Авиакомпании, производители персональных компьютеров и химические компании, закусочные, телекоммуникационные компании, производители электроники и автопокрышек — список отраслей, истерзанных в последние годы ценовыми войнами, можно продолжать и продолжать. В ценовых войнах редко бывают настоящие победители, и мало кто выходит из них невредимым. Ущерб, наносимый ими, может быть настолько серьезным, а последствия сохраняются так долго, что единственный способ уцелеть в этих войнах — никогда не ввязываться в них.

Угроза ценовых войн реальна и универсальна. Ни одна компания, независимо от того, насколько хорошо ею руководят, не защищена от них. Даже компании, имеющие великолепные общие стратегии и блестящие показатели, могут погубить себя, не контролируя этот аспект должным образом. Как мы увидим, слишком много ценовых войн развязываются случайно, часто из-за неправильного понимания действий конкурента или неверного толкования ситуации на рынке. Ценовые войны редко начинаются преднамеренно. Еще реже в них добиваются положительного результата как для отрасли, так и для отдельного поставщика на объятом боевыми действиями рынке.

Выбор курса в обход ценовой войны требует усилий и качеств настоящего рулевого. Прежде всего, необходимо понять, почему ценовые войны так редко бывают успешными и так часто приводят к разрушению стоимости по всей отрасли, а также почему ценовые войны в последнее время так распространены. Поняв условия, вы сможете найти способ остаться в стороне от этих войн или, если не получилось, выйти из них с минимальными потерями. В редких случаях ценовая война действительно может стать верным курсом. В данной главе мы затронем все эти вопросы.

Почему следует избегать ценовых войн

Если вы когда-либо думали о том, что снижение цен ради увеличения доли рынка и прибыли, возможно, является верной стратегией для вашей компании, задумайтесь об этом еще раз (если только вы не обладаете доминирующим преимуществом по издержкам, то есть они как минимум на 30% ниже, чем у конкурентов). Снижение цен очень часто приводит к самоубийственной ценовой войне. Конкуренты почти всегда быстро снизят цены вслед за вами, потому что никто не хочет терять потребителей, объемы продаж и доли рынка. Наиболее эффективно управляемые компании делают все возможное, чтобы избежать ценовых войн, — и на это есть ряд убедительных причин.

Прибыль слишком чувствительна

Прибыль крайне чувствительна даже к небольшому снижению среднего уровня цен. Как мы уже говорили в главе 1, цена — наиболее чувствительный экономический рычаг бизнеса. Любое ее снижение сразу же сказывается на конечной прибыли. Когда цена в типичной компании из группы Global 1200 падает всего лишь на 1% при неизменных издержках и объемах продаж, операционная прибыль падает на 11%.

Но можно ли компенсировать падение прибыли в результате снижения цен ростом объема продаж? Предположим, что ценовая война вызвала относительно скромное снижение цены на 5%. Как показано в главе 1, для того чтобы компания вышла к прежней операционной прибыли, объем продаж должен увеличиться на 17,5%. Для этого эластичность цены должна составлять –3,5:1. То есть каждое снижение цены на 1% должно приводить к росту объема продаж на 3,5%. В реальности эластичность цен редко превышает даже –2:1.

Поэтому крайне маловероятно, что спрос вырастет настолько, что компенсирует падение цены в обычной ценовой войне. Когда вы воюете, опираясь только на цены, ваши шансы выиграть в прибыли слишком малы. Более того, если вы действительно преуспели и привлекли дополнительных потребителей и увеличили объем в результате снижения цен, ваши конкуренты, скорее всего, снизят цены, чтобы догнать или даже перегнать вас. В конце концов, снижение цен — самая простая стратегия. Это может сделать каждый.

Преимущества быстро улетучиваются

Ценовое преимущество над конкурентами обычно недолговечно. Попытки увеличить долю рынка за счет снижения цен обычно приводят к сохранению первоначальной доли, но при более низком уровне цен. Например, во время недавней стычки на рынке карманных компьютеров уже через несколько дней после снижения цен на 50% компанией Palm ее главный конкурент Handspring ответил тем же. А Compaq понадобилось меньше недели, чтобы ответить на 18%-ное снижение Dell на рынке бизнес-компьютеров, — и это несмотря на преимущество Dell по издержкам.

Ценовые ожидания искажаются

Во время ценовой войны в среде потребителей происходит искажение представления о ценах и ценовых ориентирах, которое сохраняется еще долгое время после ее окончания. Несколько лет назад во время ценовой войны на рынке авиаперевозок, летом повсеместно предлагались билеты Нью-Йорк — Лос-Анжелес и обратно всего за 199 долларов. Десятки тысяч пассажиров запомнили, что 199 долларов — это правильная и приемлемая цена за такой перелет, и когда война закончилась, многие все еще отказывались покупать билеты в Лос-Анжелес по новой, более высокой цене. Низкий спрос на авиабилеты в отпускной период следующим летом подтвердил, что в результате ценовой войны, имевшей место год назад, ценовые ориентиры сместились очень низко.

Такое развитие событий соответствует результатам исследований в области ценовой психологии и запоминаемости цен. Изучение потребительского поведения показало, что в памяти потребителя дольше всего сохраняется самая низкая цена, которую он заплатил за какой-либо продукт. Она остается для покупателя ценовым ориентиром на очень долгое время — часто на всю жизнь. Может быть, поэтому многие дедушки помнят, сколько они заплатили за свой первый Ford T. Смысл в том, что низкие цены, сопровождающие ценовые войны, влияют на представление потребителя о разумной цене еще очень долго после окончания ценовой войны.

Чувствительность потребителя меняется

Во время ценовой войны потребители также становятся более чувствительными к цене и менее чувствительными к выгодам. Если вы поставляете великолепный продукт, то, скорее всего, устанавливаете на него более высокую цену, чем ваши конкуренты. Потребители покупают ваш продукт, полагая, что преимущества от его использования перевешивают ценовую премию, которую они должны заплатить. И, как мы уже отмечали в главе 4, пока потребители сосредоточены на преимуществах, поставщики отличных товаров могут сохранять ценовую премию.

Однако ценовые войны часто нарушают этот важный баланс цены и преимуществ. По мере того как разворачиваются ценовые войны, поставщики делают все больший акцент на цене товара, привлекая внимание потребителей именно к цене, а не к преимуществам. Неизбежным результатом является то, что потребители становятся все более и более чувствительными к цене и все менее и менее — к преимуществам. Это уже произошло с персональными компьютерами. Несмотря на постоянное значительное повышение эффективности, очевидно, что решения о покупке компьютера все чаще принимаются строго на основе ответа на вопрос: «Какой из них самый дешевый?». Даже когда ценовая война закончена, восприятие цены и преимуществ не возвращается автоматически на прежнее место. Ценовые войны меняют потребителей, причем обычно в худшую (с точки зрения бизнеса) сторону и часто — навсегда.

Перетряски отрасли редки

Участники ценовых войн обычно надеются, что битва приведет к перетряске отрасли, но это случается редко. Часто руководители оправдывают свое участие в войне цен, заявляя, что она устранит слабых конкурентов и рационализирует отрасль. В таком подходе скрываются по меньшей мере две проблемы:

• Регуляторы или суды могут счесть такую стратегию незаконным, хищническим ценообразованием, то есть ценообразованием, целью которого является вытеснение конкурента. (Глава 11 предлагает полное описание правовых вопросов, связанных с ценообразованием.)
  
• Во время ценовых войн эмоции обостряются, и это приводит к тому, что компании остаются в своем бизнесе в течение многих лет после того, как в этом уже нет никакого экономического смысла. В сегменте регулирующих электрических устройств, например, компании вели ценовую войну в течение пяти лет, каждая ежегодно несла огромные потери, но ни одна не вышла из бизнеса.
  
  

Даже когда слабый конкурент действительно отходит от дел, его производственные мощности часто сохраняются. Возьмите сегмент маломощных электродвигателей: жестокая конкуренция, хронические ценовые битвы, уровень избыточных мощностей от 20 до 30%, большинство конкурентов в течение последнего десятилетия даже не оправдывают стоимость капитала. Не очень привлекательная картина. Не та отрасль, куда стремятся предприниматели. Но именно так все и происходит. Каждый раз, когда один из конкурентов выходит из отрасли, новые игроки завладевают его активами по четвертаку за доллар. Тогда его мощности снова действуют на рынке и работают с еще более низкой себестоимостью, чем раньше.

Как мы хотим показать на этих примерах, предотвращение ценовых войн и отказ от них должны стать стратегическими приоритетами любой компании. Ценовые войны разрушают большую часть прибыли компании и отрасли и редко дают бизнесу какое-либо устойчивое преимущество. Они часто наносят необратимый ущерб клиентской базе и редко разрешают структурные или производственные проблемы отрасли.

Настоящая причина ценовых войн

Если существуют столь убедительные причины отказа от ценовых войн, почему же все-таки так много компаний часто оказываются вовлеченными в них?

В редких случаях компания намеренно пускается в войну, которая является частью ее общей стратегии. Например, она может инвестировать в новые технологии, резко сокращающие издержки, а затем снизить цены ради захвата доли рынка и не давать конкурентам приобрести такую же технологию. Но лишь немногие ценовые войны начинаются специально или обдуманно. Гораздо чаще компании случайно оступаются и падают в ценовую войну, став жертвой неправильного толкования действий конкурентов и рыночных изменений или неверно восприняв реакцию конкурентов на свои собственные ценовые маневры.

Неправильное толкование действий конкурентов или ситуации на рынке

Обычно руководители узнают о ценах конкурента в таком контексте: «Супостат Лтд. продает по более низкой цене. Чтобы выжить на этом рынке, нам надо установить такую же цену». Но важная дополнительная информация — например о том, что низкая цена была введена только на два дня, только для отдельных дистрибьюторов и только для заказов объемом в несколько грузовичков, — может и не дойти до ушей тех, кто принимает решения. В результате компания снижает цены до самого низкого уровня везде, без каких-либо условий и ограничений. Cупостат Лтд., видя, что соперник предлагает низкую цену всему рынку, убеждается в свою очередь в том, что надо предложить низкую цену более широкому кругу потребителей и на более длительный период, чем предполагалось сначала.

Это распространенная причина начала ценовой войны и ее развития. Компания, неверно истолковав ситуацию на рынке, скажет, что войну начал Супостат Лтд., хотя сам Супостат Лтд. интерпретирует происходящее совершенно по-иному.

Одна компания по изготовлению шин продавала свой товар ритейлерам по фактурной цене 35 долларов. Годовой бонус за объем заказа (2 доллара) и маркетинговый зачет (1,5 доллара) снижали фактическую цену товара до 31,5 доллара. Вдруг компания узнает, что один из конкурентов продает аналогичные шины ритейлерам по фактурной цене 32 доллара. Опасаясь потерь, компания снизила свою фактурную цену до 32 долларов. Лишь позднее стало известно, что конкурент не выплачивает бонусов за объем заказа и не делает маркетингового зачета (см. рис. 9-1). Не сумев правильно сравнить цены, компания снизила свою фактурную цену на 3 доллара, чтобы соответствовать ценам конкурента, хотя на самом деле (с точки зрения фактической цены) цена конкурента была на 50 центов выше. К сожалению, понимание этого пришло к компании слишком поздно, и предотвратить дорогостоящую и длительную ценовую войну не удалось.

Случается всякое. Несколько лет назад журнал отраслевой ассоциации привел данные по общему объему рынка промышленного оборудования, по ошибке указав число, на 15% большее, чем было на самом деле. Увидев этот раздутый показатель, четыре основных игрока на этом рынке решили, что они утратили значительную долю рынка, и немедленно сбросили цены, пытаясь восстановить свои доли, хотя, конечно, на самом деле они не несли никаких потерь. Через три месяца журнал опубликовал исправленный показатель, — слишком поздно: разрушительная ценовая война уже началась и затем продолжалась в отрасли еще более года.

Вот еще один пример. Поставщик фасованных потребительских товаров заметил, что конкурент неожиданно снизил цены на 10%. Компания решила, что конкурент проводит стратегическое репозиционирование товарной линии, и последовала за ним. Однако на самом деле поставщик не учел главного — причины снижения цены. Незадолго до того размер порции, установленный Управлением по контролю за пищевыми продуктами и медикаментами США для расчета питательной ценности фасованных продуктов питания, был изменен и составил 6 унций. Конкурент решил заменить свои упаковки по 6,5 унций на упаковки по 6 унций. Вместо того чтобы репозиционировать свою товарную линию, конкурент снизил цены для того, чтобы ликвидировать запасы упаковок по 6,5 унций, прежде чем вводить новую упаковку меньшего размера. Если бы первый поставщик не отреагировал резким снижением цен, через месяц цены вернулись бы на прежний уровень, после того как морально устаревшие запасы конкурента были бы распроданы. Вместо этого разразилась жестокая ценовая война, которая в течение года наносила ущерб отраслевой прибыли.

Неверные суждения

Руководители компаний часто полагают, что ценовую войну может развязать только поставщик самых дешевых товаров. Они заблуждаются. Виновником может быть и производитель самых дорогих товаров.

Как мы уже отмечали в главе 4, потребители принимают решение о покупке не только из ценовых соображений. Их также интересует стоимость, которая выражается разностью между воспринимаемыми перимуществами, заключенными в продукте, и воспринимаемой ценой. Карта стоимости — прекрасный инструмент для изучения рыночной работы компромиссного соотношения цены и преимуществ. В следующем примере карта стоимости ясно показывает, как игрок из высокоценового сегмента отрасли может непреднамеренно спровоцировать ценовую войну.

Речь пойдет о поставщиках высокопроизводительного оборудования для анализов крови, применяемых в банках крови и лабораториях крупных больниц для анализов и определения группы крови. Как показано на рис. 9-2, MTE — лидирующая компания в этой отрасли. Ее диагностическое оборудование воспринималось как самое высокопроизводительное (то есть как имеющее, помимо прочего, наивысшую точность и самый короткий цикл анализа) и получало оправданную ценовую премию на рынке. Конкурентами MTE были Jackson, HemaTech и Labco, оборудование которых было не столь качественным и продавалось по более низкой цене. Как видно на рис. 9-2, конкуренты по традиции выстраивались вдоль линии VEL, при этом MTE занимала лидирующее положение с высокой ценой и большими выгодами, а Labco — экономичное, с низкими ценами и небольшими выгодами. Jackson и HemaTech располагались между ними. Как можно было ожидать, такое позиционирование сложилось в результате традиционной стабильности на этом рынке с очень небольшими изменениями его долей.

Когда MTE представила потребителям новейшие анализаторы с еще более высокой точностью, низким уровнем получаемых ошибочных результатов и сокращенным циклом анализа, ситуация изменилась. Испытания показали, что новая система даст еще больше воспринимаемых преимуществ, чем прежняя. Анализ рынка определил, что у MTE была возможность повысить цены на 10%, сохранив свое положение на рыночной линии VEL. С учетом того, что стоимость производства нового оборудования была не выше прежней, некоторые руководители стали говорить, что компании следует установить цену нового продукта на уровне старого и увеличить долю рынка за счет огромных преимуществ нового анализатора. В конце концов MTE пошла на компромисс. Она установила цену нового продукта на 4%, а не на 10% выше, что было бы оправдано преимуществами нового продукта. Даже с повышением цены только на 4% МТЕ явно занимала выгодное положение и рассчитывала увеличить свою долю рынка.

Когда на рынке появилась новая диагностическая система MTE, потребители признали ее стоимость, и за три месяца доля компании значительно увеличилась. Маркетологи, продавцы и разработчики начали праздновать успех замечательного нового продукта. Как оказалось — преждевременно.

MTE увеличила свою долю рынка за счет традиционных соперников Jackson, HemaTech и Labco. Эти конкуренты не обладали ресурсами или опытом, чтобы соответствовать инновациям MTE, поэтому они стали защищать свои доли рынка единственным доступным им способом: они агрессивно снизили свои прейскурантные цены. В течение шести месяцев каждый из конкурентов просто держал свои цены на уровне, позволяющем им — с точки зрения стоимости — стать эквивалентом MTE. Как показывает рис. 9-3, линия VEL сместилась вниз более чем на 5%, доля рынка MTE вернулась к прежнему уровню. Это был только первый раунд ценовых боев на этом рынке.

Ценовая война, развернувшаяся после появления нового продукта, привела руководителей MTE в замешательство. Они сказали: «MTE не виновата в этой ценовой войне. Мы подняли цену на 4%. Винить надо наших неразумных конкурентов». На самом деле, если бы MTE подняла цену на 10%, что было оправдано новыми преимуществами продукта, она сохранила бы свою традиционную долю рынка, но при цене, которая была бы на 6% выше установленной. Поскольку MTE не смогла добиться справедливой премии для своей новой прогрессивной системы, началась разрушительная ценовая война.

Любой игрок из располагающихся вдоль линии VEL — высоко-, средне- или низкоценовой — может сделать такую ошибку, неправильно оценив реакцию конкурента в случае изменения компромиссного соотношения цены и преимуществ. Получается, что развязать ценовую войну может каждый.

Как не ввязаться в ценовую войну

Мы показали, что ценовые войны обычно наносят огромный и часто непоправимый ущерб целым отраслям и восприятию потребителей. Этого нужно избегать любой ценой. Мы также показали, что в ценовые войны компании слишком часто попадают случайно — став жертвой неправильной трактовки ситуации на рынке и действий конкурентов. Так как же компаниям следует вести себя, чтобы избежать ценовой войны?

В поисках способа избежания ценовой войны стоит вспомнить, что некоторые отрасли по своей природе подвергаются более высоким рискам, чем другие. Как показывает рис. 9-4, если продукт представляет собой недифференцированный сырьевой товар, наиболее важным фактором для принятия решения о покупке, скорее всего, будет цена, что повышает вероятность конкуренции по ценам и, как следствие, ценовых войн. Более короткий жизненный цикл продукта с большей вероятностью породит ценовую войну, так как конкуренты борются за место на рынке на каждом витке инновационного цикла. То же самое происходит и в случае с низкой загрузкой производственных мощностей и сокращением рынка, и это усугубляет отчаяние конкурентов в отношении объема. Так же обстоит дело и с концентрацией потребителей: когда у отрасли есть лишь несколько крупных потребителей, они стремятся оказать сильное ценовое давление на всех конкурентов.

Кроме того, чем больше конкурентов на рынке, тем больше вероятность того, что один конкурент будет устанавливать агрессивные цены, и тем больше будет риск ценовой войны. Также риск возрастает, когда низки барьеры для перехода к другому поставщику, высока чувствительность к цене, издержки нестабильны или снижаются. Наконец, те отрасли, где отношение постоянных издержек к переменным высоко, обычно более подвержены риску ценовых войн, так как компании вовлекаются в ценовую конкуренцию из-за высокой валовой прибыли (цена минус переменные издержки) и желания полностью использовать свою базу высоких постоянных издержек.

Как же руководители могут построить эффективную защитную стену, чтобы оградить свои компании от ценовых войн в условиях разнообразных рисков и возможности неверных толкований рыночной ситуации, которые, как мы уже говорили, обычно вызывают ценовые войны? Здесь мы предложим семь шагов, которые должно сделать руководство, чтобы возвести такую стену. Все они учитывают случайные неправильные толкования, которые часто подливают масла в огонь.

1. Избегайте стратегий, которые заставляют конкурентов отвечать снижением цен

Поощряйте конструктивную, а не деструктивную конкуренцию, избегая действий, которые смещают акценты с преимуществ на цены. Удерживайте внимание потребителей на различиях в преимуществах, не переусердствуйте в рекламе с акцентом на ценах, отвергайте инициативы, направленные на быстрый захват рыночной доли у одного или двух главных конкурентов. Если вы хотите увеличить долю рынка, делайте это постепенно. Быстрые изменения рыночной доли почти всегда создают предпосылки для ценовой войны. Чем быстрее вы отнимаете долю рынка у основных соперников, тем выше вероятность того, что они ответят агрессивными ценами, разжигая ценовые сражения.

2. Избегайте всевозможных неверных толкований действий конкурентов и рыночной ситуации

Неверное толкование погубит вас. Не жалейте средств для анализирования и добивайтесь истинного понимания факторов, определяющих цены конкурентов. Не реагируйте до тех пор, пока точно не определите, почему ваш конкурент снизил цены. Если то, что делает конкурент, кажется бессмысленным, вы, возможно, не понимаете ситуацию достаточно хорошо, чтобы отреагировать разумно. Другими словами, откладывайте свою реакцию до тех пор, пока не будете совершенно уверены в фактах. Если вы не уверены, не отвечайте снижением цен. В частности, стремитесь к сбалансированному прочтению всего диапазона цен конкурента. Никогда не снижайте свои цены, исходя только из одной-двух известных вам цен конкурента. Они могут быть недостаточно информативными, а могут быть просто неверными. Уточните. Запоздавший ответ всегда обходится дешевле, чем неверное толкование, провоцирующее ценовую войну.

3. Избегайте поспешной и бурной реакции

Когда вы разберетесь в причине снижения цен вашим конкурентом, постарайтесь не делать резких движений и не снижайте свои цены необдуманно. Хотя это покажется странным, часто лучше всего — не делать ничего. Не каждая ценовая инициатива заслуживает или требует ответа. Иногда конкуренты делают случайные ошибки, снижая цены. Не позволяйте отдельной ошибке конкурента перерасти в злобную ценовую войну.

Однако, когда требуется ответ, если возможно, не используйте ценовые ходы. Одна успешная компания на рынке медицинской продукции на все снижения цен конкурентами отвечает увеличением преимуществ: ускорение совершенствования продукции, повышение уровня обслуживания и сокращение времени выполнения заказов — все это делает ее ценовую премию еще более оправданной для потребителей. Если требуется ценовой ответ, сделайте его, насколько это возможно, ограниченным и филигранным. Если вы чувствуете давление на юго-востоке Флориды, не снижайте цены по всей стране: закройте только часть ценового разрыва и только на юго-востоке Флориды.

4. Правильно пользуйтесь картой стоимости

Вкладывайте средства в исследования важных сегментов рынка, чтобы понять позицию своей цены и количество и стоимость преимуществ, которые вы имеете. Когда вы осознаете масштаб своего преимущества, убедитесь в том, что ваша цена настолько высока, насколько ее может поддержать преимущество. Кроме того, когда вы выпускаете на рынок новый или усовершенствованный продукт, проведите исследование, чтобы определить, какую стоимость потребители свяжут с вашими возросшими выгодами. Например, несколько лет назад Goodyear мудро добавил справедливую премию за отличные шины для сырой погоды, определив для них рыночную позицию и не оказывая ненужного давления сверху вниз на отраслевые цены, которые уже были нестабильны.

5. Правильно сообщайте об установленной цене

Ценовые сообщения должны свести к минимуму вероятность того, что потребители или конкуренты неправильно воспримут ваши цены или причины ваших действий. Если ваши цены будут неверно истолкованы конкурентами, это может быть также опасно, как если вы неверно истолкуете их цены — и то и другое может развязать ценовую войну. Хотя ценовые сигналы являются незаконными в США и некоторых других странах (см. главу 11), коммуникации с коммерческой целью, в целом, приемлемы. Если вы обнаружите, что ваши действия могут быть восприняты конкурентами как снижение цен, следует включить в ваши обычные сообщения о ценах ясное описание всех свойств и ограничений и в некоторых случаях объяснить природу ваших действий.

6. Настойчивое продвижение этичного ценообразования

Компании, которые успешно избегают ценовых войн, постоянно пишут и публично говорят об ужасах ценовой конкуренции и добродетелях конкуренции по преимуществам. Они продвигают эти идеи через прессу, в своих внутренних публикациях и средствах массовой информации, на встречах с аналитиками, на всевозможных публичных форумах.

7. Используйте рыночные ниши

Если вы небольшой игрок в отрасли, подверженной угрозе ценовых войн, самое лучшее, что следует предпринять — найти место, где можно спрятаться от перестрелки. Найдите товарную, или сегментную нишу, или даже узкоспециализированную нишу каналов сбыта, которая мала или скрыта от крупных игроков. Несколько небольших компьютерных компаний сумели избежать ущерба в недавней ценовой войне производителей персональных компьютеров, потому что спрятались в специализированных нишах высокопроизводительных приложений.

Выход из ценовой войны

Если ни одна из превентивных мер не сработала и вы не по своей вине оказались вовлеченными в ценовую войну, что предпринять, чтобы вывести компанию из войны и уменьшить ущерб? Прежде всего — продолжайте применять семь методов, предложенных нами для избегания ценовых сражений. Это просто хорошая практика, они несложны в применении, и это может вызвать позитивную реакцию конкурентов. Если же эти правила не помогут, есть еще два более агрессивных (и более рискованных) способа выйти из ценовой войны.

Сначала добейтесь долгосрочных контрактов с ключевыми потребителями. Если возможно, попытайтесь вывести своих главных потребителей из-под огня ценовой войны, как можно раньше заключив с ними длительные контракты на поставки. Это, конечно, трудно сделать, если ваши потребители уже поняли, что вокруг бушует ценовая война. Такие контракты также позволят добропорядочным поставщикам продемонстрировать превосходство своих преимуществ главным потребителям и создать устойчивый барьер перед будущими ценовыми вылазками конкурентов.

В качестве последней меры активно вовлекайте противников в стратегию «око за око». На любой агрессивный ценовой ход вашего конкурента немедленно и открыто отвечайте тем же. Если ваш соперник захватывает одного из ваших крупнейших клиентов, немедленно начинайте охоту за одним из его крупнейших клиентов на этом рынке. Смысл заключается в демонстрации того, что от ценовой атаки никто не выиграет. Вы должны дать ясно понять, что ваше поведение будет соответствовать каждому шагу вашего конкурента. Соответственно, вам следует немедленно ответить тем же, если противник вернется к рациональному ценовому поведению, чтобы тот знал, что с более мирным и ответственным ценовым поведением риски не связаны.

Понятно, что такая стратегия рискованна. Вашему конкуренту может понадобиться слишком длительное время, чтобы понять, что его действия не приносят ничего, кроме вреда. Соперничество по всей отрасли может усиливаться стремительно, и по мере того как игра «око за око» затихает, проявится все вредное воздействие ценовой войны на потребителей. Эту стратегию можно применять с чрезвычайной осторожностью и только после того, как все другие способы уже использованы.

Поскольку причины ценовых войн крайне разнообразны, степень их серьезности также варьируется. Простое недопонимание конкурента отличается от ситуаций, когда конкуренты упорно добиваются вашего выхода из бизнеса. Поэтому жизненно важно, чтобы вы связывали свою реакцию с уровнем серьезности ситуации. Самое худшее, что можно сделать, это дать неоправданно сильный ответ в игре «око за око». Такое действие немедленно обострит изолированное столкновение и приведет к полномасштабной ценовой войне.

Поэтому прежде чем спланировать свой ответ, тщательно оцените, насколько серьезна ситуация. Будьте осторожны: ценовые войны могут быть очень эмоциональными, и их участникам нетрудно переоценить их серьезность. Очень вероятно, что это в свою очередь вызовет слишком сильную реакцию, которая бросит компанию и отрасль в пучину действительно ужасной и разрушительной ценовой войны.

Когда ценовые войны могут быть оправданы

Учитывая затяжное отрицательное воздействие большинства ценовых войн, оказываемое на прибыли и рынки, можно сказать, что крайне редко возникают ситуации, когда агрессивное снижение цены, которое может спровоцировать ценовую войну, является оправданным. Такие условия, сходные с описанными в главе 6 при обсуждении ценообразования при выпуске на рынок нового продукта, можно разделить на две основные категории. Первая — ситуации, когда существует значительный латентный спрос на уровне низких цен. В 90-е годы, когда цены на домашние компьютеры упали ниже 1000 долларов, был обнаружен огромный латентный спрос. Эта редкая прерывистость кривой спроса позволила воюющим получить — по крайней мере, в ближайшей и среднесрочной перспективе — и выручку, и прибыль.

Вторая категория — ситуации, когда конкуренты структурно неспособны или не желают реагировать адекватно и быстро на то, что вы снизили цену. Это может быть случай, когда компания имеет существенное преимущество в издержках (издержки составляют не более 30%) или непреодолимое технологическое преимущество. Обстоятельства, когда соперник при ответе теряет гораздо больше, чем инициатор ценового изменения, также относятся к этой категории. Например, случай, когда игроку, занимающему доминирующее положение, приходится снизить цены по всем позициям, чтобы ответить на снижение цены одним из мелких игроков.

Но даже такие ситуации могут скрывать в себе ловушки. Всплеск скрытого спроса, который привлекает конкурентов по цене, часто недостаточно устойчив. В случае с карманными компьютерами, о котором мы уже говорили, рыночный спрос после недолгого роста в конечном итоге выровнялся. Латентный спрос слишком часто быстро размякает в ценовых войнах, что не дает отраслям процветать со структурной точки зрения, так как, например, цены слишком низки, издержки слишком высоки, а спрос — слишком ровный, чтобы поддержать длительную жизнеспособность.

Если структурные барьеры делают ценовую войну привлекательной, следует помнить, что часто очень трудно предсказать реакцию потребителей, даже если есть компания-соперник с преимуществами в технологии или издержках. Как мы уже говорили, ценовые войны слишком часто становятся крайне эмоциональными, и руководители компаний-конкурентов реагируют нелогично, предпринимая шаги, не соответствующие финансовым и рыночным интересам компаний.

* * *

Что все это означает для современного руководителя, который ежедневно сталкивается с угрозой ценовой войны? Здесь применима интересная, хотя и невеселая аналогия. Ценовые войны во многом напоминают сердечные заболевания. Болезни сердца серьезны, они губят людей. Все мы подвержены их риску. Некоторые из нас подвергаются большему риску, чем другие, заключенному в наследственности, так же как и некоторые отрасли по своей природе подвергаются большему риску ценовой войны. Все, несмотря на высокий риск, могут снизить его благодаря своему образу жизни: здоровое питание, отказ от курения, физические упражнения и так далее.

Следовательно, и ваше повседневное ценообразовательное поведение повлияет на риск ценовой войны. Вы повышаете этот риск каждый раз, неверно истолковывая действия конкурентов или ситуацию на рынке, слишком бурно реагируя, неправильно устанавливая премию для продуктов, обладающих превосходными преимуществами. Профилактика — вот лучшее лечение. Каждое ценовое действие необходимо пропускать через фильтр ценовой войны. Руководитель должен постоянно задаваться вопросом: «Не приведет ли этот шаг к разжиганию или распространению ценовой войны в нашей отрасли?». Если ответ «да» или «может быть» — не совершайте его.

В конечном итоге, эти шаги станут кирпичиками кажущихся незначительными, но правильных повседневных ценовых действий, из которых выстроится стена, ограждающая вашу компанию от опустошительных ценовых войн. Возведение и укрепление этой стены — постоянная, систематическая борьба — но борьба, стоящая того, чтобы вести ее и побеждать в ней.