На современных рынках вам не придется долго бродить в поисках решения. Решения становятся более популярными и настойчиво предлагаются почти в каждом бизнесе. Существуют ИТ-решения и транспортные решения, логистические и энергетические решения, и даже решения для домашних ужинов. Этот термин, похоже, появляется везде, где поставщик предлагает что-нибудь потребителю.

В чем же состоит привлекательность решения? Прежде всего, конечно, это маркетинговое сообщение: мы предлагаем больше, чем просто товар или услугу, мы предлагаем нечто, чего нет у других, мы предлагаем решение вашей проблемы. Обращение к желанию потребителя иметь решение для своих проблем — будь то проблема хранения данных или что поесть на ужин — может быть очень эффективным. В основе этого обращения лежит вера в то, что если поставщик действительно может дать решение, то между ним и потребителями возникнут тесные деловые отношения, что в результате увеличит продажи и повысит прибыль.

А что такое успех? В 1991 году IBM начала революцию, запустив проект Global Services. Начав с набора конкретных интегрированных бизнес-предложений для хорошо определенных сегментов рынка (например CRM-системы для розничного банка), IBM предприняла кое-что новое: она взяла на себя полную ответственность за операционную систему — от дизайна до установки — через постоянную поддержку. Это подразумевало ответственность за все: аппаратную часть, программное обеспечение и сервисные элементы этой системы, — независимо от того, поступали ли они от IBM или от ее партнеров. Пакеты были уникальны, и IBM привлекла технических профессионалов, которые хорошо понимали бизнес и могли продавать их.

Поставляя решения, компания избежала двух общих ловушек. Во-первых, она не пыталась продать всем все, это не дало бы ей преимуществ ни в чем. Во-вторых, она не пыталась протолкнуть в большом пакете некачественные продукты или услуги.

Для IBM ключом к открытию дополнительной стоимости стало эффективное ценообразование. Сначала она определила экономическую стоимость, создаваемую ее решениями, выразила ее количественно и сообщила о ней, действуя от потребителя к потребителю. Затем IBM разработала ценовой подход, который справедливо разделял эту стоимость на весь срок службы решения. В результате к 2000 году бизнес решений стал основной силой роста компании на 70%, принес около 9 млрд. долларов валовой прибыли и помог акциям IBM в три раза превзойти индекс Dow Jones Industrial Average.

Редко удается найти компанию, предлагающую настоящее решение. Еще реже попадается поставщик решений, который зарабатывает деньги своими усилиями. Недостающее звено — соответствующая ценовая стратегия. Цена должна точно отражать преимущества использования пакета, компания должна понять, что не все предложения, сочетающие в себе более одного продукта или услуги, являются решениями. Другие роли — составители комплектов и интеграторы — также могут быть прибыльными, но главное в том, чтобы честно определить свою роль, а затем увязать свою ценовую стратегию с оценкой воспринимаемых преимуществ, которые дает продукт.

Что такое решение?

Мы полагаем, что компания поставляет решение, если она принимает ответственность за уникальные для данного потребителя специфические потребности бизнеса, предоставляя интегрированный, адаптированный пакет дискретных компонентов, например аппаратная часть, программное обеспечение и услуги, которые были спроектированы или скроены так, чтобы они лучше работали вместе, а не по отдельности. Лакмусовый тест для истинного решения: оно создает хотя бы на 50% больше экономических выгод, чем почти не уступающая ему по качеству альтернатива.

Чтобы лучше понять этот взгляд на решение, сравните его с тремя другими потенциальными ролями, которые может играть поставщик (см. рис. 7-1). Компания, которая продает отдельные продукты или услуги, пусть и адаптированные так, чтобы удовлетворять нужды конкретного потребителя, является поставщиком компонентов. Компания, которая агрегирует набор дискретных компонентов и продает их как комплект, называется составителем комплекта. Наконец, компания, которая продает услуги по интеграции или адаптации вплоть до проектирования и установки действующей системы, но не принимает при этом всей ответственности за пакет, является интегратором.

Ни одна из этих ролей не хуже и не лучше двух других, в каждой из этих категорий есть прибыльные компании. В основе этих ролей лежат разные бизнес-модели, которые будут выгодно отвечать нуждам конкретной группы потребителей при условии, что модель хорошо воплощена.

Наш опыт показывает, что компании, которые предлагают настоящие решения, могут получить прибыль на 20% выше, чем их конкуренты, или даже более. Однако риски также значительны: можно предложить решение и не выполнить свои обещания или упустить истинную стоимость решения. В любом случае, ошибки редко бывают мелкими. По нашим наблюдениям, более 75% предлагающих решения компаний не могут вернуть даже свои первоначальные вложения.

Удачный пример построения бизнеса решений — ведущий игрок в секторе автомобильных покрытий: краски, ламинаты и другие покрытия, наносимые разбрызгиванием. Эта компания разработала производственный процесс, который позволил оптимизировать нанесение покрытий различных цветов разной толщины даже для систем, изготовленных по индивидуальному заказу, вертикально интегрировавшись в производство автомобилей. Когда автомобилестроители обращались за услугами компании, она выставляла счет за каждую обработанную машину, а не за литры использованной краски. Проработав в течение нескольких лет с рядом заводов, компания смогла сократить потребление покрытия на одну машину в некоторых случаях более чем на 20%. Ключ к прибыльности решения заключался в создании ценовой стратегии, которая позволяла компании оставлять себе справедливую долю этой экономии. В конце концов, по мере развития бизнес-модели, компания захватила более 60% глобального рынка для бизнеса решений этого класса.

Другая компания, глобальный производитель смазочных материалов, пошла по другому пути. Столкнувшись с жесткой конкуренцией для своих традиционных материалов и добавок, компания попыталась расширить свое предложение стоимости, продавая решения. Для этого компания приобрела ряд бизнесов — прежде всего в сфере услуг в таких областях, как экологический аудит и технические испытания, — для дополнения своей крепкой товарной линии. Истратив более 100 млн. долларов на эти приобретения, компания обратилась к своим крупнейшим потребителям с новым предложением решения: полный комплекс услуг, охватывающий все потребности, связанные со смазочными материалами, — от применения до утилизации.

К сожалению, предложение не было действительно интегрированным решением, и его можно было легко «раскомплектовать». Компания уступила, опасаясь возможности потери потребителей, которые делали большие закупки. Вместо того чтобы устанавливать цены для захвата стоимости предоставляемого пакета, компания согласилась добавлять услуги своих новых бизнесов бесплатно. Ущерб, нанесенный стоимости, был огромен. Основной бизнес компании имел прибыль от продаж около 5%, к нему были добавлены приобретения с прибылью от продаж около 15%, но в конечном итоге прибыль от продаж упала даже ниже первоначальных 5%. Компании нужно было вести обслуживающий бизнес отдельно, но все-таки как часть интегрированного предложения, вместо того чтобы пытаться сплести все в некое решение. Для успешного предложения решений компании нужно было сделать смелый шаг (например забрать у своих потребителей весь процесс), а затем не уступать требованиям раскомплектации предложения. Однако остается открытым вопрос о том, нужно ли было такое решение крупнейшим потребителям.

Как видно на этих примерах, настоящее решение может быть успешным, только если поставщик ясно понимает, как новое предложение создает преимущества и как это влияет на его роль в цепочке стоимости. После того как компания поняла, в чем заключается ее новая роль, она должна уверенно установить соответствующие цены, чтобы воспользоваться стоимостью ее решения.

Некоторые варианты взаимоотношений

Как мы уже видели, истинное решение входит в квартет взаимоотношений поставщика и потребителей. Выбор соответствующего типа взаимоотношений, имеющего наивысший потенциал, зависит в основном от того, как много пакетирования или комплектования нужно потребителю, и от необходимого ему объема интеграции продуктов и услуг.

Матрица на рис. 7-1 представляет четыре разные роли поставщика: поставщик компонентов, составитель комплектов, интегратор и поставщик решений. Хотя эти термины часто используются в деловых кругах, редко существует общее понимание их значения, даже в рамках одной компании. Но это важно, потому что каждая роль подразумевает уникальный ценовой подход. Компания, которая предлагает истинные решения, но берет за это как поставщик компонентов, раздает бесплатно значительное количество стоимости. С другой стороны, составитель комплектов, который представляет свое предложение как дорогостоящее решение, рискует дать меньше преимуществ, чем обещано, тем самым лишаясь потребителей и разрушая стоимость.

Поставщик компонентов

Поставщик компонентов — наиболее часто встречающийся тип взаимоотношений между покупателем и продавцом. Чаще всего поставщик компонентов предлагает самостоятельные продукты или услуги, которые продаются поставщику напрямую или через партнера по каналу сбыта. Потребитель, заказывающий какие-нибудь «примочки», получает «примочки». Они могут быть готовыми или адаптированными под конкретные нужды, но потребитель все-таки платит за «примочки» и получает именно их. Потребитель, желающий стандартного обслуживания, получает стандартное обслуживание. Преимущества этих компонентов, будь то продукты или услуги, покоятся на дискретных функциональных характеристиках и других атрибутах этого компонента. Хотя дополнительные услуги, например транспортировка или финансирование, могут стать частью отдельных сделок, все же они не имеют прямого отношения к основному бизнесу поставщика компонентов.

Составитель комплектов

Составитель комплектов также предлагает компоненты, но, в отличие от поставщика компонентов, дает дополнительные преимущества как поставщик целого ряда компонентов из одного источника, предлагая более низкие цены за счет своих скидок за объем заказа и другие стоимостные выгоды для потребителя. Это предложение является стандартным для всех потребителей: пусть это продукты и услуги в одном комплекте, как, например, пиццерия, которая доставит пиццу или пакет продуктов на дом в течение 30 минут, или, например, дистрибьютор, предлагающий определенный ассортимент садового инвентаря.

Компоненты, предлагаемые составителями комплектов, могут быть произведены ими самими или другими компаниями. Вместе с дистрибьюторами и пиццериями, продуктовые магазины, оптовики и производители нескольких продуктов также являются типичными примерами составителей комплектов.

Интегратор

Интеграторы дают знание, позволяющее группе компонентов работать вместе. Компоненты могут быть собраны потребителями, произведены самим интегратором, приобретены интегратором у третьих лиц или представлять собой какую-либо иную комбинацию. Главной стоимостью, которую привносит интегратор, является способность сложить эти части вместе и заставить их работать для конкретного потребителя.

Пример интегратора — фирма по проведению свадебных мероприятий, которая соединяет все элементы: поставщиков готовых блюд, флористов, фотографов и прочих, координирует их работу и руководит всем мероприятием. Примером из области B2B может стать интегратор программного обеспечения, который собирает вместе разные компоненты и создает соответствующую нуждам потребителя функциональную систему.

Поставщик решений

Поставщики решений работают вместе со своими потребителями и решают конкретные проблемы, стоящие перед их бизнесом. Истинное решение должно обладать тремя характеристиками:

• Компонент — собственность поставщика решений — главная движущая сила создания стоимости.
  
• Способность соединить компоненты таким образом, чтобы они слаженно работали вместе.
  
• Принятие ответственности за внедрение.
  
  

Подавая на стол все три характеристики, поставщик решений предлагает действительно дифференцированные преимущества по сравнению со сходной альтернативой. Говоря проще, если бизнес обращается к поставщику решений за удовлетворением какой-либо потребности, отчетность по работе над решением ясна. Если все идет по плану, преимущества, вносимые поставщиком решений, могут быть выражены количественно и по договоренности разделены между двумя сторонами. Если решение не работает, поставщик решений несет ответственность. Поэтому поставщик решений придерживается более высокого стандарта. Преимущества, предлагаемые решением, должны быть точно идентифицируемы и измеряемы, а цена — отражать разделение стоимости между потребителем и поставщиком.

Ложные поставщики решений

Теперь было бы полезно посмотреть, почему, несмотря на свои обоснованные стремления, составители комплектов и интеграторы не являются настоящими поставщиками решений. Компании могут быстро разрушить стоимость, если они попытаются продвигать себя как поставщиков решений, не являясь таковыми, но требуя от потребителей платы за «решения». Услуги по доставке пиццы на дом не представляют собой решения по организации домашнего ужина. Хотя соединение в комплект пиццы и доставки дает дополнительные преимущества потребителю, это не дает холистического, адаптированного подхода к удовлетворению потребности клиента в ужине. Настоящий поставщик решений по организации домашнего ужина изучил бы вкусы потребителя, предоставил соответствующее меню и провел весь процесс — от сервировки стола до мытья посуды. Вместо того чтобы удовлетворять индивидуальные потребности, составители комплектов делят потребителей на сегменты, предлагая стандартный набор компонентов, которые при объединении предлагают явные преимущества особой группе потребителей, например молодым людям, чувствительным к цене и желающим поужинать дома.

Интеграторы, которые добавляют в свой продукт интеллектуальный «клей», скрепляющий компоненты, еще более склонны думать о себе как о поставщиках всеобъемлющих решений. Хотя интегратор может работать вместе с потребителем, например, при установке программного обеспечения, он сосредоточен на более узкой части проекта, чем поставщик решений, и обычно не принимает полной ответственности за завершенную систему. Интегратор программного обеспечения, устанавливающий во время проекта дополнительную программу сетевой безопасности, может захотеть, чтобы его считали поставщиком решений, но простое добавление компонентов к интеграционной услуге не создает решения.

Кроме риска не выполнить обещания по поставке решения, интегратор, представляющий себя на рынке в роли поставщика решений, также рискует потерять многое из стоимости своего знания. Если компания объединяет свое знание в комплект с несколькими готовыми компонентами, ей будет трудно сформулировать преимущества этого знания для потребителей. При разделении двух частей предложения стоимости — это похоже на выставление раздельных счетов за работу и запчасти — компании легче представить преимущества своего знания.

Ценообразование зависит от роли поставщика

Хотя компания может с успехом поддерживать любые взаимоотношения со своими потребителями, основные движущие силы будут фундаментально разными для каждой роли, что дает ценообразованию уникальные предпосылки. На рис. 7-2 показаны некоторые из наиболее часто встречающихся механизмов ценообразования для каждой из четырех ролей поставщика.

Поставщик компонентов

Быть эффективным поставщиком компонентов означает управлять картой стоимости в свою пользу. Поставщик, который производит компоненты, воспринимаемые конкурентами как выгодные, и добивается операционного превосходства для сохранения своей маржи, может успешно пользоваться этой моделью в течение естественного срока службы своих продуктов.

Ценообразование для поставщиков компонентов также прямолинейно. Уровни цен и ценовые модели связаны с тем, чтобы завладеть отдачей от преимуществ, полученных потребителем, и часто непосредственно — с предложением конкурента или альтернативой сходного качества. Обычно, если компонент является продуктом, это означает, что существует некоторая форма стандартной или прейскурантной цены, часто с возможностью скидки (или в редких случаях надбавки), основанной на воспринимаемых преимуществах конкурирующих предложений. Если дискретный компонент является услугой, обычно существует стандартная ставка, например, на базе отработанного времени, или для услуг по обслуживанию систем — процент от прейскурантной цены поддерживаемого аппаратного и программного обеспечения. Скидки с этой стандартной ставки также обычны для услуг.

Составитель комплектов

Поставщик в нижнем правом углу нашей матрицы взаимоотношений добавляет все больше и больше продуктов и услуг в портфолио, предлагаемый потребителям. По мере того как потребители тратят больше средств на закупки у этого поставщика, они хотят относительно более низких цен за единицу продукта. С точки зрения поставщика, для успеха важнее сокращение чистых издержек, чем снижение цен, требуемое потребителями, при одновременном увеличении объема продаж. Эти сокращения издержек подталкиваются различными факторами, среди прочих — снижение цены под влиянием объема, которое дают собственные поставщики, и сокращение затрат на обслуживание, благодаря большему объему заказов потребителей.

Пока поставщик считает, что при составлении комплекта цель заключается в использовании увеличения объема для сокращения собственных издержек, эта роль может быть достаточно выгодной. Однако слишком часто составители комплектов совершают одну из двух ошибок. Прежде всего, в своем стремлении захватить большую долю бумажника потребителя, они полагают, что смогут сохранить те же уровни цен или даже установить более высокие цены, потому что предлагают своим потребителям дополнительные удобства «в одном флаконе». Но составители комплектов редко могут настаивать на сохранении уровня цен, потому что потребители понимают, что их собственная сила растет вместе с объемом заказов. К тому же дополнительные удобства — неубедительный аргумент, который трудно выразить количественно и связать с экономией затрат и, следовательно, трудно продать потребителю.

Более коварная ловушка: многие составители комплектов непреднамеренно допускают, чтобы их собственные издержки росли из-за новых потребностей по доставке комплектов. Например, для завершения работы над предложением комплектов могут понадобиться слияния или научные исследования и разработки. Или, если предложение включает более сложные продукты, могут появиться дополнительные затраты на администрирование, логистику или обучение персонала обращению с новым продуктом и продажам новых товарных линий. В таких случаях объемы могут увеличиваться, но издержки растут, в то время как падают цены за единицу — все вместе это представляет сомнительную бизнес-модель.

Составитель комплектов, занимающийся промышленными компонентами, наблюдал, как кажущаяся здравой стратегия продвижения увеличенного объема была торпедирована дополнительными издержками. Поставщик предлагал своим крупнейшим клиентам бóльшие зачеты, если они соглашались покупать бóльшие объемы. Многие потребители с готовностью приняли это предложение. К сожалению, в его основе лежал общий объем без каких-либо оговорок в отношении размера заказа или его сложности. Объем увеличился более чем на 10%, но отдельные заказы становились меньше и сложнее. В целом затраты на обслуживание заказов почти удвоились, и составитель комплектов начал терять деньги на некоторых самых крупных своих клиентах. Для того чтобы прекратить потери, компания ввела надбавку за заказы малого объема. Потребители начали делать более крупные заказы, например целыми грузовиками, что снизило затраты на обслуживание, или стали платить дополнительные суммы за мелкие заказы. При введении новой политики число потребителей, переходящих к другим поставщикам, осталось прежним.

Правильный выбор ценовой архитектуры является критическим для составителя комплектов, так как он работает ради снижения своих собственных издержек и увеличения объема. Перед составителем комплектов стоят четыре цели. Он должен создать архитектуру, которая поддерживает увеличение объема, поощряет закупки более прибыльных товаров и обеспечивает заказы с наименьшими затратами. И последняя цель: составитель комплектов должен также убедиться в том, что он получает премию за продаваемые компоненты, предоставляющие потребителям преимущества. (Более подробно о ценовой архитектуре см. в главе 12.)

Интегратор

Для интегратора основной проблемой является установление цены на интеллектуальный «клей», соединяющий серию компонентов, при работе по доставке потребителю явных преимуществ. Эти компоненты могут поступать от ряда поставщиков или даже от самого потребителя. Интегратор делает гибкий выбор среди квалифицированных поставщиков компонентов, а издержки обычно возлагаются непосредственно на потребителя, иногда с наценкой. Конечная ответственность за работу компонентов возлагается на поставщика, а текущая ответственность за полный пакет — на потребителя. Поэтому интегратор не может претендовать на часть создаваемых преимуществ.

Хорошим примером отличного ценообразования для интегратора может послужить глобальный поставщик деталей двигателей и трансмиссий для автомобилестроительных компаний. С течением времени поставщик накопил такой исключительный опыт конструирования и наладки двигателей и трансмиссий, что создал специальный отдел, который предоставлял такие услуги автопроизводителям. Без достойной конкуренции даже со стороны аналогичных отделов автомобильных компаний, поставщик мог запрашивать за эти услуги существенные суммы. С самого начала поставщик не связывал эти услуги со своим основным бизнесом, предлагая «полное решение для двигателя», поскольку опасался, что крупные клиенты заставят его предоставлять эти дополнительные услуги бесплатно для поддержания своих больших заказов на детали.

Модель ценообразования для интегратора должна связывать ценообразование с преимуществами от услуги, а не с людьми, которые эту услугу оказывают. Вместо повременных вознаграждений, которые запрашивает поставщик обычных услуг, интегратор должен, как правило, устанавливать цену за проект или за пользование. Если цена за проект устанавливается на основе вовлеченного персонала, интегратор открывает путь к ценовым переговорам с агрессивными потребителями, которые будут внимательно изучать каждого члена команды интегратора. Интегратору будет трудно настаивать на своем агрегированном вознаграждении, если потребитель потребует уменьшить команду, или увеличить в ней долю молодых (и менее оплачиваемых) работников, или заменить часть команды своими собственными людьми. В этом случае пострадает не только цена интегратора, поскольку оптимальная команда в результате этих переговоров будет переформирована. Потребуется и больше времени для выполнения проекта, и качество конечного продукта будет, возможно, ниже.

Поставщик решений

Уникальная роль поставщика решений позволяет ему обсуждать и продвигать цены совершенно иным способом, чем другие поставщики. Поставщики компонентов, составители комплектов и интеграторы устанавливают цены относительно имеющихся альтернатив. Однако настоящий поставщик решений может установить цену так, чтобы заполучить полагающуюся ему долю экономической стоимости, создаваемой для конкретного потребителя.

Преимущества решений гораздо больше суммы их составных частей, и они будут очень разными для разных потребителей. Поставщик решений должен к тому же хорошо понимать экономику своих потребителей и непрерывно поставляемых преимуществ, что может оказаться новым, незнакомым традиционным поставщикам, навыком.

Например, один поставщик сетей передачи данных предлагал адаптированные решения, которые сочетали основное и периферийное аппаратное обеспечение, операционную систему, программы-приложения и услуги по проектированию. Опираясь на использование запатентованных составных частей, включая серверы и программы, и особые инженерные возможности, поставщик мог показать, что преимущества общего решения по крайней мере в два раза превышали преимущества решений ближайшего конкурента, что позволило поставщику настаивать на цене системы на 30-50% выше.

Как мы уже видели, цена решения не может быть рассчитана простым суммированием составных частей. Аналогично, общение с потребителями относительно цен не может быть связано с отдельными компонентами решения. Поскольку решения обычно дороги и привлекают внимание высших руководителей в компании-потребителе, поставщики должны тщательно разработать четкое сообщение, сфокусированное на общих доставляемых потребителю преимуществах и не поощряющее их покомпонентное обсуждение.

Поскольку решения скроены для индивидуального потребителя, поставляемые преимущества, а с ними и цены, могут сильно варьироваться. В примере с описанным выше поставщиком сетей передачи данных большая часть его главного предложения была одинаковой для всех, но преимущества полностью функциональной сети могут быть гораздо больше для одного потребителя, чем для другого. Например, онлайновый магазин или банк, имеющий банкоматы или ведущий операции по пластиковым картам, остро нуждаются в надежных сетях для работы в режиме реального времени, а для больницы или правительственной организации эта потребность не так велика: хотя им и необходимо обрабатывать большие объемы данных, но они могут делать это в менее загруженное время. Применяя унифицированные ценовые стратегии в таких разных сферах, поставщики, вероятно, потеряли значительные суммы.

Существуют три дополнительные проблемы ценообразования, с которыми сталкивается поставщик решений. Во-первых, необходимо правильно сконфигурировать цену предложения. Слишком часто поставщики решений совершают ошибку, забывая об отдельных частях предложения или неправильно рассчитывая бизнес-риск, которому они подвергаются, беря на себя ответственность за внедрение.

Во-вторых, поставщик должен быть внимательным к повышенной сложности каскада фактической цены. Из-за сложности решения каскад фактической цены должен включать многочисленные элементы цены, которые будут с течением времени меняться, например: новая версия программного обеспечения, замены, добавления или обслуживание. При составлении каскада фактической цены компании должны быть осторожными, чтобы не навредить будущим потокам выручки. А поскольку решения обычно поставляют и внедряют в течение длительного периода времени, крайне важно, чтобы компании заранее формировали эволюцию послепродажной выручки.

И наконец, поставщик решений должен управлять прибыльностью решения после продажи. Как показывает каскад фактической прибыли на рис. 7-3, будет много специфических для потребителя издержек, которые могут быстро выйти из-под контроля, если ими не управлять активно. Это даст более низкую фактическую прибыль, чем ожидалось сначала. Например, модель ценообразования должна допускать платежи за любые действия, добавления или изменения по просьбе потребителя, которые в других случаях были бы просто поглощены поставщиком.

Существует несколько императивов, которыми должен руководствоваться поставщик решений при создании своей ценовой стратегии:

• Количественно выразить экономическую стоимость решения и довести ее до сведения руководства компании-потребителя.
  
• Устанавливать цену предложения так, чтобы получить справедливую долю экономической стоимости решения.
  
• Не разделять цену, поскольку поставляемая стоимость больше суммы ее составных частей.
  
• Делать цену особой для каждого потребителя.
  
• Активно управлять экономикой поставки после продажи.
  

* * *

В области ценообразования задача установления цены решения или другого интегрированного пакета может оказаться одной из наиболее сложных и благодарных. От честной оценки поставщиком своей роли и соответствующего ценообразования до возникновения глубокого понимания бизнес-потребностей каждого покупателя — на этом пути требуются тщательное планирование, глубокий анализ и неукоснительное воплощение. Разница между теми, кто устанавливает цену, заключается в том, насколько они старательны и активны: одни становятся героями, другие — злодеями.