалившиеся проекты и деловая репутация, связанная с приобретениями, непосредственно открывшими доступ к новому продукту. Такие расходы нужно учесть при расчете издержек, поскольку они являются неотъемлемыми составными частями любой программы разработки. Упустить их — значит не учесть истинных издержек на данный продукт, а их учет может повлиять на решение компании о запуске продукта вообще.

Во-вторых, к неверным расчетам издержек могут привести слишком оптимистичные рыночные прогнозы. Компания, производящая медицинские товары, для анализа ситуации с новым продуктом обычно условно принимала для расчетов показатель доли рынка 70%, несмотря на то что исторически она более 10 лет занимала около 40% рынка за исключением краткосрочных рыночных сдвигов. С каждым новым продуктом компания полагала, что она наконец-то обеспечила себе лидирующее положение, что часто казалось вполне возможным в момент запуска продукта. Но когда конкуренты начинали соответствовать новому предложению, рыночные доли быстро возвращались к традиционному уровню. Такие преувеличенные допущения искажают учет постоянных издержек при расчете стоимости. Простая иллюстрация: если бы постоянные издержки составляли 10 млн. долларов, издержки на единицу составили бы 5 долларов при продаже 2 млн. единиц в год и 10 долларов — при продаже 1 млн. единиц.

И наконец, в-третьих, наоборот — компания может нагрузить слишком много издержек на новый продукт, тем самым ухудшая его потенциальную прибыльность. Обычные ошибки включают обременение нового продукта полным набором накладных расходов компании или, реже, отнесение слишком многих расходов компании на исследования и разработки. Иногда прежняя производственная неэффективность может также перенести большее, чем следовало бы, бремя издержек на новый продукт, особенно если он сам по себе принесет бóльшую эффективность производства.

Цель — цена выпуска

После установления границ цены компания может начать нацеливание на конкретную цену выпуска, как показано на рис. 6-6. Что же это такое? Простыми словами, цена выпуска (также называемая выводной ценой) для нового продукта — это цена, которую рынок должен ассоциировать с этим продуктом. По сути, это желаемая воспринимаемая цена, особенно с учетом конкуренции. Для имеющихся в наличии продуктов это обычно будет прейскурантная цена, рекомендуемая розничная цена производителя или какая-нибудь другая наилучшая цена. Для конфигурируемых систем или продуктов это может быть восприятие общих издержек, которые можно ожидать на данном уровне функциональности. Цена выпуска больше, чем какой-либо пресс-релиз, коммерческая цель или описание в каталоге, рассказывает рынку, чего стоит новый продукт по мнению самой компании.

Компания, производящая программное обеспечение, получила этот урок, когда предложила новую систему управления данными, которая, как она заявила, может сэкономить крупным потребителям сотни миллионов долларов ежегодно. Но для быстрого проникновения на рынок компания выпустила программное обеспечение с лицензионным взносом для всего предприятия менее 100 тыс. долларов. При такой цене компания нарушила зону доверия, и потенциальные потребители не приняли всерьез ее заявления. Если эти заявления истинны, рассудили они, программный пакет стоил бы столько же, сколько и другие ERP-пакеты, которые стоят 1 млн. долларов и более.

При определении цены выпуска следует попытаться охватить как можно больше преимуществ, создаваемых новым продуктом. Эта цена, однако, может и не попадать в верхнюю часть диапазона, определенного при исследовании ценовых границ. Выпуская новый продукт, компания должна сделать внутреннюю оценку того, как разделить создаваемую стоимость между ней самой и потребителями. Нет никакой точной формулы, в разных ситуациях поставщик может суметь охватить от 10% до 90% стоимости.

Компания также должна сбалансировать цену выпуска с другими целями, включая ожидаемые объемы продаж и скорость проникновения продукта на рынок, а также эластичность рынка, для максимизации долгосрочного потенциала продукта. Необходимым соображением является и влияние цены нового продукта на другие продукты компании или репутацию ее бренда. Даже в нижней части рынка компания с имиджем «компании номер один», возможно, захочет установить цену на свои продукты выше, чем у конкурентов.

Цена выпуска должна воплощать общую рыночную стратегию компании при запуске нового продукта, и особенно при запуске эволюционных продуктов. Цена, которую соперники посчитают слишком низкой по сравнению с предлагаемыми преимуществами, может означать, что компания собирается «прикарманить» долю рынка, и, таким образом, спровоцировать ценовую войну. Более высокая цена выпуска, находящаяся ближе к существующей линии VEL, укажет, что компания нацеливается на прибыль, а не на долю рынка, и не вызовет сильной (или не вызовет никакой) реакции конкурента.

Прогнозирование реакции потребителя

Для эволюционных продуктов и продуктов «и мы тоже» необходима ясная оценка вероятной реакции потребителя, чтобы защитить как компанию, так и отрасль в целом от разрушения стоимости. Цена выпуска, которая слишком низка, может спровоцировать разрушительную ценовую войну. Конкуренты редко бывают в состоянии отреагировать немедленно, приводя свои продукты в соответствие дополнительным преимуществам нового продукта, так что для них единственный вариант защитить свой рынок — это установить сниженные цены, как показано на рис. 6-7. (Способы оценить возможную реакцию конкурента на ценовой ход описаны в главе 4.)

Установление низкой цены выпуска относительно новых преимуществ — для эволюционных продуктов в особенности — будет рассматриваться как агрессивный ход с целью захвата доли рынка. Обычно это вызывает бурную реакцию со стороны конкурентов. Цена, которая находится в зоне безразличия вдоль линии VEL и приводит к изменениям рыночной доли на 1-2%, с гораздо меньшей вероятностью будет считаться угрозой. Если зона безразличия велика, это может дать новому продукту широкий выбор ценовых вариантов еще до того, как он появится на экране рыночного радара.

Компании, выпускающие революционные продукты (и в меньшей степени — эволюционные продукты), должны оценить, не оставляет ли их ценовая стратегия слишком много места для конкурентов и насколько быстро последние смогут выйти на рынок. Например, высокотехнологичному продукту может соответствовать значительный сегмент «энтузиастов», которые готовы заплатить дополнительно, лишь бы получить продукт первыми, и компания могла бы установить высокую цену выпуска с постепенными плановыми снижениями для привлечения латентных «последователей» до появления на рынке новых продуктов. Но если после тщательного анализа компания решит, что конкурент может атаковать рынок слишком быстро и со сходными издержками, лучшей стратегией будет немедленный фокус на сегменте «последователей», что оставит атакующему меньше места.

Выход на рынок

При запуске продукта представление его цены рынку требует продуманных коммуникаций и терпения (см. рис. 6-8). В случае революционных продуктов компании должны особенно тщательно формулировать для рынка преимущества нового товара, а рынок часто бывает настроен скептически. Но какова бы ни была позиция нового продукта, компании следует быть аккуратной и следить за тем, чтобы несоблюдение ценовой стратегии не нанесло вред ее сообщению.

Первые полгода или год выхода продукта на рынок являются критическими для определения позиции его стоимости. В течение этого периода компании должны строго контролировать свои ценовые действия, весь путь — вплоть до каждой отдельной сделки. Например, обычные для существующих линий товаров скидки или специальные предложения могут повредить цене запуска нового продукта.

Но если менеджерам нужно быстрее выталкивать продукт на рынок, есть способы, которые не принесут в жертву цену выпуска или восприятие стоимости рынком. Три наиболее распространенных способа: дать продукт небольшой группе потребителей, выделяющихся на рынке или оказывающих на него значительное влияние, предложить бесплатные образцы и бесплатный период для тестирования. Каждый из этих способов ускоряет проникновение на рынок без установления заниженной цены выпуска. Стандартные скидки или выплаты обычно ошибочны, поскольку они эффективно занижают цену выпуска и порождают сомнения в преимуществах, заявленных для этого продукта.

Другие маркетинговые методы — от пилотирования продукта на изолированных тестовых рынках до партнерства с ключевым потребителем при разработке продукта — также могут дать менеджерам больше уверенности при анализе преимуществ и принятии решений по ценообразованию.

* * *

При выведении на рынок нового продукта компании должны быть терпеливы и решительны. Некоторые внутренние и внешние наблюдатели будут настаивать на ускоренном продвижении и критиковать кажущуюся высокой цену продукта как препятствие для быстрого повышения прибыли на инвестиции. В то же время потребители будут давить на компанию, требуя снижения цен, а конкуренты будут принимать угрожающие позы. Но систематически определяя и осознавая границы рынка, нацеливаясь на нужную цену выпуска на основе предоставляемых преимуществ, прогнозируя реакцию конкурентов и составляя оптимальный план действий, менеджеры приобретут уверенность в своих решениях. Такая уверенность, базирующаяся на фактах, позволит им пережить начальную турбулентность и использовать ценовое преимущество, чтобы заявить об истинной стоимости созданного ими продукта.