Следующий уровень управления ценами — уровень товарно-рыночной стратегии. Здесь важно найти верное положение вашей цены по отношению к конкурентам. Необходимо установить цены, правильно позиционирующие ваши продукты относительно конкурирующих продуктов с точки зрения соотношения цены и преимуществ для каждого потребительского сегмента, который вы обслуживаете. В то время как ценообразование по сделкам приспосабливается к отдельным клиентам и сделкам, ценообразование на уровне товарно-рыночной стратегии является более общим. Оно фокусируется на уровнях цен, которые обычно достаточно очевидны и клиентам, и конкурентам и ясно доносят вашу мысль о том, что ваши продукты занимают достойное место среди аналогичных продуктов конкурентов. Решения, принимаемые на этом уровне, связаны с установлением прейскурантных цен, базисных цен или рекомендуемых розничных цен производителя (MSRP-цены, manufacturer’s suggested retail prices), которые часто служат отправной точкой в переговорах на уровне сделки.

На этом уровне цель заключается в как можно более точном позиционировании каждого продукта для получения наибольшей отдачи за преимущества, предоставляемые потребителям, без нарушения общей отраслевой этики ценообразования. Успех ценообразования на уровне товарно-рыночной стратегии позволяет капиталовложениям и работе по разработке лучших продуктов и эффективному выведению их на рынок давать справедливую отдачу.

Ценообразование на уровне товарно-рыночной стратегии подразумевает управление важнейшим компромиссным соотношением преимуществ продукта и его цены. Маркетологи косвенно обращаются к этому аспекту, когда речь идет о позиционировании своего продукта в противовес предложениям конкурентов и установлении верной премиальной цены или скидки. Системно подходящие к этому уровню ценовики рассматривают четыре аспекта товарно-рыночного ценообразования.

Во-первых, существует карта стоимости сегмента рынка, которая представляет положение продукта относительно конкурирующих предложений в этом сегменте. В сущности, эта карта показывает, как потребители воспринимают компромиссы между ценой и преимуществами предлагаемых им продуктов. Во-вторых, конкуренты могут повышать или понижать цены, добавлять или убавлять преимущества и т.п., что меняет карту стоимости. Рынки постоянно меняются, и движение одного конкурента может быстро повлиять на то, как воспринимаются остальные, при этом обычно следует ответная реакция.

Третий аспект — понимание того, как потребители распределены по карте стоимости. Рынки редко бывают однородными, и разные скопления потребителей часто требуют различных комбинаций преимуществ и цены.

И наконец, необходимо понимать изменчивость восприятия цены и преимуществ потребителями. Дополнительный метод — составление ценового профиля — показывает, где восприятие потребителя не совпадает с желаемым позиционированием компании. Для успеха на уровне товарно-рыночной стратегии требуется глубокое понимание этих четырех аспектов, что позволяет компании диагностировать ситуацию и выбирать ключевые шаги по направлению к желаемому положению цены на рынке.

Карта стоимости

Сегодня стоимость, пожалуй, одно из наиболее часто и неправильно применяемых понятий маркетинга и ценообразования. Понятие ценообразования также часто неправильно применяется в качестве синонима низкой цены или ценообразования комплектов.

Истинная суть стоимости вращается вокруг компромисса между преимуществами, которые потребитель получает от продукта, и цены, уплачиваемой за него, — или, точнее, полученными воспринимаемыми преимуществами и уплаченной воспринимаемой ценой. Это можно выразить следующим образом:

стоимость = воспринимаемые преимущества – воспринимаемая цена.

Нетрудно понять, что увеличение воспринимаемых преимуществ, или уменьшение воспринимаемой цены, или и то и другое вместе дают более высокую стоимость и в результате — бóльшую вероятность того, что потребители купят этот продукт.

То, что преимущества определенным образом воспринимаются потребителями, делает эту составляющую в нашем выражении стоимости особенно сложной для эффективного управления, поскольку многие выводы по своей природе субъективны и не поддаются измерению. Но даже если есть четкие метрики преимуществ, между восприятием и реальностью существует некий разрыв. Например, в течение многих лет ИТ-профессионалы говорили, что за покупку продуктов IBM еще никого не увольняли, несмотря на то что они стоят дороже. Хотя продукты многих конкурентов соответствуют продуктам IBM или даже превосходят их по таким измеряемым параметрам, как скорость, надежность и возможность взаимодействия для конкретных приложений, восприятие совокупности всех преимуществ продуктов IBM как более ценных было достаточно устойчивым и сохранялось многие годы.

Восприятие цены может оказаться таким же сложным для понимания и управления. На первый взгляд, цена — это просто число, но секрет заключается в деталях. Простой пример: покупатели продуктов питания часто ожидают, и поэтому уверены в том, что пакет апельсинового сока большего размера стоит дешевле в пересчете на унции, чем маленький пакет. В реальности все может быть совсем по-другому. Например, сок в больших пакетах может стоить дороже, если магазины предлагают меньшие пакеты с рекламными скидками.

На B2B-рынках сделки могут быть сложнее, и, хотя ими часто занимаются профессиональные закупщики, все равно присутствует столь важный аспект субъективного восприятия цены. То, как структурирована цена, как она доводится до потребителя и, в конечном итоге, даже то, как она собирается с потребителей, может легко изменить восприятие цены потребителем. (Мы обратимся к этим вопросам далее, при обсуждении архитектуры ценообразования в главе 12.)

Составление карты стоимости

Когда компания осознает истинное значение стоимости, простой инструмент, называемый картой стоимости, позволит ей понять, как управлять компромиссным соотношением цены и преимуществ, которые составляют стоимость на реальных рынках. На рис. 4-1 приведен пример карты стоимости. Каждая точка на этой карте представляет предложение продукта какой-либо компании. В этом базовом примере воспринимаемые цены откладываются по вертикальной оси, а воспринимаемые преимущества (например, для компьютерной системы это может быть комбинация скорости, памяти, надежности и многих других факторов) представлены на горизонтальной оси. Производители более дорогих систем со многими преимуществами располагаются в верхней правой части графика, а те, чья продукция дешевле и имеет меньше преимуществ, — в левой нижней части.

Если рынок стабилен (доли рынка конкурентов не меняются) и воспринимаемые цены и преимущества были измерены точно, тогда конкуренты выстроятся вдоль диагонали, называемой линией эквивалентности стоимости (линия VEL, value equivalence line), как показано на рис. 4-1. На любом желаемом уровне цены или преимуществ существует четкий логический выбор компьютера. На таких рынках потребители получают именно то, за что платят. Если покупатели хотят получить больше преимуществ, им придется платить больше, если они хотят более низких цен, они должны быть готовы поступиться некоторыми благами. Эта ясность выбора фактически определяет стабильный рынок. Но хотя доли рынка стабильны (за исключением некоторого экзогенного сдвига потребительского спроса), они все-таки необязательно равны. Например, может оказаться больше потребителей, желающих получить дорогой компьютер со многими преимуществами, чем тех, которым нужен недорогой компьютер простейшей конфигурации.

Если доли рынка перераспределяются между конкурентами, то правильно составленная карта стоимости будет больше напоминать карту на рис. 4-2 с некоторыми компаниями, расположенными вне линии VEL. Компания B находится ниже линии VEL в выгодном с точки зрения стоимости положении, и доля ее увеличивается. Глядя на карту стоимости, мы видим, что потребитель, желающий купить недорогой компьютер, будет явно выбирать между компаниями B и Е, так как компания B предлагает по той же цене компьютер получше. В то же время ясно, что потребитель, которому нужен компьютер с многочисленными преимуществами, будет выбирать между компаниями А и В, предлагающими сходные преимущества, при этом компьютер B стоит значительно дешевле.

Компания D находится выше линии VEL и, соответственно, в невыгодном положении. В этом положении компания E предлагает те же преимущества за более низкую цену, а компания А — за те же деньги больше преимуществ. Если эта карта стоимости точна, мы не удивимся, что компания D начнет терять свою долю рынка.

Восприятие преимуществ

Поняв основные концепции карт стоимости, мы можем обратиться к практическому применению этого инструмента. Есть два основных метода исследований, используемых для составления карт стоимости. Первый — прямой опрос, в частности интервью и фокус-группы. Эти открытые методики на основе диалога — лучший способ составить полный список покупательских атрибутов и понять природу некоторых ответов. Второй метод — исследование компромиссного соотношения, например с помощью совместного анализа и анализа дискретного выбора. Эти методики предполагают, что соответствующие покупательские атрибуты известны, и рассматривают процесс принятия решений покупателем на основе полного набора этих атрибутов. (Случай из практики с примером совместного анализа приведен в главе 14.)

Опираясь на наш пример с компьютерными системами, обратимся к опыту компании Alpha Computers и посмотрим, как неправильное внутреннее восприятие может исказить анализ стоимости и как точная карта стоимости предлагает действия по увеличению прибыли. Alpha Computers поставляла современные сетевые системы и гордилась своими техническими умениями и способностью обеспечить высокую технологическую эффективность по разумной цене. К сожалению — и к своему большому удивлению, — Alpha Computers обнаружила, что ее доля рынка начала уменьшаться.

Чтобы понять причину, Alpha Computers составила карту стоимости (см. рис. 4-3) на основе своего понимания того, как покупатели воспринимают преимущества и цены на рынке. Воспринимаемая цена, как полагала компания, была ясна, поскольку отраслевые цены внимательно изучались независимыми аналитиками, регулярно публиковались и были совершенно прозрачны. К тому же комплекс скидок за объем заказа, уступок и условий оплаты, предлагаемый производителями компьютеров, был в среднем стандартным. Компанию устраивало ее внутреннее представление о свойствах преимуществ, которые управляли выбором покупателей: она верила, что покупатели выбирают сетевые системы, исходя, прежде всего, из быстродействия процессора и надежности системы.

Полагаясь на свои представления о преимуществах и цене, Alpha Computers нанесла себя и своих главных соперников — Ace Computer, Keycomp и Baseco — на карту стоимости. Alpha Computers видела себя в выгодном положении, и это означало, что компания должна наращивать, а не терять свою долю рынка. Компания Ace Computer явно была основным конкурентом, предлагающим, между тем, более высокие цены и более высокое быстродействие и надежность систем. По сравнению же с Keycomp компьютеры Alpha были не только дешевле, но и быстрее и надежнее. Менеджеры компании были озадачены и не могли найти объяснения своему печальному положению на рынке. Почему же доля рынка сокращалась, вместо того чтобы расти, как, казалось бы, обещала карта стоимости?

Alpha Computers столкнулась с обычной проблемой. Компания хорошо знала свою продукцию, но не своих потребителей. Менеджеры полагали, что самое важное — это техническое превосходство продукта, и совсем не обращали внимания на то, какие атрибуты при выборе сетевых серверов рассматривают покупатели. Чтобы определить, какие воспринимаемые преимущества руководили выбором покупателей, отдел маркетинга Alpha Computers отступил от привычных представлений и заказал рыночное исследование. Шестидесяти покупателям из целевого сегмента компании были заданы вопросы о критериях выбора ими поставщика серверов.

Первым шагом стало ясное понимание того, какие преимущества важны для рынка, и сравнение относительной эффективности компании в этих областях с конкурентами. С помощью совместного анализа Alpha Computers определила ключевые покупательские факторы, важные для рынка. Результаты показали (см. рис. 4-4), что быстродействие системы действительно является очень важным свойством. Затем в порядке значимости для потребителей следовали профессиональные услуги (технические навыки сотрудников отдела продаж и инженеров), возможность взаимодействия продукта с другими системами и его надежность.

Новые идеи возникли, когда Alpha Computers, опираясь на эти ключевые факторы, сравнила свою работу с работой конкурентов. В то время как быстродействие системы имело большое значение (см. рис. 4-5), все основные игроки были сопоставимы по этому атрибуту. Небольшое преимущество Alpha (в быстродействии систем) над Keycomp не являлось критическим для решения покупателей, так как обе соответствовали минимальным требованиям. Однако существовал явный разрыв между другими преимуществами, например воспринимаемым качеством профессиональных услуг и надежностью системы. По этим ключевым факторам выбора потребителей Keycomp работал гораздо лучше, чем Alpha Computers.

На рис. 4-6 представлена более точная карта стоимости, составленная на основе восприятия покупателями преимуществ и работы поставщиков по этим атрибутам. Поскольку Keycomp набрала много очков по наиболее важным для потребителей атрибутам, она находится в благоприятном положении, несмотря на высокую цену, что объясняет, почему доля рынка этой компании растет. Alpha Computers оказалась в невыгодном положении, поскольку неважно работала по тем атрибутам, которые были наиболее тесно связаны с принятием решений потребителей о покупке. Причины низкой эффективности Alpha Computers на рынке стали яснее.

Вооружившись новыми знаниями, Alpha Computers начала экстренно решать свои проблемы. Многие из ее клиентов сталкивались с проблемой совместимости, связанной с их ERP-системами, а также с проблемами конфигурации и потребления энергии. Эти проблемы были решены с помощью небольших изменений в программном обеспечении и за счет введения стандартизированного инструмента для конфигурации. Проблемы надежности систем предыдущего поколения продолжали искажать восприятие новых систем Alpha Computers на рынке, поэтому компания развернула широкую маркетинговую и рекламную кампанию, активно демонстрируя надежность последней модели. Наконец, отделы продаж и технические специалисты прошли специальный тренинг и приобрели более совершенные навыки, упрощавшие процесс продаж и в большей степени отвечавшие совокупным требованиям покупателей.

В течение полугода Alpha Computers радикально изменила свое положение на карте стоимости (см. рис. 4-7). Восприятие потребителями преимуществ новых систем улучшилось настолько, что компания смогла повысить цены на 8% и отвоевать 5% рынка. Рост цены и объемов увеличил операционную прибыль компании в этой товарной линии более чем вдвое.

Какие же полезные выводы об управлении стоимостью можно сделать из истории Alpha Computers? Прежде всего, ключ к успеху — это четкое представление о реальных свойствах, направляющих выбор покупателя, и их относительной важности. Устойчивое внутреннее мнение компании о том, какие атрибуты управляют потребительским выбором, а не свежая информация от самих потребителей, может стать причиной роковой ошибки. Кроме того, часто более «гуманитарные», а не чисто технические атрибуты, например воспринимаемая надежность, простота обращения, качество поддержки и сервиса, могут соответствовать в сознании потребителей измеряемым техническим характеристикам или даже перевешивать их, особенно если некоторые другие поставщики удовлетворяют минимальные требования большинства потребителей в этом плане.

Партнеры по сбыту представляют дополнительную проблему для понимания положения компании с точки зрения стоимости. Эти посредники управляют всем диапазоном сбыта — от розничных продавцов и дистрибьюторов, просто размещающих продукцию компании на своих полках или в каталогах, до реселлеров, предоставляющих обширный набор дополнительных услуг, связанных с продуктом, например дизайн, модификации, установку и обслуживание. Какими бы ни были эти взаимоотношения, партнер по сбыту становится одним из звеньев цепочки предоставления преимуществ и стоимости потребителю, и поэтому им следует управлять с особой аккуратностью.

При работе с партнерами по сбыту компания оказывается перед неизбежным конфликтом: экономика ее партнеров часто базируется на получении максимально низкой цены от своих поставщиков. Этот аспект предполагает, что партнеру выгодно умалять действительные преимущества продуктов при работе с теми, кто их поставляет. При этом партнер должен активно продвигать продукт среди своих потребителей, другими словами — подчеркивать и превозносить те же самые преимущества. Такие конфликты и дилеммы усложняют получение точного представления о запросах конечных пользователей, а также верное измерение преимуществ, получаемых партнерами по сбыту и доставляемых через них конечному потребителю. Хотя в этой области и сложно добиться ясности, однако компании следует решительно использовать те же стандарты для понимания своих преимуществ, что и в других ситуациях.

Восприятие цены

Понимание восприятия цены потребителями столь же сложно, как и определение восприятия преимуществ. Как на потребительских рынках, так и в B2B-коммерции цена может быть очень чувствительным предметом для исследования, проводимого непосредственно среди потребителей. Как говорилось в главе 3, продавец может не осознавать, какова действительная фактическая цена. Аналогично и для потребителей, видящих многочисленные скидки и разнообразные ценовые структуры поставщиков-конкурентов, сравнение цен может оказаться затруднительным. Например, исходя из фактурной цены, покупатель решит, что один поставщик установил цену выше, чем другой, хотя в реальности, при полном рассмотрении дополнительных скидок, этот поставщик может оказаться менее дорогим вариантом. Другой пример: репутация недорогого бренда может заставить потребителей воспринимать его цену как более низкую, чем на самом деле, или наоборот, репутация высококачественного бренда может вызвать восприятие цены как более высокой, даже если бренд пытается выйти на более чувствительный к цене рыночный сегмент.

Основная идея заключается в том, что уровни цен, как и уровни преимуществ, являются воспринимаемыми, и на восприятие цены могут влиять разные факторы, включая то, как вы доводите информацию о цене до сведения потребителей, как вы структурируете цену и как вы распределяете платежи во времени (более подробно см. главу 12).

Восприятие цены дает основу для расширения смысловых границ карты стоимости. Для компании и продукта, расположенных на линии эквивалентности стоимости, которую мы рисовали на предыдущих картах, восприятие цены потребителями является точным и любое изменение цены — неважно, насколько оно мало, — может изменить положение стоимости поставщика и повлиять на выбор потребителя.

Обычно для каждого продукта существует зона безразличия — некий диапазон цен, в котором потребитель готов его покупать. В зависимости от ряда факторов зона безразличия может быть очень узкой (менее плюс-минус 1%) или очень широкой (плюс-минус 5% и более). Она может меняться для каждого потребительского сегмента и даже отдельного поставщика. Исследование ценовой эластичности нужно построить таким образом, чтобы можно было определить размер существующей зоны безразличия. Повышение прейскурантных или базисных цен в пределах зоны безразличия может стать одним из наиболее быстрых и безопасных способов повысить цену и увеличить прибыль.

Двигаясь по карте стоимости

Фундаментальными элементами оценки и определения товарно-рыночной стратегии являются понимание уровня преимуществ, воспринимаемых потребителями, определение их восприятия цены и представление о том, в каком месте карты стоимости восприятие цены и преимуществ позиционирует продукт относительно конкурентов. Но это только начало.

Итак, пока что мы рассматривали стоимость в стабильной или статической среде. Однако реальный конкурентный мир динамичен. Ни положение конкурента, ни восприятие потребителя не являются застывшими. Предложение постоянно вводит новые свойства и преимущества, программы сокращения затрат и повышения эффективности часто приводят к снижению цен, а новые игроки все время ищут возможности для выхода на рынок. В то же время перемены в потребностях и желаниях потребителей вызывают постоянное изменение спроса. Например, такая новейшая технология, как высокоскоростной доступ в Интернет, может повысить спрос на связанные продукты — мощные домашние компьютеры и т.п. В целом, всегда есть тенденция предложить больше за меньшие деньги.

В результате такой динамичности, карты стоимости постоянно существенно меняются, но часто предсказуемо. В этой среде для компании важно непрерывно и активно управлять положением своей стоимости. Высшие руководители должны четко представлять, какого развития для своей карты стоимости они хотят и где в современной динамичной конкурентной среде они хотели бы позиционировать свои продукты. Следует осторожно планировать, в каком месте карты расположить новые продукты, чтобы получить максимальную отдачу, и быть готовыми капитализировать на экономических скачках и рыночных циклах. (Подробно о ценообразовании новых товаров см. в главе 6.)

Динамическая карта стоимости

Любое изменение позиционирования продукта одним из игроков — например снижение цены или улучшение характеристик — вызовет ответную реакцию конкурентов, которые хотят упредить изменения доли рынка или приспособиться к ним. Управление динамической стоимостью — дисциплина управления позиционированием соотношения цены/преимуществ в свете возможных изменений положения стоимости конкурирующих продуктов и восприятия преимуществ потребителями.

Наш пример с электродвигателями покажет, как неправильное суждение об этой динамике может повредить выручке. Компания Sure Motors выпускала двигатели для промышленного применения, например в станках, которые часто подвергаются действию коррозионноактивной или другой неблагоприятной среды. Продукция компании обладает высоким качеством и надежностью, имеется обширный опыт ее применения. На стабильном рынке Sure Motors и три ее основных конкурента располагаются вдоль линии VEL.

Динамика отрасли радикально изменилась, когда Sure Motors выпустила новую линию двигателей, несколько более надежных, чем предыдущие модели, и с лучшими гарантийными условиями. Менеджеры Sure Motors под давлением крупных клиентов, которые хотели получить больше стоимости на высококонкурентном рынке, а также потому что производственные издержки были приблизительно те же, что и для предыдущих моделей, решили оставить цены без изменений. Как показано на рис. 4-8, эта стратегия перевела Sure Motors в выгодное положение, и по мере того как потребители стали признавать новую товарную позицию, продажи компании набирали обороты.

Поскольку рынок электродвигателей в целом не расширился с введением новой модели Sure Motors, увеличение объема продаж произошло за счет конкурентов, особенно Rotation Co. — игрока номер один на этом рынке. Сначала стратегия казалась многообещающей, и Sure Motors расширила свою долю рынка, но вскоре конкуренты начали реагировать, стремясь защитить свои рыночные позиции. Компания Rotation подвергалась непосредственной угрозе, поскольку разрыв между преимуществами Rotation и Sure Motors исчез, и Rotation Co. ответила тем, что улучшила свои гарантийные условия и снизила цены. Другие поставщики увидели, что главные игроки изменили свое положение на линии VEL, но у них не было ни опыта, ни ресурсов, чтобы соответствовать этому увеличению преимуществ продукции конкурентов. Поэтому, испытав падение продаж, они обратились к единственной доступной им мере — снижению цен.

Как показано на рис. 4-9, стратегия Sure Motors вызвала движение на рынке, и это столкнуло линию VEL на более низкий уровень. В целом цены снизились, хотя рыночная доля каждого игрока осталась по большей части неизменной. Коллективные действия этих компаний в сущности свели к нулю выгодное положение Sure Motors. Снижение VEL хорошо для потребителей, потому что они получают больше за те же деньги, а вот поставщики получают за свои товары меньше. Окончательный эффект — оптовый перенос экономического излишка от поставщиков к потребителям.

Могла ли Sure Motors лучше управлять динамикой стоимости в этой ситуации? Возможно, если бы она подняла цены на новые двигатели пропорционально предлагаемому увеличенному преимуществу (оставаясь на первоначальной линии VEL), то, вероятно, она сохранила бы свою традиционную долю, но с более высокой ценой. Поскольку при таком сценарии конкуренты не потеряли бы долю рынка, они могли бы и вовсе не прореагировать. В результате отраслевые цены в целом остались бы на прежнем уровне, а прибыль Sure Motors значительно возросла.

Две возможности движения

Улучшают ли они восприятие преимуществ потребителем, регулируют ли восприятие цены или создают какую-либо комбинацию того и другого, — у маркетологов есть две основные возможности: остаться на линии VEL или уйти с нее, обычно на более выгодную территорию. Эти варианты не зависят от того, проактивным или реактивным является это движение. Важно, чтобы компания понимала природу своего движения — на линию VEL или с нее, так как и то и другое может привести к очень разным результатам — различным реакциям потребителей и конкурентов, а также различным ценам, объемам, прибылям и рискам.

При планировании своего движения по карте стоимости компании должны учесть стержневой момент: какой бы им хотелось видеть карту стоимости в будущем? Бизнес, имеющий ценовое преимущество, как правило, смотрит на годы вперед и определяет желаемый вид карты стоимости — свое собственное предпочтительное положение и предпочтительное положение каждого из своих конкурентов. Тогда, имея в качестве цели такую карту стоимости, компания создаст наилучшую стратегию своего позиционирования и, добиваясь этой цели, будет активно влиять на позиционирование своих конкурентов.

Предположим, что на стабильный рынок выходит новый конкурент с заявленной рыночной долей в 10%. Догадливая компания, уже работающая на этом рынке, вместо того чтобы агрессивно и повсеместно бороться с новым игроком, может спроектировать карту стоимости на пять лет вперед и определить положение нового конкурента, которое устроило бы саму компанию-«старожила» — например, позволив новому игроку захватить 10% рынка из территории, где цены низки, а преимущества невелики, — при этом предотвратив оптовое падение отраслевой линии VEL. Это указало бы «старожилу» на целый ряд инициатив, нацеленных на потребителя и создающих преимущества для «старожила» — и одновременно загоняющих нового игрока в угол с низкими ценами и небольшими преимуществами.

Репозиционирование вдоль линии VEL. Репозиционирование продукта вдоль линии VEL требует соответствующих изменений цены и преимуществ. Обычно это менее агрессивный ход, несущий в себе меньший риск бурной реакции со стороны конкурентов, чем скачок с линии VEL. Движения по VEL обычно сфокусированы на увеличении прибыли, а не доли рынка, хотя они также могут привести к изменениям рыночной доли в зависимости от того, где находятся скопления потребителей. Для того чтобы оценить, как изменится карта стоимости при каждом определенном движении, компания должна полностью осознавать глубинный смысл карты, включая и свое собственное положение.

При движении по линии VEL компания может остаться в рамках соотношения цены и преимуществ, установленных текущим конкурентным позиционированием, или может перейти на позицию между двумя крайностями (игроки вверху и внизу). Пребывание на существующем ландшафте окажется удачным, если новое место представлено более привлекательной группой потребителей и продукт компании выделяется среди конкурентов. Движение внутри преобладающих границ соотношения цены и преимуществ вряд ли расширит рынок в целом, так что если изменятся доли рынка, конкуренты, видя снижение продаж, скорее всего, отреагируют. Если эта реакция выразится в снижении уровня цен, что очень часто имеет место, компании следует рассмотреть свою стратегию особенно внимательно, чтобы избежать движения цен вниз по спирали.

С другой стороны, новое положение компании вне преобладающих границ может расширить рынок за счет скрытого потребительского спроса в верхней или в нижней части рынка. Поскольку компания претендует на новую территорию, другие игроки подвергаются меньшей опасности и маловероятно, что они немедленно нанесут ответный удар. (Однако, если движение оказалось успешным, другие могут попробовать последовать этому примеру.) Успех может принести значительную отдачу, но, чтобы добиться успеха, компания должна точно идентифицировать и количественно оценить неудовлетворенный спрос. Это может оказаться трудным, так как потребители могут не знать, чего они хотят или сколько они заплатили бы за это, если только продукт и его цена не находятся перед ними. (Ценообразование для новых продуктов описано далее в главе 6.)

Независимо от того, какое репозицирование предпринимается, компания должна осознавать риски и возможности при перемещении продукта вдоль линии VEL. Когда продукт перемещается, он, несомненно, теряет некоторых потребителей, которые предпочли бы прежнее позиционирование, но приобретает других потребителей, предпочитающих новые качества продукта. Очевидно, что цель заключается в захвате большего числа потребителей, чем было утрачено, но из-за неверного понимания этого компромисса компания может утратить привлекательный блок потребителей и получить в обмен менее привлекательное подмножество или такое, в котором более выражено присутствие конкурентов.

Если компания хочет остаться на линии VEL, она должна сопровождать любое изменение преимуществ соответствующим изменением цены (или — в редких случаях — наоборот). Как мы видим на примере с Sure Motors, сохранение прежней цены и ее несоответствие добавленным преимуществам будет заставлять конкурентов реагировать, обычно — снижением цен. И наоборот, повышение цены до уровня, выше оправданного увеличением преимуществ, приведет к снижению объема продаж. Инструменты исследования рынка, о которых мы говорили в этой главе, могут помочь компаниям найти приемлемую цену при изменении преимуществ.

Компании, перемещающиеся вниз или вверх по линии VEL, должны также знать о скрытых ловушках, которые выходят за рамки одностороннего регулирования цен и преимуществ. Компания, переходящая вверх, в более дорогую часть рынка, может обнаружить, что потребители в новом регионе ожидают другого набора преимуществ по сравнению с тем, который компания хочет или может предложить. Хотя компания может установить цены повыше, затраты на обслуживание этих потребителей могут также оказаться более высокими. Например, переход к сегменту рынка натуральных или органических продуктов питания позволит компании устанавливать высокие цены, но этот переход также потребует повышения затрат на хранение и упаковку.

Аналогично, перемещение в нижнюю часть рынка может также вызвать неожиданные проблемы. Слишком часто поставщик не может или не хочет снижать уровень обслуживания для дешевых продуктов. Бренд компании будет запятнан, если она станет оказывать услуги на более низком уровне, пусть даже и для продуктов по более низким ценам. Если компания снизит уровень обслуживания, вариант для низкоценовой части рынка может повредить преимуществам отношений, связанных с брендом. С другой стороны, если низкоценовое предложение достаточно хорошее, компания рискует уничтожить свой бизнес в высокоценовом сегменте. Более того, компании, перемещающиеся вниз по линии VEL, часто не могут создать конкурентное положение издержек для низкоценового рынка, отчасти потому, что им трудно изменить модель развития и производства, предназначенную для продуктов с высокими ценами. В результате маржа будет невелика, и отдача от инвестиций может оказаться недостаточной для оправдания перемещения.

Уход с линии VEL. Уход с линии VEL на выгодную территорию может, на первый взгляд, показаться привлекательным, но, как обнаружили многие компании, такой переход требует гораздо более глубокого понимания динамики, рисков и возможностей, чем переход вдоль линии VEL. В то время как репозиционирование вдоль линии VEL будет с большой вероятностью угрожать только одному или двум ближайшим конкурентам на линии, переход вниз может часто означать создание новой, более низко расположенной линии VEL, что заставит всех игроков в отрасли пересмотреть свое положение.

Перемещение линии VEL вверх — более трудный процесс и встречается реже. Для этого необходимо, чтобы потребители повсеместно приняли более низкий уровень стоимости и большинство поставщиков перешли в том же направлении. Обычно VEL перемещается вверх, если ее подталкивают структурные изменения в отрасли, например резкий рост стоимости сырья либо производства или новое регулирование, которое способствует росту издержек. К тому же, если условия подходящие, ценовое лидерство может также сдвинуть VEL вверх. (Ценовые лидеры и их последователи, а также условия и инициативы, необходимые для успеха, описываются в главе 5.)

Компания, покидающая линию VEL, должна ответить на два основных вопроса: каким образом и насколько далеко? Она может уйти с линии, изменив преимущества, цену или и то и другое, но компания должна ясно представлять, какие атрибуты и уровни цен действительно влияют на поведение потребителей. Ответ на вопрос «как далеко от VEL» зависит от баланса нескольких факторов, включая следующие: насколько агрессивно компания хочет завоевывать дополнительную долю рынка, какой риск возможного ответного удара конкурентов она готова принять, как долго она может удерживать новое положение, ожидая результатов, и насколько чувствителен рынок к изменению уровня стоимости.

Когда продукт репозиционируется ниже линии VEL, объем его потенциальных потребителей растет, как показано на рис. 4-10. Новое позиционирование в этом случае продолжает привлекать старых потребителей, которым предлагаются новые преимущества по более низкой цене (если только новые преимущества не выходят за пределы потребностей некоторых групп потребителей). В то же время оно будет привлекать две новые группы потребителей: тех, кто платил больше за тот же набор преимуществ, и тех, кто за ту же цену получал меньше преимуществ.

Но перемещение с линии VEL вниз для увеличения объема потребителей не гарантирует успеха. Сначала нужно исследовать рынок и установить, что открывающийся расширенный горизонт включает новые группы потребителей, а не просто пустое место. Рис. 4-11 показывает, как, например, поставщик номер один попытался снизить свою цену, чтобы увеличить долю рынка. К сожалению, новая цена была недостаточно низка, чтобы привлечь новую группу потребителей. Следующий доступный слой потребителей доволен получаемыми преимуществами и не испытывает желания платить больше, даже за дополнительные преимущества. В результате поставщик номер один не приобрел доли рынка, но столкнулся с существенной потерей прибыли при введении новых цен. Этот эффект может иметь место в любом месте вдоль линии VEL.

Компании также должны быть уверены в том, что их перемещение с VEL достаточно cущественно, для того чтобы потребители смогли его заметить. Небольшие перемещения часто бьют по самим компаниям. Потребители могут не заметить разницы между старым и новым позиционированием, чтобы почувствовать необходимость в смене поставщика (в сущности, такое перемещение сохраняет цены в зоне безразличия). Но конкуренты пристально следят за этими сдвигами, и если они решат повторить их, линия VEL может упасть, а доли рынка останутся неизменными. На рынке услуг по установке отопительного и кондиционирующего оборудования одна компания сократила затраты на рабочую силу на 5%, и ее главный соперник отреагировал аналогично. Но архитекторы и подрядчики рассматривают предложения, исходя из общих издержек по установке, а снижение издержек на рабочую силу на 5% сократило общие издержки менее чем на 1%. Этого недостаточно, чтобы повлиять на решение потребителя. В конечном итоге, установщики оборудования просто «раздавали деньги».

Также важно, чтобы компания, задумывающая уход с линии VEL, не только понимала предпочтения и поведение потребителей, но и серьезно оценивала положение и стратегии своих конкурентов. Редкий соперник будет стоять сложа руки и наблюдать за падением объема или рыночной доли. Столкнувшись с такими изменениями на рынке, конкуренты обычно улучшают свойства своих продуктов, снижают цены или делают и то и другое. Поэтому необходимо как следует подумать и попытаться спрогнозировать, какова будет наиболее вероятная реакция конкурентов.

Часто конкуренты будут стараться соответствовать изменениям, которые вызвали сдвиг рыночной доли. Если компания снижает цены, ее соперники, вероятно, последуют за ней; если компания увеличивает количество услуг, то соперники постараются добавить те же услуги, если это возможно. С учетом этого, наименее деструктивный выход с линии VEL — это обычно репозиционирование вдоль оси преимуществ, а не вдоль оси цен, поскольку конкурентам потребуется больше времени для подготовки адекватного ответа. Кроме того, гораздо проще отказаться от преимуществ, которые отвергаются рынком или не могут быть предоставлены с экономической точки зрения, чем пытаться вновь поднять цены после раунда их снижения. Однако, как мы видели, сдвиг в преимуществах не всегда предотвращает волну снижения цен. Если другие игроки отрасли не могут соответствовать улучшенным свойствам продукта, тогда им, вероятно, останется использовать единственный имеющийся под рукой рычаг — более низкие цены.

Если ценообразование движется вниз по линии VEL, группы потребителей, возможно, также сдвинутся. По мере движения линии вниз через различные комбинации цен и преимуществ, распределение объема потребителей по VEL может вызывать разделение на более мелкие подгруппы, как показано на рис. 4-12. Некоторые потребители не захотят дополнительных преимуществ, в то время как других изменения подтолкнут к переоценке отношения цены и преимуществ. Новые предложения также могут стимулировать скрытый спрос.

Переход в выгодную область на карте стоимости не обязательно приведет к росту продаж. Среди других причин могут быть отсутствие спроса в новой позиции или нечувствительность потребителей к цене. Например, в потребительском сегменте средств гигиены полости рта владелец частной марки пытался захватить долю рынка определенной товарной линии агрессивным ходом с низкими ценами в борьбе против доминирующей компании-«старожила». Немедленной реакцией «старожила» было рассмотрение возможности оборонительного снижения цен, но прежде чем предпринять этот шаг, потребовалось время, чтобы «прощупать» рынок. Было обнаружено, что лишь малая часть рынка чувствительна к цене и может «переметнуться». К тому же исследования показали, что у «старожила» очень высокие рейтинги потребительской удовлетворенности. Используя неоднородность рынка как возможность приспособить свои предложения, «старожил» выпустил несколько новых разновидностей продукта и поднял цены. Потеря объема оказалась гораздо меньшей, чем представлялось сначала, а повышенные цены резко увеличили прибыльность категории.

Движение с линии VEL может принести повышенные прибыли, если попадется ценная группа потребителей и она сможет устоять под агрессивными ответными ударами конкурентов. Однако во многих случаях компания делает движение вслепую, имея слабое представление о действительных желаниях потребителей, возможной реакции конкурентов и о том, как могут измениться в новых условиях модели спроса. Такая близорукость может убить прибыльность, а заодно и большие надежды, скрывающиеся за этими решениями.

Размещение потребителей на карте стоимости

Как уже упоминалось в предыдущем разделе, позиции вдоль линии VEL неодинаковы. Даже на карте стоимости, описывающей сформировавшийся потребительский сегмент, потребители не распределены равномерно вдоль всей линии. Они обычно группируются в различных точках на линии VEL, причем в некоторых позициях более кучно, чем в других.

Одной из причин формирования таких скоплений (кластеров) является то, что многие потребители могут быть ограничены в своих представлениях о преимуществах продукта. Они не примут никаких продуктов с преимуществами, меньшими некоторого минимального уровня, и, кроме того, не будут рассматривать продукт с преимуществами, превышающими некоторый максимальный уровень. Рыночные исследования показывают, что существуют пределы для некоторых продуктов и услуг, в рамках которых небольшое увеличение предлагаемых преимуществ приведет к большому росту стоимости, воспринимаемой потребителем.

Нижний предел таких представлений — минимальные требования покупателя. Например, некоторые покупатели автозапчастей не принимают надежность ниже определенного уровня, независимо от того, насколько выгодна цена. С другой стороны, потолки преимуществ обычно отражают максимальный уровень, который готов оплатить потребитель. Так, некоторые покупатели компьютеров знают, какая память им нужна и что бóльшая память не даст дополнительных преимуществ. Иногда дополнительные преимущества, даже по той же цене, могут отвратить потребителей. Например, корпоративный закупщик может выбрать простую шариковую ручку вместо элегантной альтернативы по той же цене просто для того, чтобы избежать впечатления экстравагантности.

Также скопления формируются потому, что многие потребители ограничены своими представлениями о правильной цене. Они не желают тратить больше установленной суммы на приобретение какого-то продукта. Для многих эти рамки формируются чисто бюджетными ограничениями, но это могут быть и психологические аспекты. Например, в конце 90-х годов цена среднего домашнего персонального компьютера в США несколько лет держалась на уровне около 1000 долларов, несмотря на то что мощность компьютеров в течение этого периода резко повысилась. То есть на этом уровне группировались потребители, которые не хотели тратить больше, даже если могли получить за это дополнительные свойства.

Есть потребители, которые попадают в обе категории, но существуют и такие, которые не относятся ни к одной из них. Эти покупатели предпочитают рассмотреть весь набор компромиссных соотношений вдоль линии VEL. В корпоративной среде, пока прибыль на инвестиции положительна и выше, чем альтернатива по более низкой цене, цена — лишь один из многих рассматриваемых факторов, и обсуждается весь диапазон предложений. Кроме того, на некоторых потребительских рынках — от угощений (кофе или мороженое) до роскоши (духи или одежда «от дизайнера»), а также предметов или услуг первой необходимости (неотложная медицинская помощь) — цена не является препятствием.

Нюансы восприятия преимуществ также могут привести к образованию кластеров. Например, главную роль может сыграть порядок выхода на рынок, особенно в таких секторах, как телекоммуникации и коммунальное хозяйство. Даже если новый игрок соответствует предложению стоимости «старожила» рынка или превосходит его с точки зрения таких материальных преимуществ, как качество продукта или предложение услуги, он может столкнуться с непреодолимым препятствием при попытке захвата доли рынка. Потому что нематериальные преимущества — связанные с пониженным риском и повышенным комфортом — часто складывались исторически, и их почти невозможно воспроизвести. Неправильное представление о том, сколько будет стоить переход к новому поставщику с точки зрения расходов или связанных с этим хлопот, также может способствовать инерции потребителя, даже если дополнительная стоимость нового поставщика очевидна.

Для принятия здравого решения о позиционировании продукта очень важно понимать распределение объема вдоль линии VEL. Во многих случаях неправильное понимание приводит к неудачным решениям. Компании часто совершают две типичные ошибки:

1. Пустое пространство. При благоприятных обстоятельствах конкурентоспособный продукт может быть помещен в пустое пространство на линии VEL, где нет потребителей. Производитель оборудования для нанесения покрытий на металлические поверхности разместил свой новый продукт между двумя конкурирующими продуктами в надежде привлечь потребителей, которые не в полной мере удовлетворены одним из них. К сожалению, компания не поняла, что между двумя позициями нет значительного объема, нет потребителей, желающих покупать в этой промежуточной точке цены и преимуществ. Каждый предлагал определенную скорость, требуемую потребителями, на промежуточную спроса не было. Хотя новое оборудование было конкурентоспособным с точки зрения технических характеристик и цены, производитель не смог добиться ожидаемого объема продаж. Непонимание распределения объема вдоль VEL заставило его сделать многомиллионное списание.

2. Отсечение потребителей. Выход за крайние точки линии VEL может исключить большую часть потребителей, ограниченных своими представлениями о цене или преимуществах. Например, лидер в области качества и цен может добиваться непрерывных улучшений и неожиданно выйти в пустое пространство в верхней части VEL. Или производитель с низкими затратами может настолько занизить цены, что такое предложение преимущества покажется потребителям нереальным. Конечно, недорогой автомобиль можно реализовать, но модель может оказаться настолько дешевой, что покупатели усомнятся в его безопасности.

Составление профиля стоимости

В то время как обычные карты стоимости очень полезны для диагностики проблем и обнаружения рыночных возможностей, дополнительное понимание можно получить с помощью метода, который мы назвали составлением профиля стоимости. Восприятие цены и преимуществ значительно варьируется, и составление подробного профиля, отражающего то, как рынок видит стоимость продукта, может указать на несоответствие между желаемым предложением стоимости компании и ее реальным позиционированием. Используя эту информацию как точку отсчета, компания может точно идентифицировать проблему (например, неэффективное доведение преимуществ до потребителей, неприемлемые дискреционные скидки или проблемы с предоставлением преимуществ) и предложить решение.

Глубокий анализ воспринимаемых преимуществ, воспринимаемых цен и зоны безразличия позволяет компании изменить форму позиционирования продукта на карте стоимости — от точки до эллипса (см. рис. 4-13). Высота эллипса от центра определяется по стандартному отклонению реакции на цены, а ширина — по стандартному отклонению реакции на преимущества. Как и в предыдущих примерах карт стоимости, эллипс может располагаться в зоне безразличия, в выгодном или невыгодном положении с точки зрения стоимости (см. рис. 4-14).

Полная картина, которую дает профиль стоимости, может стать основой удачных ценообразовательных решений. Мы уже рассмотрели значение положений выше или ниже линии VEL, а форма эллипса может дать дополнительную информацию, особенно если изменение восприятия цены или преимуществ превышает ожидаемое. Обычно эллипсы неправильной формы предполагают, что рынку неясно положение цены, или преимуществ продукта, или и того и другого. На рис. 4-15 представлены три типичные проблемы. На первой карте стоимости восприятие преимуществ продукта А значительно меняется, на второй — представляет собой проблему восприятие его цены, на третьей — значительно варьируются и восприятие цены, и восприятие преимуществ. Непонимание того, какие силы формируют эти эллипсы, может привести к ошибочным решениям по ценообразованию.

Одно общее объяснение несоответствия заключается в том, что компания непродуманно собрала в один пул много рыночных сегментов. Как следствие, одно и то же предложение потребители могут рассматривать по-разному, одни — как слишком дорогое, другие — как прекрасный вариант, одни могут считать, что оно богато преимуществами, а другие — наоборот. Задача заключается в том, чтобы подготовить иные каналы или подходы к выходу на рынок по сегментам либо, в более серьезных случаях, разработать дифференцированные предложения, которые лучше соответствуют специфическим нуждам потребительских сегментов.

Создание пула сегментов может также быть причиной различий в восприятии отдельно взятых цены или преимуществ. Приняв, что профили стоимости точно отражают виды отдельного сегмента рынка, давайте посмотрим на другие области возможностей (рис. 4-15).

В первом случае рынок имеет точное представление о позиционировании цены компании на рынке, но отдельные потребители воспринимают более широкий спектр предоставляемых преимуществ. Этому есть два объяснения. Первое: физическая доставка информации о товаре значительно меняется от потребителя к потребителю, например, из-за перехода к другому продукту, проблем с качеством или различий в возможностях поддержки на местах. Второе: компания непоследовательно доносит информацию о преимуществах. Это может, например, происходить из-за сложности предложения, неадекватной маркетинговой поддержки или недостаточных навыков продаж и предполагает, что необходима более эффективная стратегия маркетинга и распространения коммерческой информации.

Во втором случае рынок воспринимает общий уровень преимуществ, но восприятие цены сильно варьируется. Характерной причиной является отсутствие ценовой дисциплины. По мере того как диапазон фактических цен может выходить за приемлемые пределы, разные потребители увидят огромные вариации цен в сущности одного и того же предложения.

В третьем случае воспринимаемое положение стоимости предложения просто неясно. По сути это комбинация двух предыдущих ситуаций. Этот случай требует внимательного рассмотрения, так как проблему может порождать некоторая комбинация неправильного доведения до потребителя информации о преимуществах, отсутствия ценовой дисциплины или неспособности распознать наличие многочисленных сегментов.

* * *

Уровень товарно-рыночной стратегии управления ценами полностью базируется на потребительской стоимости. Здесь основной вопрос заключается в том, как определить и управлять позиционированием соотношения цены и качества относительно конкурентов: составить список цен или базисных цен, которые отражают наилучшее положение стоимости продуктов компании для каждого рыночного сегмента с течением времени. Карта стоимости предлагается в качестве основного инструмента, помогающего понять, как соотношение цены и преимуществ управляет выбором поставщика потребителями.

Компании, которым удается добиться успеха на уровне товарно-рыночной стратегии, уделяют особое внимание проблеме понимания потребителей. Они регулярно инвестируют средства в исследования, чтобы детально понять атрибуты преимуществ, влияющие на поведение покупателей и выбор поставщика. Они изучают текущую и меняющуюся важность каждого атрибута и свою эффективность по этим атрибутам, а также эффективность своих основных конкурентов. Они обеспечивают себе качественную информацию о восприятии потребителями уровней цен — своих и конкурентов. Для наиболее важных сегментов они ведут текущие карты стоимости, фиксирующие положение стоимости своих основных предложений и предложений конкурентов. Эти карты обновляются, как только происходит значительное событие на рынке.

Такие компании используют карты стоимости для управления стратегией по сегментам, например: для активного регулирования прейскурантных цен и предложений преимуществ, для реагирования на перепозиционирование цен или преимуществ конкурентов либо для определения позиционирования цен на новые продукты. Кроме статического управления позицией стоимости, текущие карты стоимости используются для оценки динамики рынка — для прогнозирования реакции конкурентов на свои (и другие) изменения стоимости. Они смотрят в будущее, создают целевые карты стоимости желаемых положений стоимости конкурентов и со временем предпринимают необходимые шаги, чтобы двигаться самим и влиять на движение конкурентов к этим целевым позициям.

Без такого глубокого понимания потребителей и конкурентов и основанной на этом понимании продуманной ценовой и рыночной стратегии ни одна компания не может утверждать, что она действительно обладает ценовым преимуществом.