Уровень отраслевой стратегии является наиболее широким и общим уровнем управления ценами. Важнейшую проблему здесь представляют отраслевые уровни цен — знание и умение правильно прогнозировать их и, если возможно, позитивное влияние на них. Неудача на этом уровне может, в худшем случае, привести к разрушительным ценовым войнам или, по меньшей мере, вызвать излишнее давление на цены сверху. Успех же может выразиться в появлении конструктивной отраслевой ценовой этики, что измеряется отнюдь не ценами, обгоняющими преимущества, — такая ситуация никогда не является устойчивой. Скорее, это измеряется приведением цен к уровню, оправданному преимуществами, которые получает потребитель, и работой с продуктами. Менеджеры, которые не уделяют внимания этому уровню, рискуют, потому что все с трудом завоеванные ценовые приобретения на уровне сделки и товарно-рыночном уровне могут быть уничтожены при падении отраслевых цен.

Компании, добившиеся успеха на этом поприще, лучше понимают предложение, спрос, затраты и другие параметры, влияющие на общие отраслевые цены, а также факторы, которые управляют этими параметрами. Такие компании независимо и в одностороннем порядке становятся активными, поощряя выгодные для отрасли тенденции, а не просто пассивно подчиняются невидимой силе рынка. Понимая микроэкономику отрасли, они могут адаптировать свою тактику так, чтобы она опережала рынок, например, избегая долгосрочных сделок с фиксированной ценой перед ожидаемым ростом цен или вводя новые производственные мощности, соответствующие ожидаемому увеличению спроса.

Но позитивные изменения отраслевой микроэкономики не вызывают автоматического повышения цен. Хотя четкое понимание отраслевой микроэкономики помогает предположить, когда и насколько могут измениться цены, тем не менее обычно требуются ценовые лидеры и их последователи, чтобы воплотить такое изменение цены. Ценовое лидерство — это инициативы по поднятию цен, когда для этого есть подходящие условия и поддержка конкурентов, самостоятельно решающих следовать за ними; это обоснованная стратегия поддержки хорошей отраслевой этики ценообразования в соответствии с духом и буквой закона; это, кроме всего прочего, означает конкретные шаги во избежание разрушительных ценовых войн, прозрачность ценовых действий и мотивов, продвижение долгосрочного взгляда на отраслевую прибыльность, признание наличия условий, позволяющих вести отраслевые цены выше. Ценовые дилеры и их разумные последователи могут независимо и в одностороннем порядке влиять на отраслевую экономику и направлять цены на соответствующие уровни.

Компании упускают возможности, открывающиеся на уровне отраслевых стратегий, по разным причинам. Во-первых, немногие назначают ответственных за отслеживание отраслевого ценообразования, например, путем систематического поиска моделей конкурентного поведения, подразумевающих возможность возникновения ценового лидера или его последователей. Во-вторых, неослабевающее внимание к стоимости для акционеров усилило конкурентное соперничество и переключило внимание на объем и доли рынка в краткосрочной перспективе за счет долгосрочного улучшения цены и прибыли. В-третьих, небольшие и средние компании могут недооценивать влияние, которое они оказывают на отраслевые цены, например, вводя мизерную мощность или позиционируя себя в качестве недорогой рыночной альтернативы. Наконец, многие компании недооценивают имеющийся набор инструментов, позволяющих прогнозировать отраслевые тенденции, свою собственную способность влиять на эти тенденции и степень правовой свободы.

Эти факторы постоянно мешают компаниям использовать сложные для идентификации, но многообещающие возможности отраслевой стратегии. Компании также упускают и доступные возможности просто потому, что не ищут их. Например, одна химическая компания не смогла засечь два повышения цен, объявленных конкурентом в течение пяти лет. Поскольку никто не следовал за ним, конкурент каждый раз вынужден был опять снижать цены, и все упускали возможность исправить ситуацию со снижающимися отраслевыми прибылями. Поскольку компания не следила за такими ценовыми изменениями, никогда и не возникал вопрос о том, нужно ли следовать за шагом конкурента. Мы знаем многие случаи, когда компании упускали возможность инициировать рост цен или следовать за ним, потому что проглядели благоприятные условия, которые можно было бы легко распознать.

Прибыль от лучшего прогнозирования цен

Компании, которые умеют предсказывать изменения отраслевых цен лучше других, могут извлечь из этого знания существенные выгоды. Это особенно верно для цикличных продуктов, в частности сырьевых товаров, а также продуктов с коротким сроком службы, например высокотехнологичных продуктов. К примеру, задержка снижения цен на две недели в конце жизненного срока продукта для одной компании, производящей потребительскую электронику, могла бы увеличить ее годовую прибыль на 17%.

В основе лучшего прогнозирования цен лежит более полное понимание отраслевых факторов. Эти факторы влияют на ценовые решения в каждой компании отрасли. Подробное объяснение того, как моделировать отраслевое предложение и спрос, полное описание кривых издержек и других важных инструментов приводится в разных источниках (например, прекрасная книга Кента Б. Монро «Ценообразование: принятие выгодных решений», New York, McGraw-Hill/Irwin, 2003), и здесь мы не будем отдельно останавливаться на них. Но в целом, чтобы не пропустить признаки сдвига уровней отраслевых цен, необходимо держать под постоянным наблюдением три области:

• Изменение затрат, которое может быть вызвано, например, избытком или недостатком сырья, новыми подходами к производству или сбыту или улучшенной технологией.
  
• Изменение предложения, которое могут вызвать такие события, как появление новых мощностей, истечение сроков патентов или закрытие заводов.
  
• Изменение спроса, которое может быть вызвано переходом рынка к дополнительным продуктам, изменениями во вкусах потребителей, новыми выгодами, обнажающими скрытый спрос, новым регулированием и т.п.
  
  

Помимо анализа высокого уровня, важно также контролировать пульс рынка с помощью сбора информации от торговых представителей «на местах». Однако нужно с осторожностью оценивать истории «с передовой» и искать дополнительную информацию. Например, сообщение о том, что конкурент испытывает трудности со снабжением, может быть неверным, устаревшим или просто неполным.

Прогнозирование этих микроэкономических изменений требует не только глубокого знания событий в отрасли, но и знакомства с рынками поставщиков и потребителей. Например, проблемы с рабочей силой могут вызвать сбои в работе поставщиков, что приведет к повышению затрат в вашей отрасли. Или изменения в регулировании могут повлиять на операции ваших потребителей, а в конечном итоге — на их закупки в вашей отрасли.

Понимание движущих сил отраслевых цен дает менеджерам дополнительную уверенность в своих силах и действиях, помогает общению с потребителями и сокращает время на изучение последних ценовых изменений. Но самая большая ценность качественных прогнозов по отраслевым ценам выражается в возможности активно подготовиться к ожидаемому изменению цены и «тонко настроить» уровни производства.

Подготовка к ожидаемому изменению цен

Компания, заранее прогнозирующая изменение цен, может предусмотрительно подготовиться к нему и в дальнейшем быстрее отреагировать на произошедший сдвиг. Например, в производстве стирола в США, как и на многих других рынках, цены взлетают, когда спрос перегружает производственные мощности до предела. Как видно на рис. 5-1, взлет спот-цен и соответствующей прибыли может быть значительным. Но сдвиг цены обычно отстает от движения к максимальной мощности, потому что потребители оказывают давление на поставщиков, чтобы те как можно дольше сохраняли прежние цены (подобного отставания не наблюдается при падении цен).

Если ведущий производитель внимательно отслеживает отраслевой уровень производства и понимает, что повышение спот-цен предвещает долгосрочный структурный рост отраслевых цен, а не просто временную аберрацию, он сможет использовать это знание, чтобы установить более высокие контрактные цены и оправдать предыдущие. К тому же он может создать запасы, превышающие текущий спрос, которые можно продать, когда цены вырастут. Такой подход мог бы дать компании дополнительные 5-7 центов за фунт стирола в течение трех месяцев удачного года. Tипичной компании, производящей около 2 млрд. фунтов стирола в год, это принесло бы от 2 до 3 млн. долларов дополнительной операционной прибыли.

Быстрая реакция на неожиданные изменения предложения может также принести существенную отдачу. Поставщик электроники получил около 25 млн. долларов дополнительно к годовой прибыли, быстрее остальных отреагировав на землетрясение 1999 года на Тайване, когда на рынке возник временный дефицит одного из ключевых электронных компонентов.

Кроме быстрой реакции компании могут применять другую тактику, чтобы получить выгоду от правильных прогнозов отраслевых цен. Например, опережая тенденцию цен к росту, компания может сократить срок новых контрактов, чтобы не оказаться заблокированной низкими ценами уже после того, как отраслевые цены поднялись. Также, если повышение цен будет обусловлено повышением затрат на производство, поставщик сможет энергичнее настаивать на условиях контракта, позволяющих переложить эти повышения, если они будут иметь место, на потребителя.

А если ожидается падение отраслевых цен? Компания могла бы получить прибыль, приняв противоположный курс, в частности, заключая долгосрочные контракты или устраняя пункты контрактов о производственных затратах. Например, некоторые фармацевтические компании незадолго до истечения срока патентов предлагали скидки своим потребителям при условии подписания долгосрочных обязательств по закупкам. Хотя эти скидки могли отрицательно повлиять на краткосрочную прибыль, в долгосрочной перспективе поставщик поддерживал относительно стабильные доходы в условиях повышенной конкуренции и сохранял присутствие препарата на рынке.

Поддержание производства на оптимальном уровне

В отраслях, где цены очень чувствительны к изменениям предложения, например там, где есть раздутые кривые издержек на уровне текущих цен, компании должны быть особенно осторожны с решениями о мощностях, чтобы не вызвать ненужного снижения цен. Обычно производители с низкими или средними относительными затратами будут работать на полную мощность ради получения максимальной прибыли. Но если микроэкономический анализ показывает, что отрасль стоит на рубеже, когда небольшой рост предложения подтолкнет цены еще ниже, компаниям имеет смысл избегать уровней производства, при которых этот рубеж будет перейден. Например, это может случиться, если затраты малодоходного производителя — поставщика с наивысшими затратами, который все еще находится на рынке, — значительно превышают затраты его ближайшего конкурента, а спроса хватает, чтобы удержаться на рынке.

Некоторые компании применяют творческие стратегии для поддержания цен в привлекательной точке на кривой предложения, например, приостанавливая крупное расширение мощностей. В середине 90-х годов компания Shell Chemical начала выставлять на аукционе доли мощностей «виртуальных заводов по производству этилена». Мощности Shell, производителя с низкими издержками, по созданию этилена были не нужны для ее собственного производства нефтепродуктов. Некоторые игроки с недостатком мощностей часто в случае необходимости обращались к Shell. Shell предлагала эти виртуальные доли, чтобы не дать им или другим компаниям ввести новые мощности по производству этилена и стать совершенно самодостаточными. Покупатели получали выгоду и от положения Shell как низкозатратного производителя, что им самим, возможно, было недоступно, и от гарантированных поставок этилена, а усилия Shell помогали отрасли поддерживать относительно высокую загрузку производственных мощностей и стабильную маржу во второй половине 90-х.

Ценовое лидерство

Глубокое понимание микроэкономики отрасли может принести быстрые победы, например своевременное повышение цен, вызванное предложением или спросом, или такое регулирование условий контрактов, которое позволяет воспользоваться выгодами ожидаемого изменения отраслевой цены. Помимо микроэкономических возможностей есть еще одна связанная, но обычно упускаемая возможность отраслевой стратегии — стремление к конструктивному ценовому лидерству или следование за ним. Действенно поощряя этичное ценообразование в отрасли (отказ от ценовых войн, регулярные повышения цен и обладание всей стоимостью инноваций) и зная, когда наступает верный момент и как лучше повысить цены, компания может в одностороннем порядке вносить вклад в повышение отраслевой прибыльности.

На высоком уровне ценовое лидерство означает принятие здравой ценовой стратегии, которая не переоценивает чувствительность потребителя к цене и принимает во внимание возможность того, что конкуренты последуют за движением цены, вместо того чтобы сбивать ее. Оно также означает ясность и последовательность изложения ценовой стратегии, ее обоснования и выгодности. Ценовые лидеры применяют и специальные подходы, пытаясь помешать другим игрокам рынка (реселлерам, потребителям и конкурентам) подорвать их ценовую стратегию. На рынках, где возникло явное ценовое лидерство, отраслевая прибыль от продаж поднялась на 2-7%.

Для многих компаний возможность ценового лидерства омрачена несколькими недоразумениями. Первое — что это противозаконно. Действительно, стратегия ценового лидерства требует особого внимания к законам, запрещающим сговор среди конкурентов. Но есть важные и существенные различия между ценовым лидерством и незаконной деятельностью. (Подробно о юридических соображениях см. главу 11.)

Ценовое лидерство — это:

• знание ценовых намерений конкурента, а не достижение каких-либо соглашений с ним;
  
• доведение до широкого круга участников рынка информации о ценообразовании в оправданных целях, а не использование ценовых заявлений для подачи конкурентам неправомерных сигналов;
  
• бдительность, настороженность по отношению к деструктивному ценообразованию, а не использование цены и власти рынка для выталкивания конкурента из бизнеса;
  
• односторонняя политика в отношении цен перепродажи, а не соглашение с реселлерами или принуждение их к установлению определенной цены.
  
  

Многие менеджеры также ошибочно полагают, что только низкозатратный или имеющий весомую долю рынка отраслевой лидер может эффективно «вести» цены или что лидерство может иметь место только при появлении нового продукта. Их также беспокоит, что кажущееся иррациональным поведение конкурента помешает возможному лидерству. И наконец, менеджеры полагают, что их руки связаны: мол, как и с погодой, с отраслевыми ценами многого не добьешься. Все эти представления обычно необоснованны. Любая компания, которая признает такую возможность, имеет шанс стать ценовым лидером, взяв инициативу лидерства в свои руки, или, поощряя конкурентов к лидерству, стать явным верным последователем.

Так что же лежит в основе успешного ценового лидерства? Мы выделили три основных требования. Во-первых, открытость ценообразования во всей отрасли. Компании трудно с комфортом двигаться вверх, если образование цены засекречено и она не знает, как действуют другие игроки. Во-вторых, должна существовать общая мотивация, сосредоточенная на растущей прибыли за счет лучшего ценообразования, а не агрессивного захвата объема. Иными словами, главные конкуренты должны независимо играть в сходную игру. В-третьих, конкуренты должны проникнуться внутренней решимостью настойчиво добиваться ценового лидерства. Стать ценовым лидером — это значит уметь делать сложный выбор, будь то уход от клиента, который мог бы дать прирост объема, или установление большего контроля над ценовыми решениями «в поле игры», или принятие открытой позиции перед потребителями по вопросу повышения цен.

Влияние на элементы ценового лидерства

Условия отраслевой структуры могут создать основу для эффективного ценового лидера и его последователей, но сами по себе они не дадут более высоких цен. Успешные ценовые лидеры понимают, что могут влиять на три основных элемента — открытость, общую мотивацию и решимость — и использовать их для поощрения этичного ценообразования в отрасли. По каждому элементу есть несколько готовых практических инструментов для достижения цели.

Открытость

Компании, которые стремятся к ценовому лидерству, стараются добиться, чтобы их собственные ценовые действия стали заметными и правильно воспринимались рынком и конкурентами. Обычно хороший лидер стремится к прозрачности в отношении цены и ее обоснования. Хотя и то и другое часто переплетаются в своем воплощении (в одном заявлении можно представить и новую цену, и ее обоснование), это очень разные вопросы.

Прозрачные цены. Во многих отраслях нет точного барометра цен. Сделки совершаются в индивидуальном порядке, единственными сведениями о ценах конкурентов могут быть слухи. Даже если информация точна, она быстро устаревает. В этих условиях измерение тенденций отраслевых цен может оказаться невероятно сложным.

В таких отраслях лидеры могут увеличить ценовую прозрачность, поощряя независимый источник (обычно — торговый журнал или ассоциацию) к разработке и публикации стандартизированного ценового индекса. Ценовые индексы создаются, чтобы помочь покупателям привязать цены к отрасли и не переплачивать конкурентам за основные исходные компоненты для производства. Поставщику это может дать необходимую открытость общих ценовых тенденций рынка. Для успеха основным игрокам нужно сотрудничать с составителем индекса и предпринимать шаги для того, чтобы эти особые уровни цен не были раскрыты третьим сторонам. Такой подход сработал, например, во многих секторах химической промышленности.

Существуют другие способы — некоторые из них достаточно творческие — увеличения прозрачности цен. Например, цены в производстве лифтов исторически всегда были непрозрачными. Каждый заказ уникален, как и здание, в котором должен быть установлен лифт. Цена зависит от комбинации различных характеристик: числа обслуживаемых этажей, размера лифта, желаемой скорости, деталей интерьера и т.п. У каждой характеристики существуют многочисленные варианты, что открывает возможности для бесконечного числа конфигураций и цен для каждого конкретного лифта. Кроме того, нормой на рынке стали закрытые тендеры, что создало среду, в которой конкурентам очень трудно различить общие ценовые тенденции. В начале 90-х годов одна компания решила изменить эту ситуацию. Она разработала «Руководство по лифтам для архитекторов», в котором подробно описывались три «стандартных лифта» — гипотетические несуществующие модели, и обнародовала цену на каждый из них. Это руководство давало проектировщикам — в целях планирования — грубую оценку примерных затрат на лифты для нового здания. Подразумевалось, что реальные цены на установку лифта базируются на этих стандартных ценах и зависят от адаптации определенных характеристик для каждого отдельного проекта. Эти гипотетические лифты стали эффективным инструментом открытости ценовых тенденций на рынке. Если бы компания задумала повышение цен, скажем, на 2%, она просто переиздала бы свое руководство, в котором цены гипотетических стандартных моделей увеличились бы на 2%.

Но этого мало для того, чтобы компания улучшила свою ценовую прозрачность. Необходимо также активно изучать и понимать действия других игроков в отрасли. Даже самое явное ценовое событие можно просмотреть, если не следить за ситуацией. У одной компании по производству очищенного спирта на некоторых рынках была политика поддержания уровня обычной ценовой премии над определенным конкурентом. Несмотря на эту политику, пристальный анализ цен перепродажи показал, что этот конкурент в течение двух лет поднимал цены и в определенный момент достиг паритета с брендом, который традиционно имел премиальную цену. Спиртовая компания не смогла проследить за ценообразованием конкурента на уровне местного рынка и упустила возможность для повышения цен. И наоборот, успешные ценовые лидеры и их последователи систематически отслеживают цены конкурентов как в целом, так и на отдельных сегментах рынка, и внимательно следят за публичными заявлениями других участников рынка, чтобы не отстать от любых изменений отраслевого ландшафта.

Прозрачное обоснование. Кроме ценовой прозрачности, компания должна быть также уверена в том, что обоснование изменения цены выражено ясно, дабы избежать его неверного толкования потребителями и другими участниками. Четкое обоснование поможет конкурентам разработать рациональный ответ, особенно в случае снижения цены. Без обоснования соперник, скорее всего, воспримет снижение цены как агрессивную меру по захвату доли рынка, в то время как истинные мотивы могут быть гораздо более благими, например необходимость избавиться от запасов устаревших товаров. В случае повышения цен ясное обоснование может помочь потребителям, инвесторам и другим заинтересованным сторонам правильно его оценить и оптимально отреагировать.

Информационное сообщение о повышении цен, доводимое до сведения потребителей, может также пояснять мотивы и убеждения, лежащие в основе ценового изменения. И здесь компании также должны быть осторожны во избежание неправильного толкования. Каждое ценовое движение предполагает подачу определенного сообщения. Как и когда это делается, кто и в каком ключе об этом объявил — список существенных моментов может быть очень длинным. Каждый компонент усиливает или ослабляет воздействие сообщения. К примеру, компания может придерживаться традиции и проводить изменение цены в определенный день, например 1 января, или она может разослать более сильное сообщение, выбрав особую дату, которая нарушает прецедент. Заявление может быть похоронено в пресс-релизе, а может стать ключевой точкой речи генерального директора. Многие компании пытаются минимизировать обсуждения вокруг повышения цен, полагая, что его сокрытие сведет к минимуму сопротивление потребителей. Но ценовые лидеры (и верные их последователи) знают, как ясно и аккуратно сообщить потребителям о повышении цен и максимизировать результат этой инициативы. Как показывает рис. 5-2, у менеджеров есть много вариантов применения своего подхода к повышению цен и убедительного сообщения о ценовом лидерстве.

Общая мотивация

За каждым действием в бизнесе скрывается определенная мотивация. Компании, добившиеся успеха в ценовом лидерстве, понимают, что для того, чтобы повышение цен прижилось, самые важные конкуренты должны иметь общий мотив. Более того, общей мотивацией должен быть рост прибыли. Если крупный игрок намеревается увеличить долю рынка, поднять цены будет гораздо сложнее. В таких случаях попытки установить ценовое лидерство должны, прежде всего, фокусироваться на том, чтобы убедить отраслевых игроков в выгодах роста прибыли. Успешные ценовые лидеры находят способы стимулировать отрасль не фиксироваться на доле рынка, а обращать большее внимание на прибыль и повышение цен.

Легальные формы рыночной коммуникации, конечно же, являются необходимыми средствами построения отраслевой мотивации. Объявив о своих мотивах, компания сообщает рынку, что она проанализировала ситуацию и пришла к выводу, что ее действия являются наиболее разумным способом достижения конкретной цели. Конкуренты, которые пришли к другим выводам, будут часто обращаться к повторному независимому анализу собственной ситуации.

Во многих случаях предпринимаемые действия могут быть громче слов. В одной категории промышленных товаров, где цены стагнировали в течение трех лет, одна из ведущих компаний использовала целевое повышение цен, чтобы изменить мотивацию. Она подняла цены на товарные линии, соперничавшие с основными продуктами ее главного конкурента, но оставляла без изменений цены на свои основные продукты. Стратегия была ясна: нам не нужна новая доля рынка, но мы не желаем рисковать долей нашего основного бизнеса. Конкурент реагировал разумно. Он привел свои цены в соответствие с объявленным повышением и тоже повысил цены на продукты, конкурирующие с основной продукцией первой компании. В конечном итоге цены в отрасли были повышены почти повсеместно.

Другой аспект мотивации — признание того, что конкуренты действуют рационально и, вероятно, побуждаются к действию теми же мотивами (прибыль, а не доля рынка). Довольно часто, прогнозируя возможный результат повышения цен, топ-менеджеры не учитывают того, что конкуренты постараются соответствовать повышению. Когда в анализ включаются потенциальные последователи, более смелые изменения цен начинают выглядеть привлекательнее и руководители приобретают уверенность в том, что верно оценили весь спектр потенциальных результатов.

Успешные ценовые лидеры должны быть готовы бросить вызов устоявшимся предположениям о чувствительности потребителей к цене. Внутренние расчеты ценовой эластичности могут быть недостаточно строгими и часто отражают консервативный подход к переменам. Крупный производитель автопокрышек, который находился под постоянным давлением розничных компаний, требующих держать цены на низком уровне, решил исследовать эластичность спроса на свою продукцию и перекрестную эластичность с конкурирующей продукцией, чтобы понять свои истинные риски, а также риски своих ритейлеров. Исследование показало, что компания и ритейлеры ошибались в своих оценках высокой эластичности. Потребители были гораздо менее чувствительны к цене, чем думали компании, и вероятным результатом повышения цен стала бы большая прибыль, а не значительные потери объема. Вооружившись этой информацией, компания получила более четкую картину потенциальных преимуществ ценового лидерства: даже если конкуренты не последовали бы за ней, она получила бы гораздо больше денег (пусть с потерей небольшой доли рынка). К сожалению, слишком многие компании не уделяют достаточно времени выработке механизма для управления рисками и вознаграждением от ценового лидерства.

Решимость

Решимость внутри организации является жизненно важной для ценового лидерства, так как награда за успех редко приходит сразу и в полном объеме. В то время как повышение цен в краткосрочной перспективе может пройти удачно, успешное ценовое лидерство является долгосрочной стратегией и должно подкрепляться внутренней решимостью довести эту инициативу до конца, а также верой на уровне отрасли в то, что успех принесет долгосрочные выгоды всем игрокам. Эта решимость должна проявляться в каждом шаге, потому что конкуренты будут судить о вас по вашему наихудшему ценовому поведению. В 99 контрактах из 100 может быть отражена последовательная стратегия ценового лидерства, но конкуренты запомнят именно сотый, с более низкими ценами, и будут говорить именно о нем. Такой просчет обязательно будет ошибочно истолкован как показатель ваших истинных ценовых намерений.

У компаний есть четыре важных способа поддержания решимости: сильный внутренний контроль, постоянные и последовательные коммуникации, активное отслеживание действий конкурентов (и соответствующая реакция, когда необходимо) и особые инструменты влияния на реселлеров для поддержки ценовой стратегии.

Внутренний контроль. Решимость, как внутренняя, так и общеотраслевая, основывается на убежденности в том, что успех достижим и есть смысл бороться за него. Цели ценового лидерства должны поддерживаться всей организацией с помощью различных инструментов, которые мы обсудили в главе 3 в связи с ценообразованием по сделкам: это стимулы продаж, нацеленные на прибыль, сильный управленческий контроль и принятие стратегии всей компанией, каждым ее представителем. Одна компания пыталась поддержать повышение цен, а руководитель отдела продаж использовал большие скидки в качестве стимула для заключения крупной сделки с очень заметной компанией. Если бы один из менеджеров не заметил несоответствия, такая цена и предлагаемые скидки подорвали бы упорные попытки компании следовать повышению цен. (Высшие руководители также должны контролировать свои действия, так как их представители «на местах» будут равняться на них, вместо того чтобы рисковать своей карьерой, занимая твердую позицию во время критических переговоров.)

Коммуникации. Если ценовое лидерство рассматривается только как единовременный тактический шаг, решимость будет слабой. Сообщения должны дойти до каждой заинтересованной стороны и вызвать доверие и понимание. Компания, производящая потребительские товары длительного пользования, начала большую кампанию по установлению ценового лидерства и опубликовала среди своих сотрудников «Коммуникативный план ценового лидерства» с описанием того, как разъяснять стратегию, включая и повышение цен, потребителям, заинтересованным сторонам, аналитикам рынка, сотрудникам, отраслевой прессе и розничным компаниям. Как видно на рис. 5-3, компания не принимала все эти меры одновременно. Стремясь быть понятой в своей решимости, она составила план таким образом, что в начале кампании участники получили много взаимоподкрепляющих сообщений.

Мониторинг. По мере продвижения отрасли к улучшенному ценовому режиму, лидеры должны постоянно отслеживать ситуацию и быть готовыми к закреплению достигнутых преимуществ. Иногда это может также означать меры по противостоянию подрывному поведению. В 1998 году ценовое лидерство, казалось, уже заработало в пивоваренной отрасли в США, когда две из крупнейших компаний подняли цены почти на всех рынках. Но когда первый игрок увидел, что другой атакует один из его оплотов, предлагая скидки, он ответил своей собственной агрессивной ценовой кампанией на этом рынке. «Нарушитель» отступил, и цены опять пошли вверх. Другие шаги, которые подкрепляют ценообразовательную решимость, включают положения письменного контракта, такие как условия о соответствии конкуренции, когда компания соглашается соответствовать более низким ценам, предлагаемым конкурентами потребителю, или условия наибольшего благоприятствования потребителям, в которых компания соглашается соответствовать более низким ценам, предлагаемым другим клиентам.

Реселлеры. В многоярусных сбытовых структурах успешная стратегия ценового лидерства в большой мере зависит от реселлеров, поддерживающих эту инициативу или, по крайней мере, не подрывающих ее. Но ритейлеры с иной рыночной перспективой или информацией могут иметь планы, вступающие в конфликт с планами ценовых лидеров. И, как мы уже отмечали, рыночная концентрация делает ритейлеров очень мощными.

Вместо того чтобы, подняв руки, отступить, поставщики могут воспользоваться некоторыми инструментами влияния на свои каналы перепродажи, а именно: рекламными зачетами для продвижения продукта на определенном ценовом уровне, или выплатами, приуроченными к концу года или связанными с достижением конкретных целей по средним розничным ценам. Но, как выяснил один производитель бытовой техники, знание рынка часто является самым мощным инструментом.

Обслуживая низкоценовой сегмент своего рынка, этот поставщик одно время обладал очень хорошей маржой на свою технику. Но рынок изменился с появлением низкоценового конкурента, который смог соответствовать его стандартам. В течение семи лет поставщик техники ни разу не поднимал цен. Тем временем, по мере роста цен на сырье и материалы, этот поставщик начал нести убытки.

Чтобы справиться с неприятной тенденцией, компания стала внимательно изучать рынок. Исследование потребительского ценообразования раскрыло два примечательных секрета. Первый: несмотря на то что два недорогих бренда были сходны в техническом отношении, продукция нашей компании обладала достаточно сильной стоимостью бренда, и можно было поднять цены на 10-15%, прежде чем потребители начнут переходить к другим поставщикам. Замечательно и то, что исследование показало: если ритейлеры воспротивятся повышению цен и откажутся от бренда, большинство потребителей перейдут к более дорогим моделям, что не так выгодно ритейлерам. Поставщик довел эту информацию до своих розничных торговых точек и заявил о повышении цен на 10%. Ритейлерам было предложено поднять цены на 12-15% без риска потери объема. Выбор был прост: иди и делай больше денег или откажись от бренда и неси убыток. Ни один из ритейлеров от бренда не отказался.

Слово о последователях

Почти во всех примерах успешного ценового лидерства, которые мы видели, один из трех крупнейших игроков рынка был главным ценовым лидером. Однако в каждом случае ключевым условием успеха явилось то обстоятельство, что другие компании, большие и малые, стали хорошими последователями. Эти компании сыграли поддерживающую роль, важную для достижения хорошей общей ценовой этики. В одном случае мы наблюдали за компанией, которая привела свои цены в соответствие с повышенными ценами лидера в течение нескольких дней после обоснованного объявления о повышении цен. В других случаях последователи были первыми, кто стал осмотрительнее со скидками, доступными отделам продаж, или меняли стратегические цели, переключившись с попыток агрессивно перехватить долю рынка у лидера на повышение прибыли.

Не каждый может быть хорошим лидером, но все могут быть хорошими последователями. Это особенно верно для отраслевого уровня стратегии ценообразования. История из области производства электронных компонентов показывает, насколько важны для лидера его верные последователи. В конце 90-х годов в секторе, который в течение нескольких лет преследовала низкая прибыльность, один из поставщиков предпринял смелый шаг и объявил о повышении цен на 4%. Затем он стал ждать… В течение двух недель компания ждала, что основной конкурент последует за ней, но этого не произошло. Поэтому компания решила, что такой ход является слишком рискованным, и отказалась от повышения цен.

К сожалению, причина отсутствия реакции со стороны конкурента заключалась всего лишь в том, что президент компании-конкурента, который должен был принять окончательное решение о повышении цен, находился в отпуске, и поэтому просто не было принято никакого решения. Когда президент вернулся и уже готов был одобрить повышение цен, стало известно, что первая компания отказалась от своего шага. В конце концов отраслевые цены были подняты, но из-за неправильно понятого сигнала компании потеряли около полугода повышенной выручки и более высокой прибыли.

Очевидно, что верные последователи могут поддержать лидера, действуя в своих собственных экономических интересах и соответствуя ценовым ходам лидера. Как показывает рис. 5-4, есть много способов следовать за лидером, некоторые из них более действенны, чем другие. Например, компания, которая действует не спеша или колеблется, может свести на нет мотивацию и убежденность лидера. Кроме соответствия цене, последователи могут поддержать ценовые инициативы на внутреннем уровне, установив жесткую дисциплину сделок и удостоверяясь в том, что торговые представители не пытаются агрессивно захватывать клиентов в момент наибольшей уязвимости конкурента.

* * *

Фокус отраслевой стратегии находится на уровне отраслевых цен и тенденций. Главные вопросы на этом уровне — более точные прогнозы ценовых тенденций в отрасли, эффективная реакция и, где возможно, позитивное влияние на них. Хорошо задокументированные микроэкономические модели, например отраслевые кривые затрат и анализ спроса, помогут компаниям предсказывать ценовые сдвиги, связанные со структурными изменениями в отрасли. Компании, которые выгодно выделяются на уровне отраслевой стратегии, осознанно прилагают усилия для лучшего понимания скрытых движущих сил отраслевых цен — предложения, спроса, регулирования, затрат, конкурентов и т.д. В результате они прогнозируют ценовые сдвиги лучше, реагируют на них с большей выгодой для себя и, по возможности, влияют на них.

Однако ценовое преимущество на этом уровне — нечто большее, чем просто владение динамикой отраслевой структуры. Оно также подразумевает, как мы показали, ясное представление о том, когда необходимо делать ценовые ходы или следовать за ними. Преимущество здесь требует создания и поддержки юридически допустимой ценовой открытости, общей мотивации среди конкурентов и организационной решимости. Оно требует определенной оркестровки на всех уровнях организационной иерархии для обеспечения последовательности действий по удержанию ценового преимущества в отрасли. Такую компанию рынок идентифицирует как явного ценового лидера или рационального ценового последователя.

Превосходство на уровне отраслевой стратегии формирует основу ценового преимущества. Оно может на много процентов повысить цены. Более того, оно снижает риск деструктивных ценовых действий конкурентов и создает среду, в которой доходы, полученные благодаря ценообразованию на уровне сделки или товарно-рыночной стратегии, могут стать устойчивыми.