Большинство крупных и средних компаний рано или поздно приходят к слиянию или поглощению. Является ли целью переход на другие географические рынки, приобретение технологий, товарных линий или производственных мощностей — слияния и поглощения имеют большой потенциал для повышения прибыльности, но, к сожалению, немногим удается воплотить эти возможности в жизнь. Хотя существует много причин тому, почему слияния и поглощения заканчиваются неудачей, есть одна постоянно повторяющаяся проблема — обескураживающе небрежный подход к ценообразованию. Несмотря на огромный потенциал ценообразования в управлении стоимостью, многие, в других отношениях серьезные, интеграционные усилия, следующие за слиянием, не рассматривают ценообразование среди первоочередных пунктов повестки дня.

Ценовые возможности могут составить до 30% синергии, возникающей после слияния, но, в отличие от других потенциальных синергий, они редко привлекают такое же внимание армий инвестиционных банкиров, руководителей, финансистов и консультантов, которые роятся вокруг каждого слияния или поглощения. Почему так происходит? Во-первых, внимание специалистов обычно сосредоточено на более традиционных синергиях, например реорганизации и общем снижении издержек. Но, как мы уже подчеркивали в этой книге, ценообразование в целом понимается неверно. Команды, проводящие слияния, могут избегать обращения к вопросам ценообразования, потому что ошибочно полагают, что возможности ценообразования ограничиваются повсеместным повышением цен, о котором пишут газеты и которое вызывает озабоченность регулирующих органов и отчуждение потребителей. В конце концов, многие просто ждут, что рыночные силы автоматически сбалансируют цены.

Ценообразование в период после слияния подразумевает детальную работу с ценовыми политиками слившихся компаний и внимание к тому, чтобы новая — общая — политика отражала любые изменения предложения стоимости, согласовывала разные подходы к скидкам и поддерживала бы новую ценовую архитектуру, которая, скорее всего, появилась в результате изменений в системе производства и сбыта, сопутствующих слиянию. Цель ценообразования будет заключаться не в том, чтобы использовать слияние для оправдания повышения цен, а чтобы раскрыть и воплотить в жизнь синергию, на которую была нацелена сделка, принося выгоды не только участникам слияния и служащим компании, но и потребителям, которые должны получить бóльшую стоимость от новой компании. Выигрыш от ценообразования после слияния не приходит автоматически. Руководители, которые в этот период активно ищут ценовые возможности, обычно щедро вознаграждаются.

Возможность появляется на время

Все элементы интеграционного процесса, следующего за слиянием, должны работать на создание компании-победителя, а не просто на быстрое завершение сделки. Определение целей, идентификация движущих сил стоимости, создание организационной эффективности и даже разработка самого интеграционного подхода требуют аккуратного исполнения. Но помимо вынеcения на повестку дня этих сложных задач, слияние открывает возможности для перемен. Период после слияния — редкий момент, когда можно пересмотреть ценообразование, не встречая обычного внутреннего и внешнего сопротивления. Это время, когда потребители, служащие компании и конкуренты ожидают перемен и, скорее всего, воспримут любое движение как одну из многих перемен, происходящих после слияний. Однако «окно» возможности может быстро захлопнуться, и тогда момент будет упущен.

Потребители

Обычно потребители скептически относятся к изменениям цены. Однако после слияния они ожидают изменений во многих аспектах деятельности новой компании, включая персонал, структуру, предложение стоимости или ценообразование. Эти ожидания позволяют разработать и воплотить наиболее выгодный подход, сосредоточившись на движении цен вверх, к максимально возможному уровню, вместо того чтобы сдвигать их вниз, к минимуму.

Например, хорошую возможность может представлять публикация компанией сеток условий и скидок, особенно если продажи ведутся через посредников — ритейлеров, оптовиков и дистрибьюторов, поскольку эти сетки обычно очень сложны. Так, две объединившиеся компании, производящие промышленное оборудование, сравнили свои сетки и обнаружили большие различия в условиях, которые каждая из них предлагала своим дистрибьюторам. В частности, они устанавливали разные процентные ставки за финансирование запасов дилеров, использовали разные вилки скидок за объем заказа и предлагали разные зачеты за совместную рекламу.

В обычных условиях обе компании столкнулись бы с проблемами, убеждая своих дистрибьюторов в том, что изменения условий и сроков необходимы, но имело место слияние — соответственно, потребители понимали, что компании должны упорядочить имеющиеся несоответствия своих ценовых политик. Кроме того, новая компания смягчила новость о переменах, объявив о них в общем коммуникационном пакете, в котором были изложены все выгоды для дистрибьюторов от новой ценовой стратегии компании. Компания объяснила, что изменения сроков и условий будут более чем возмещены изменениями в структуре сбыта. Будут ликвидированы перекрывающиеся территории, и оставшиеся дистрибьюторы получат выгоды большего объема. Эти модификации условий и сроков подняли прибыль от продаж почти на 2%, в то время как общий объем остался стабильным.

Однако такая возможность мимолетна. Когда потребители и дистрибьюторы начинают покупать комбинированные линии продуктов у новой компании (обычно через полгода или год после завершения процедуры слияния), они воспринимают любые предлагаемые условия, сроки и скидки как новую модель ценообразования. После того как «окно» закроется, компания столкнется с более упорным сопротивлением переменам. Компании, которым требуется больше времени для консолидации ценовых структур, могут держать это «окно» возможностей открытым несколько дольше, откладывая публикацию новых сеток, но и в этом случае благоприятная возможность не будет сохраняться бесконечно долго.

Работники

Как и большинство потребителей, сотрудники, чья работа непосредственно связана с ценовой политикой: менеджеры по товарам, торговые представители, бухгалтеры и многие другие, — иногда сопротивляются ценовым изменениям. Изменение ценовой политики затрагивает ряд серьезных проблем. У кого есть полномочия делать скидку? Кто собирает и анализирует информацию о клиенте? Эти решения могут воздействовать на менеджера по товару, пытающегося вырастить бренд, торгового представителя, старающегося заработать комиссионные, или директора, который хочет обеспечить прибыль для акционеров. Не только цены оказывают непосредственное влияние на корпоративный успех этих работников, но и сами работники играют ключевую роль в воплощении любой перемены в ценовой политике. Именно их совокупное поведение, направляемое политикой высокого уровня, в результате дает компании чистые реализованные цены.

Хотя работники обычно нервничают в период слияний, особенно если заявлено о сокращении численности штата, они вообще преисполнены ожиданий, и это предвкушение можно использовать в качестве катализатора перемен. После слияния работники ожидают некоторых изменений в ценообразовании, и согласование противоречащих друг другу ценовых политик может стать одним из первых осязаемых примеров совместной работы объединившихся компаний. Если только операции двух компаний не останутся раздельными, некоторые перемены в ценообразовании неизбежны: будут приняты практика и политика одной из компаний, или внедрен некий гибрид, или разработана совершенно новая модель.

Также как и с политикой в других областях, для создания оптимальной модели новая компания должна проанализировать все методы ценообразования, а также связанные с ними процедуры и информацию. Рис. 8-1 представляет каскад фактической цены для двух целлюлозно-бумажных компаний. При сравнении двух сходных продуктов, рассматриваемых как сырьевые товары, оказалось, что одна компания получала фактическую цену почти на 5% выше, чем другая. Это открытие дало новой компании стимул для критической оценки всей своей ценовой архитектуры, чтобы добиться самой высокой из возможных фактических цен.

После слияния или поглощения компании-участники должны как можно скорее изучить ценообразовательные процессы друг друга, определить пробелы и несоответствия и выработать унифицированную политику. Работники быстро примут установленные политики как статус-кво. К тому же в течение периода переустройства обе компании рискуют ослабить темп своего наступления на рынок, если торговым представителям придется слишком долго ждать новых приказов о движении вперед.

Конкуренты

Слияния также дают многообещающую возможность повлиять на отраслевую этику ценообразования. Предложение и спрос обычно диктуют минимум и максимум отраслевых цен, но для распределения цен в этом диапазоне значительную роль играет поведение отдельных конкурентов. В течение короткого времени после слияния конкуренты особенно внимательны к действиям компании. Они пристально следят за признаками перемен в поведении новой компании на рынке; перемены в маркетинговой стратегии и ценообразовании могут повлиять на ценовую конкуренцию во всей отрасли.

Ситуация после слияния является удачным моментом для введения ценовой отраслевой этики с помощью всеобщих и индивидуальных действий, однако и это «окно» возможности недолго будет оставаться открытым. Конкуренты быстро воспримут действия новой компании как норму ее будущего поведения и начнут вводить у себя соответствующие новые политики. Но если упустить момент сразу после слияния, конкуренты вернутся к своему привычному бизнесу, и эффективная демонстрация того, что новая компания фундаментально изменила свою рыночную политику, может оказаться более трудной задачей.

В течение периода после слияния любое действие, которое влияет на ценовую политику и, таким образом, формирует восприятие потребителя, работника компании или конкурента, может оказаться неоценимым. Например, пресс-релизы, внутренние бюллетени, встречи с клиентами позволяют дольше держать «окно» возможности открытым и сохранять более благоприятный климат для любых необходимых действий.

Возможности появляются на всех уровнях ценообразования

Возможности ценообразования после слияния существуют на каждом из трех уровней, как показано на рис. 8-2. Иногда новый рынок компании и ее конкурентное положение могут оправдать повышение цен для всех ее потребителей. Могут также появиться возможности разумной консолидации или составления комплекта из совпадающих продуктов или услуг. В других случаях на ценовые возможности на уровне сделки может указывать слишком сложный или слабо управляемый подход к скидкам.

Отраслевая стратегия

В результате слияний отрасли могут быть перестроены. Два игрока второго уровня сольются и станут отраслевым лидером. Вновь образованная компания может значительно увеличить, сократить или перераспределить предложение продуктов на рынке. Она может вынудить отрасль вступить в разрушительную ценовую войну или сфокусировать конкурентные усилия на преимуществах продуктов. Компания, которая осознает этот потенциал, может независимо и в одностороннем порядке предпринять действия по улучшению ценовой этики как в своих собственных интересах, так и в интересах отрасли в целом.

Вновь образовавшаяся компания часто может повлиять на ценовую этику своими решениями, например, осуществив четкий выбор: что важнее — доля рынка или прибыль. Чтобы добиться этих целей, у новой компании, скорее всего, больше возможностей, поскольку она крупнее своих предшественников. И наконец, отраслевая этика находится под влиянием восприятия конкурентов, которые также переоценивают намерения и способности новой компании.

Пример из области фасованных потребительских товаров показывает, как это может получиться. Два лидера рынка, Simmons и Jeffrey, по традиции яростно боролись за долю рынка, часто вступая в разрушительные ценовые войны. Они переманивали друг у друга лучших клиентов и охотились, часто неудачно, за эксклюзивными соглашениями с ритейлерами.

Затем Caesar, компания, которая продавала несвязанные потребительские товары, купила Simmons, и вскоре стали очевидны изменения конкурентного пейзажа. Caesar уволила вице-президента Simmons по сбыту, склонного преувеличивать роль объема продаж. Тем временем президент Jeffrey заказал анализ вероятного воздействия слияния на стратегию компании. Менеджеры сообщили, что Caesar ставит во главу угла прибыль и редко конкурирует по ценам. На основе этой информации Jeffrey объявила, что больше не будет добиваться эксклюзивных договоренностей с ритейлерами и повысит цену на ряд своих продуктов на 2,5%. Нарушив традицию, Simmons быстро привела свои цены в соответствие. Вскоре после слияния обе компании также прекратили охоту за чужими клиентами. Вместо этого они перешли к инвестициям в инновации, чтобы управлять потреблением. И Jeffrey, и Simmons получили выгоду от нового ценового поведения, их прибыль выросла на 25% и 17% соответственно.

Еще один способ повлиять на отраслевое ценообразование — предпринять инициативы, которые позволят в одностороннем порядке повышать цены на отдельные продукты. Например, провести пересмотр трудовых соглашений, что привело бы к массовым увольнениям и закрытию завода, а следовательно, и к снижению предложения товара на рынке. Или, если новая компания имеет доступ к большим ресурсам, увеличить затраты на маркетинг и рекламу, чтобы стимулировать спрос. Все это может способствовать повышению отраслевых цен.

Товарно-рыночная стратегия

Слияния часто меняют предложение стоимости для потребителя. Полученные синергии могут повысить качество продукта, придать новые свойства продуктам либо услугам или изменить сроки либо условия пользования. Цель любой стратегии — установить цены, которые учитывают дополнительные преимущества, получаемые потребителями в результате слияния компаний. Это означает, что цена должна меняться соразмерно изменению преимуществ, передвигая продукты выше вдоль линии VEL, о которой мы говорили в главе 4.

Сфера банковских услуг в США предлагает нам пример изменения цен для управления преимуществами, предложенными потребителям после слияния. В середине 90-х годов один крупный национальный банк агрессивно расширял свою сеть, приобретая местные и региональные банки. После каждого приобретения банк ассимилировал приобретенные филиалы под своим устоявшимся маркетинговым «зонтом». Интеграция давала потребителям, оставшимся с банком, ряд преимуществ. Они включали доступ к сети банкоматов банка, которая стала одной из крупнейших в стране, и доступ к более широкому набору передовых продуктов и услуг, например кредитным картам с обширной программой лояльности и к одной из первых систем интернет-банкинга. К тому же многим потребителям было удобнее стать клиентом более крупной, лучше капитализированной компании.

После завершения слияний существовала явная возможность перепозиционирования цен таким образом, чтобы они отражали эти улучшения услуг. После каждого приобретения новый филиал принимал программу ценообразования национального банка, что подразумевало несколько бóльшие вознаграждения и реструктурированную комиссию. Поглощение неизменно приводило к повышению прибыльности с очень небольшим оттоком клиентов приобретаемых банков.

Как показывает пример банка, сливающиеся компании должны стремиться как можно лучше понять, действительно ли потребители ценят дополнительные преимущества, которые приносит слияние. Методы рыночных исследований, например совместный анализ и анализ дискретного выбора, могут помочь определить вероятную реакцию потребителя на новую комбинацию цен и преимуществ. Следует также соблюдать осторожность при подаче новостей о таких переменах, чтобы обеспечить признание потребителями предлагаемых повышенных преимуществ и правильное понимание изменений в ценообразовании. Важно, чтобы они не были восприняты как попытка воспользоваться большей рыночной силой: это может легко спровоцировать большой отток клиентов.

Другой способ добиться ценового преимущества после слияния — умелое использование цены для консолидации товарных линий во время интеграции. При слиянии двух североамериканских поставщиков автозапчастей со сходными ценовыми структурами была обнаружена богатая возможность увеличения прибыли с помощью консолидации товарных линий. Обе компании имели сотни единиц учета запасов, некоторые товары — одинаковые, многие — очень похожие.

Чтобы понять, сколько продуктов можно консолидировать, компания организовала команду ценообразователей из шести человек, состоящую из представителей отделов продаж и маркетинга, разработчиков и инженеров. Команда сопоставила все продукты двух организаций в поисках возможности объединить одни товарные линии и избавиться от других. В частности, они проверяли, приносил ли продукт прибыль, увеличивал или уменьшал долю рынка, был ли лидером бренда. Они также оценили минимальные уровни эффективного производства, чтобы определить, в какой момент следует отказаться от продукта с небольшим объемом.

Анализ показал, что потенциал для экономии был даже больше, чем предполагалось. Избавившись от совпадений в товарной линии, новая компания воспользовалась возможностью отказаться от некоторых нежелательных моментов, например непопулярных или неэффективных размеров упаковок. В качестве первого шага компания немедленно отказалась от трети своих продуктов. В других случаях, когда, например, прибыль была невелика, компания повысила цены в среднем на 20-25%, чтобы отучить потребителей от этих продуктов и перевести их на другой продукт в той же товарной линии. С помощью этой программы компания сократила примерно 60% совпадающих единиц, повысила цены на некоторые из оставшихся продуктов на 5% и увеличила общую прибыль от продаж на 1,5%.

После слияния компания также может обнаружить, что синергии между ее товарными линиями могут быть использованы для подпитки спроса. Это можно сделать с помощью новой ценовой структуры, которая, например, связывает стимулы потребителя с более широким использованием увеличенной товарной линии новой компании. Достичь этой цели двум крупным производителям матрасов во время недавней интеграции помогло преимущество общего понимания маркетинга и мерчандайзинга.

Слившиеся компании пришли с двух краев рыночного спектра: одна производила дорогостоящую продукцию, другая работала в средне- и низкоценовом сегментах. После слияния ритейлеры, торгующие их матрасами, получили несколько преимуществ: новая компания теперь предлагала один общий источник матрасов всех видов; размер компании позволил усилить маркетинговую и мерчандайзинговую поддержку. Но ничто в старой структуре цен не мешало ритейлерам пользоваться этими преимуществами, взамен ничего не давая новой компании. Например, многие ритейлеры использовали дорогие матрасы компании в качестве приманки, а затем направляли потребителей к более дешевым матрасам другого производителя, что для ритейлера было выгоднее. Поскольку добавленные преимущества доставались посредникам, а не конечным покупателям, повышение цены на продукты в дополнение к преимуществам, как мы видели на примере выше с банком, ничего не исправило бы в этой ситуации.

После тщательного анализа различных вариантов структуры скидок, новая компания приняла программу «Партнерство с дилерами». Программа поощряла дилеров запасаться всеми матрасами увеличившейся товарной линии и вознаграждала дилеров, которые приобретали несколько разных брендов новой компании и вели свой бизнес в основном с ней. Более мелкие конкуренты с узкими товарными линиями не могли бы воспроизвести эти стимулы. Новая компания теперь была лучше представлена в розничных магазинах, а ритейлеры получили широкий ассортимент матрасов для потребителей из высоко-, средне- и низкоценовых сегментов и также смогли повысить свою эффективность.

Новая структура ценообразования может быть выгодна объединенной компании, если слияние меняет отношение новой компании к действиям дистрибьюторов. Если новая компания хочет, чтобы ее дистрибьюторы поменяли потребительскую целевую группу или изменили порядок, объем и номенклатуру заказа, то вполне вероятно, что прежняя ценовая структура окажется неадекватной.

Ценообразование в сделках

Ценообразование в сделках — еще одна область, которая скрывает богатые возможности для вновь образовавшейся компании. Как мы видели в главе 3, ценовая модель компании — это нечто большее, чем просто ее прейскурантные цены. Она включает ряд скидок, зачетов и бонусов, каждый из которых сокращает выручку продавца, оставляя фактическую цену. При слиянии компаний с различными ценовыми моделями руководители новой компании должны познакомиться с прежними фактическими ценами в обеих компаниях до слияния, признать потери, которые могут иметь место, если обе модели останутся в силе, и решить, как лучше управлять ценой сделки.

События в коммерческой полиграфии в конце 90-х годов красочно иллюстрируют значение внимательного рассмотрения политики заключения сделок после слияния. Две крупные полиграфические компании, X-Act Copy и FastPress, в один и тот же год приобрели по компании примерно одинакового размера. К концу года X-Act Copy объявила о 1,5%-ном увеличении прибыли от продаж, а FastPress — о впечатляющем 12%-ном росте. В конце года руководитель X-Act Copy объявил о принятии мер по сокращению издержек, но компания не решила своих ценовых проблем. FastPress, со своей стороны, быстро справилась с такими проблемами.

Вскоре после приобретения компании Line-by-Line Printers, руководители FastPress изучили каскады фактической цены обеих компаний. Раньше они полагали, что Line-by-Line действовала агрессивно, устанавливая низкие цены, и ожидали, что ступени каскада должны быть такими же щедрыми. Выяснилось, однако, что некоторые скидки, предлагаемые FastPress, были попыткой соответствовать ценам Line-by-Line для ключевых потребителей.

Кроме того, они обнаружили (как показано на рис. 8-3), что у Line-by-Line была гораздо меньшая разница между прейскурантной и фактической ценой. Несмотря на более низкие прейскурантные цены Line-by-Line, многие клиенты FastPress получали гораздо меньшие фактические цены от FastPress из-за различий каскадов. В среднем фактическая цена FastPress была примерно на 18% ниже прейскуранта, тогда как скидки и другие стимулы, предлагаемые Line-by-Line, снижали прейскурантную цену лишь на 1%. К тому же FastPress обнаружила, что разброс ее фактических цен был гораздо больше, чем у Line-by-Line (см. рис. 8-4).

FastPress быстро взялась исправлять ситуацию. Она не только рационализировала ступени каскада, применив знания, полученные от Line-by-Line, но и нацелилась на потребителей, которые получали наиболее весомые скидки. Во многих случаях компания смогла упорядочить каскады цен для этих клиентов, сужая разброс фактической цены и увеличивая прибыльность.

После слияния получение преимуществ на уровне сделки требует пристального внимания к деталям. Но, как показывает наш пример из области полиграфии, внимательное рассмотрение всех элементов каскада сливающихся компаний, а также пересмотр работы с каждым потребителем или сегментом рынка могут оказаться очень плодотворными.

Характерные ловушки

Хитроумная интеграция ценовой политики может дать огромную стоимость, но есть несколько ловушек, поджидающих ничего не подозревающего менеджера после завершения слияния. Отсутствие активных действий по ценообразованию часто приводит к потере синергий и может разрушить бóльшую часть стоимости, созданной слиянием. К сожалению, менеджеры, которые пытаются по-настоящему серьезно взяться за ценообразование, могут совершить ошибки, разрушающие стоимость. Мы видели много компаний, которые попадали в три наиболее распространенные ловушки.

Ловушка щедрости

Иногда, когда одна компания приобретает или сливается с другой компанией, продающей продукты или услуги более низкого качества, первая компания решает быть щедрой. Руководители приобретающей компании будут применять отличную практику к своим новым операциям, повышая качество и надежность или улучшая услуги. Если компания не поднимает цены, внося эти преимущества, она может непреднамеренно вызвать ценовую войну в низкоценовом сегменте отрасли или каннибализировать свои собственные, более прибыльные продукты.

Когда в начале 90-х годов International Compressors приобрела State Compressor, продукты State были сходны, но не так дороги, как товары International, и у них было меньше конструктивных особенностей. У State также была слабая сеть обслуживания на местах и не настолько широкая гарантия. Чтобы сократить издержки на обслуживание и управление двумя товарными линиями, International оснастила свою группу обслуживания на местах так, чтобы она могла обслуживать и продукты State, и выровняла гарантийные условия и охват двух товарных линий. Несмотря на расширение преимуществ, она оставила цены на компрессоры State без изменений. Хотя менеджеры International думали, что ограничения дизайна и более высокая стоимость обслуживания снижали потребительскую стоимость компрессоров State, продажи дешевых продуктов взлетели до небес вскоре после того, как произошли изменения в обслуживании и гарантийных условиях. Руководители не поняли, что доступность отличной службы поддержки International и более обширная гарантия ликвидировали недостатки и сделали продукты State более ценными при старой цене.

Новое соотношение цены и преимуществ State не просто разъело рыночную долю International. Оно также нанесло ущерб конкурентам — Micro-Comp и European. Обе компании отреагировали снижением цен, и International вскоре была вынуждена последовать за ними, чтобы сохранить свою долю рынка. Как показано на рис. 8-5, уровень отраслевых цен упал на 7% за год, а прибыль объединенной компании упала примерно до половины того, что обе компании имели до слияния. Отраслевые цены в конце концов оправились, после того как International уменьшила преимущества продуктов State, но ловушка щедрости оказалось слишком дорогой для всех.

Ловушка аккумулирования скидок

Компании могут попасть в ловушку аккумулирования скидок, если они неправильно переоценят сетки условий, сроков и скидок после слияния. В худшем случае компания сохраняет обе программы, комбинируя их и непреднамеренно давая потребителям более высокие скидки. Даже если компания предпочтет одну структуру скидок другой, может быть потерян большой объем выручки, если пороги скидок недостаточно хорошо отрегулированы.

Возьмем две гипотетические компании — Superior Inc. и Elite Co., которые продают продукцию одному и тому же ритейлеру. Обе компании предлагают 2%-ный бонус за годовой объем закупок на сумму от 250 тыс. до 1 млн. долларов и 4%-ный бонус, если ежегодные покупки превышают 1 млн. долларов. До слияния один ритейлер каждый год покупал товаров на сумму 950 тыс. долларов у Superior и на 250 тыс. долларов у Elite, зарабатывая 2%-ную скидку от каждого. В этом случае его общая выгода составляет 24 тыс. долларов. Если Superior сливается с Elite и сохраняет прежнюю структуру бонусов за объем, у новой компании ритейлер получит 4%-нyю скидку за свои покупки на 1,2 млн. долларов, или 48 тыс. долларов. Ничего не предпринимая, ритейлер пожинает непредвиденную прибыль в 24 тыс. долларов.

Умножьте этот эффект на клиентскую базу, и сразу станет ясно, что, проигнорировав эффект аккумулирования скидок, объединенная компания непреднамеренно разрушит значительную стоимость. Чтобы избежать ловушки аккумулированных скидок, необходимо тщательное сравнение клиентской базы сливающихся компаний. Если есть значительное совпадение, пороги скидок, конечно же, должны быть отрегулированы, но если совпадение несущественное, то нет большой необходимости менять эти значения.

Родительская ловушка

В родительскую ловушку может попасть любая компания, которая упорно верит в то, что ее подход к рынку лучше, чем у ее нового приобретения. Этим она может понизить стоимость слияния, навязав неудачную практику всей группе и не воспользовавшись лучшей практикой, полученной в результате приобретения. Родительская ловушка может появиться практически на любом этапе процесса интеграции, а поскольку политике ценообразования в целом уделяют меньше внимания, чем другим сферам, вероятность этого особенно высока.

Вот пример родительской ловушки из отрасли потребительских товаров долговременного пользования: одна компания приобрела гораздо меньшую компанию с дополняющими товарными линиями. Меньшая компания обладала отличными процессами и инструментами для управления ценообразованием на уровне клиента. Среди них — способность измерять прибыльность клиента, процессы строгого контроля за дискреционными скидками и механизмы обратной связи для постоянной идентификации возможностей ценообразования на уровне клиента. Но в результате интеграции компания-приобретатель просто ассимилировала новую компанию в свою неясную и слабо контролируемую систему. Без прежних изощренных методов контроля торговые представители меньшей компании начали предлагать потребителям повышенные скидки, так как они пытались сохранить или увеличить объем в переходный период. Эта перемена не только разрушила значительную долю стоимости приобретенной организации, но материнская компания к тому же упустила шанс получить огромную прибавку к выручке, так как не смогла распространить на всю новую организацию эффективные процессы управления сделками, сложившиеся в приобретенной компании.

Антимонопольное регулирование

Многие компании неохотно используют вполне приемлемые и не противоречащие законодательству возможности создания стоимости с помощью ценообразования после слияния. Сама мысль о юридических последствиях заставляет их пренебречь своими соображениями по ценообразованию и принять статус-кво до сделки и после ее завершения. В результате к тому времени, когда многие менеджеры наконец почувствуют готовность заняться вопросами ценообразования, может быть уже слишком поздно.

Антимонопольное законодательство справедливо защищает потребителей, запрещая определенные действия во время слияний и поглощений. Но даже в этом случае у компании всегда есть способы надежно и юридически грамотно проанализировать цены и быть готовой к тому, что после завершения сделки можно будет приняться за решение ценовых проблем. В главе 11 мы дадим более полный обзор антимонопольных законов и другого регулирования относительно ценовой политики компаний, но здесь мы обратим внимание на области, которые влияют на интеграцию. (С вопросами, как всегда, следует обращаться к вашему юридическому консультанту.)

На рынках США и Европы досделочным планированием управляют акт Харта – Скотта – Родино и Руководство по слиянию компаний стран Европейского Союза. В сущности, конкурирующим компаниям запрещено обмениваться сомнительной информацией, к которой обычно относится что-либо недоступное публично (цены, подробности контрактов или списки клиентов), потому что если сделка не состоится, такой обмен может представлять собой незаконный сговор. Кроме того, важно отметить, что результаты любого анализа возможностей ценообразования до закрытия сделки — основан ли он на обмене конфиденциальной информацией или нет — могут быть переданы в антимонопольные органы в процессе согласования или позднее, если слияние станет предметом судебного разбирательства. Регулирующие органы внимательно изучают документы, описывающие потенциальные изменения структуры цен и скидок, чтобы понять, не получит ли компания в результате слишком много рыночной власти.

Однако при этом существуют способы структурировать начальный ценообразовательный анализ, не нарушая антимонопольных законов. Например, компании на обоих рынках могут привлечь «чистые команды», состоящие из независимых представителей третьих сторон, для работы над вопросами, требующими обмена конкурентной информацией. Ценообразовательные инициативы имеют после слияния самый большой шанс на успех, если они начались в начале процесса интеграции, и «чистая команда» может содействовать тому, чтобы эта работа началась как можно раньше, в то же время защищая конфиденциальность данных, которыми обмениваются компании. Это позволит новой компании воспользоваться возможностями ценовых синергий сразу же после завершения сделки, когда руководству нужно как можно скорее получить результаты.

До завершения слияния или поглощения «чистая команда» не может передавать конфиденциальную с конкурентной точки зрения информацию, например подробности о ценах и затратах на конкретные товары, компаниям — участникам сделки. Однако до завершения сделки результаты анализа и рекомендации могут быть представлены обеим сторонам, если только это нельзя будет посчитать сговором. Тогда, если необходимо, эти рекомендации могут быть приняты и выполнены вскоре после завершения слияния. Если сделка не состоится, то детали, собранные «чистой командой» во время анализа, не могут быть использованы ни той, ни другой компанией. Работа, проведенная «чистыми командами», может также подлежать раскрытию при рассмотрении предлагаемой сделки.

Есть еще два способа, которые могут помочь компаниям сделать рывок в ценообразовании во время слияния или поглощения. Каждая компания-участник может сформировать свою ценовую команду, чтобы начать процесс сбора внутренних данных и анализа своих собственных внутренних проблем, часто требующий много времени. Компании-участники могут также создать совместную ценовую команду, которая до завершения сделки фокусирует свою работу на вопросах, не требующих раскрытия конфиденциальной ценовой информации. Тогда после завершения сделки такая команда может стать стержнем ценовой группы новой компании.

* * *

В течение первого года после слияния или поглощения компания имеет уникальную возможность укрепить свое ценовое преимущество. Высшее руководство должно ухватиться за новые ценовые возможности с тем же упорством и дисциплиной, с которыми они применяют операционные синергии. В этот период появляются богатые возможности, которых не будет в другое время, ценовое «окно» может достаточно быстро захлопнуться. После слияния генеральный директор и топ-менеджеры обычно заняты рассмотрением сотен предложений интеграционных проектов, и ценообразование, как правило, стоит в самом конце списка, куда его оттесняют более заметные проблемы. Но если к ценовым возможностям не обратиться в самом начале интеграционного процесса, «окно» возможностей закроется и потенциал испарится. Компании, имеющие ценовое преимущество, по-другому относятся к слияниям, решительно используя эту важную, но легко ускользающую возможность.