В этой книге вы уже познакомились с рядом конкретных вопросов, связанных с ценообразованием. Мы достаточно подробно описали три уровня управления ценами, показали подходы и инструменты для каждого уровня и продемонстрировали их применение. Мы также посвятили отдельные главы некоторым специальным вопросам ценообразования, включая ценообразование новых продуктов и ценообразование после слияний, а также темам, имеющим отношение к большинству компаний, которые пытаются добиться ценового преимущества, например правовым вопросам и осуществлению организационных изменений, связанных с ценообразованием.

В данной главе мы рассмотрим конкретный случай из практики ценообразования. В этом примере сведены воедино многие из описанных нами элементов ценообразования и показано, как они работают вместе в реальной жизни.

Компания Monarch Battery

Компания Monarch Battery выпускает свинцово-кислотные аккумуляторы для автомобилей. Как показано на рис. 14-1, прямыми потребителями Monarch являются дистрибьюторы автозапчастей, перепродающие их более мелким ритейлерам, региональные и национальные розничные сети, торгующие запчастями, и несколько национальных магазинов массовой торговли, в которых есть автомобильные отделы. Эти разнообразные ритейлеры и магазины продают аккумуляторы непосредственно автовладельцам.

На рис. 14-2 показана экономическая структура и структура прибыли компании Monarch. При доходности продаж, равной 5,2%, прибыльность Monarch чрезвычайно чувствительна даже к небольшим колебаниям цен. Повышение цены на 1% без потери объемов продаж повысило бы операционную прибыль на 19%. Это почти в три раза больше эффекта от увеличения объема на 1% при сохранении среднего уровня цен. Поэтому, как это обычно бывает, отдача для Monarch при оптимизации цен была бы огромной.

Несмотря на успешные программы по снижению издержек, проводимые в масштабах всей компании, включая производство, дистрибуцию, продажи и администрирование, за пять лет операционная прибыль Monarch снизилась на 50%. У компании было мало возможностей для снижения издержек, так как экономичная структура издержек уже была создана. К сожалению, эффективность издержек, которой добилась компания, была практически сведена на нет постоянным падением средних цен под давлением потребителей. В конце концов руководители Monarch поняли, что не могут вернуть компанию к приемлемым уровням прибыльности без повышения эффективности ценообразования. Руководство Monarch решило взяться за ценообразование и в поисках возможностей активно изучить все три уровня управления ценами.

Мы пройдем по всем трем уровням, начав с уровня сделки, и покажем, как Monarch определила потенциальные источники повышения цен. Затем остановимся на интегрированной системе мероприятий, предпринимаемых на каждом уровне для реализации выбранной ценообразовательной возможности.

Сделки

Сложность сделок в Monarch была достаточно высокой, учитывая разнообразие клиентской базы и ценовой структуры, компоненты которой за последние несколько лет выросли и по числу, и по объему. На рис. 14-3 представлен типичный каскад фактической цены для одной из моделей аккумуляторов Monarch — Mega-Lite. Из прейскурантной цены дилера (28,40 долларов) Monarch вычитала несколько скидок, прежде чем выходила на фактурную цену. Прежде всего, это стандартная скидка для ритейлера или дистрибьютора, которая зависела от типа клиента и в среднем составляла 4,26 доллара на аккумулятор. Компания также предоставляла скидку за объем заказа, которая могла достигать 5% в зависимости от общей суммы заказа, в среднем — 0,71 доллара на один аккумулятор, или 2,5% от прейскурантной цены. Помимо этого, во многих сделках использовалась исключительная скидка с суммы счета, о которой в каждом конкретном случае достигалась индивидуальная договоренность с клиентом (дань конкуренции). С такими скидками средняя фактурная цена модели Mega-Lite составляла 21,16 доллара. То немногое внимание, которое Monarch уделяла ценообразованию на уровне сделки, было почти полностью направлено на фактурную цену.

Такой подход руководства Monarch игнорировал все дополнительные скидки и утечки выручки. Компания давала скидку 1,2% за безотлагательную оплату счетов. Кроме того, компания увеличивала сроки оплаты до 60 или даже до 90 дней от даты поставки в качестве элемента рекламных программ и в виде исключения — для избранных клиентов. Дополнительные издержки по этой дебиторской задолженности в среднем составляли 0,22 доллара на аккумулятор. Зачет за совместную рекламу там, где компания финансировала продвижение продуктов Monarch в местной и региональной рекламе своих клиентов, составлял около 0,85 доллара. По специальной мерчандайзинговой программе для продуктов Monarch полагался зачет за мерчандайзинг в среднем 0,60 доллара. Годовая скидка за общий объем товаров, закупаемых клиентом по всем товарным линиям, составляла 0,74 доллара в виде дополнительной скидки на один аккумулятор. Наконец, перевозка аккумуляторов, за которую компания платила ритейлеру, обходилась в среднем в 0,32 доллара на аккумулятор.

Средняя фактическая цена составляла лишь 18,18 долларов, то есть на целых 14% меньше фактурной цены. Фактическая скидка, в среднем равнявшаяся 10,22 доллара, снижала прейскурантную цену дилера на 36%.

Характерно, что не все сделки по модели Mega-Lite имели одинаковую фактическую цену. Разные клиенты получали разные дилерские скидки. Клиенты делали заказы разного объема, что приводило к вариациям в скидках за объем заказа. Что касается исключительных скидок с суммы счета, то о них договаривались на индивидуальной основе.

Изменчивость распространялась и на дополнительные скидки. Клиенты оплачивали счета в разные сроки, что приводило к большим различиям в скидках за скорость оплаты и в стоимости дебиторской задолженности. Не все клиенты использовали весь доступный зачет за совместную рекламу. Зачет за мерчандайзинг выплачивался только тем ритейлерам, которые представляли продукты Monarch на специальных стойках в своих магазинах, а это делали не все. Объемы закупок клиентов, также очень разные, влияли на уровень годовой скидки, а перевозки, оплачиваемые Monarch, зависели от месторасположения ритейлера и регулярности заказов.

Результатом всех этих различий среди элементов скидок с суммы счета и дополнительных скидок стал широкий разброс фактических цен (см. рис. 14-4). Хотя средняя фактическая цена превышала 18 долларов, аккумуляторы продавались и по 26, и по 14 долларов за штуку — разница между самой высокой и самой низкой фактической ценой составляла 86%! Этот разброс фактических цен порождал обычные вопросы о заключаемых сделках: что влияет на форму и широту разброса цен? Имеет ли такая изменчивость фактической цены смысл с точки зрения управления и сочетается ли она с рыночной стратегией Monarch? Почему фактические цены так разнятся, можно ли управлять их изменчивостью?

Чтобы получить ответы на некоторые из этих вопросов, Monarch выполнила анализ, как показано на рис. 14-5, пытаясь объяснить существование широкого ценового разброса объемом закупленных потребителями аккумуляторов. Каждая точка на этом рисунке обозначает одного дистрибьютора Monarch или одного клиента-ритейлера. Горизонтальная ось — годовой объем продаж для каждого клиента. Вертикальная ось — фактическая цена в виде доли прейскурантной цены дилера на аккумуляторы Mega-Lite, продаваемые каждому клиенту. На рис. 14-5 видно, что между размером клиента и фактической скидкой нет общей корреляции. Ряд относительно небольших клиентов пользовался очень низкими фактическими ценами (левая нижняя часть рисунка), а ряд крупных клиентов покупал аккумуляторы по достаточно высоким фактическим ценам (верхняя правая часть рисунка).

Чтобы определить, какие характеристики клиентов лучше объясняют широкий разброс фактических цен, был проведен дальнейший анализ. Были проанализированы канал сбыта потребителя, географическое положение, интенсивность местной конкуренции, а также другие марки аккумуляторов, приобретаемые каждым клиентом. Однако ни одна их этих переменных не раскрыла причин существования такого широкого разброса фактических цен. Явная произвольность уровней фактической цены смутила руководителей Monarch, которые полагали, что устанавливают цены продуманно.

Дальнейшие исследования показали, что эта произвольность коренилась в процессе ценообразования, в котором активно управляли только частью каскада фактической цены, и при этом конечному уровню фактической цены для каждого клиента уделялось недостаточное внимание. Стандартный уровень скидки дилера или дистрибьютора был четко обозначен. Объем заказа был также хорошо определен, но некоторые «клиенты-любимчики» могли воспользоваться максимальной скидкой за объем заказа для всех своих заказов, независимо от объема. Некоторые общие практические правила существовали для скидок-исключений с суммы счета (например, розничные клиенты с годовым объемом закупок менее 2 млн. долларов не должны были вообще получать исключительную скидку, превышающую 5%), но эти правила были нечетко сформулированы или применялись неаккуратно.

С дополнительными элементами каскада фактической цены ситуация была еще хуже. Практические правила для этих скидок были определены плохо, информационные системы Monarch не давали сотрудникам отделов продаж и маркетинга отчетов по этим элементам по отдельным сделкам или клиентам. Конечно же, этот недостаток систем сделал невозможной выплату каких-либо поощрений за реализацию фактической цены сотрудникам отделов продаж и маркетинга.

Проведенный анализ позволил руководству Monarch признать, что процесс ценообразования на уровне сделок вышел из-под контроля, что решениям, принимаемым по каскаду, не хватает четких правил и систематичности и что никто не уделяет внимания конечным результатам этих решений. Все это отражалось на фактической цене.

Товарно-рыночная стратегия

Руководители Monarch полагали, что в отрасли, производящей аккумуляторы, с годами число товарных марок будет увеличиваться, и выделение конкретного продукта на фоне конкурентов усложнится. Они полагали, что цена — это критический фактор, влияющий на выбор потребителями марки аккумулятора, считали недорогие предложения конкурентов реальной угрозой своей доле рынка и опасались, что любая попытка повысить цены приведет к значительной потере объема и прибыли. Поэтому они считали безнадежными инвестиции в рыночные исследования положения стоимости компании на ключевых рынках. В результате прошло около десяти лет без какого-либо изучения восприятия стоимости потребителями и их чувствительности к цене. Однако фундаментальные изменения потребительских предпочтений в отношении аккумуляторов вместе со слиянием двух небольших конкурентов Monarch, убедили руководство в том, что настало время пересмотреть свое представление о текущем положении стоимости. Чтобы лучше понять уровень товарно-рыночной стратегии, Monarch провела новые исследования потребительских цен и получила кое-какую неожиданную для себя информацию.

Целью этого исследования рынка было получение представления о текущем позиционировании цены и преимуществ основных продуктов Monarch, а также о вероятном воздействии изменения цен на розничном уровне. Для имитации покупательского опыта потребителя аккумуляторов был использован анализ дискретного выбора и проверено влияние изменения цены и других атрибутов на выбор марки потребителем и ритейлером.

Рыночные исследования проводились следующим образом. Была определена выборка, включающая 1200 человек, которые недавно приобрели аккумуляторы Monarch или других компаний и были готовы участвовать в опросе. Исследование началось с серии вопросов о демографических данных потребителей, их автомобилях, обстоятельствах недавнего приобретения аккумуляторов и ритейлерах, среди которых они делали свой выбор. Затем на основе ответов на эти вопросы каждому участнику было предложено сделать выбор (на компьютере) из трех аккумуляторов, а также ответить на дополнительные вопросы (см. врезку).

Исследование позволило руководству Monarch по-новому взглянуть на рынки и составить новые карты стоимости для ключевых продуктов и сегментов, например карту стоимости Mega-Litе, представленную на рис. 14-7. Было, в частности, отмечено следующее:

• В большинстве категорий продуктов цены на аккумуляторы Monarch были установлены с той же или почти той же эквивалентностью потребительской стоимости, что и у конкурентов.
  
• Предлагаемое 10%-ное снижение цен на продукты Monarch не привлекло большого количества потребителей из низкоценовой части рынка, обслуживаемого компанией Qualco. Исследование показало, что существует небольшой, очень чувствительный к цене сегмент потребителей, которые не будут рассматривать возможность перехода от Qualco до тех пор, пока цена конкурента практически не сравняется с ценой Qualco.
  
• Существует небольшая, но заметная зона безразличия вокруг цен Monarch для всех ее моделей. Почти в каждой категории продуктов розничные цены компании могли быть повышены на 2% без какого-либо оттока потребителей. Это открытие оказалось важным, учитывая воздействие на прибыль увеличения цены на 1% (см. рис. 14-2).
  
• Monarch на целых 20% занизила цену на свой новый надежный и высокоэффективный аккумулятор Ultra. В требовательной потребительской нише, на которую был нацелен Ultra, инновационный аккумулятор имел атрибуты, намного превышающие собственные расчеты Monarch.
  

Эти открытия выявили неожиданную, удивительную возможность на уровне товарно-рыночной стратегии, и компания предприняла некоторые действия, которые дали высокую отдачу.

Отраслевая стратегия

Со временем ряд тенденций в производстве аккумуляторов для автомобилей начал оказывать разрушительное давление сверху вниз на отраслевые цены. За последние десять лет совершенствование конструкции увеличило средний срок службы автомобильного аккумулятора более чем на 15%, что привело к стабилизации потребительского спроса. В течение того же периода времени три главных производителя перестроили свои производственные процессы и увеличили производственные мощности на 11%, не открывая при этом новых предприятий. В результате в таких условиях спроса и предложения были созданы отраслевые мощности, превышающие спрос более чем на 22%.

Более того, каналы сбыта аккумуляторов консолидировались. Растущие региональные и национальные розничные сети, торгующие автозапчастями, скупили многих мелких ритейлеров. В то же время растущее число потребителей покупало аккумуляторы в национальных магазинах массовой торговли и дискаунтерах. Изготовители аккумуляторов — Monarch и ее конкуренты — обнаружили, что продают свои продукты меньшему числу розничных и оптовых потребителей, которые все больше укрепляются и охотно используют свои покупательные возможности, чтобы добиваться все более низких цен.

Магазины массовой торговли и национальные ритейлеры, торгующие запчастями, агрессивно рекламировали свои низкие цены на аккумуляторы Monarch, что вызвало конкуренцию внутри бренда между ритейлерами, и розничные цены Monarch стали еще более снижаться. Конкуренты столкнулись с такой же динамикой сбыта. Даже оставшиеся мелкие ритейлеры давили на Monarch, чтобы добиться цен, которые позволили бы им конкурировать с самыми низкими ценами ритейлеров национального масштаба.

Сочетание избыточных производственных мощностей, постоянной консолидации каналов сбыта и агрессивной внутрибрендовой конкуренции в течение пяти лет снизило средние розничные цены, выплачиваемые потребителями за аккумуляторы, на целых 9,6%. Как это обычно бывает, снижение розничных цен соответствовало снижению цен, которые производители аккумуляторов могли устанавливать для своих розничных и оптовых покупателей. В результате прибыль для Monarch и ее конкурентов уменьшилась до недопустимого уровня.

Попытки Monarch и ее крупнейшего конкурента Everest изменить ситуацию и повести отраслевые цен вверх оказались совершенно неэффективными. Когда Everest попыталась поднять цены для некоторых своих крупнейших потребителей, те пригрозили уйти от Everest к Monarch и Qualco. Когда Monarch попробовала поднять все цены для мелких ритейлеров, те взбунтовались и заявили, что не смогут конкурировать с национальными ритейлерами, если Monarch повысит цены. В обоих случаях Everest и Monarch отступили. Тем временем Qualco позиционировала себя на рынке как более дешевая альтернатива Monarch, таким образом укрепляя веру в то, что аккумуляторы — это безликий товар.

Памятуя о том, что мало что можно сделать на фронте ценообразования, чтобы добиться длительного позитивного эффекта, если только снижение отраслевых цен не будет остановлено, руководство Monarch провело тщательную оценку отрасли, чтобы лучше понять настоящие причины падения цен и составить план по его предотвращению. Monarch сделала для себя несколько открытий, в том числе:

• Очень немногие потребители делали покупки у разных ритейлеров. Другими словами, потребитель, который ходит за аккумулятором в маленький магазин запчастей, редко думает о том, чтобы обратиться в национальный магазин массовой торговли как к реальной альтернативе мелкому ритейлеру. Такой потребитель ценит советы знающего местного ритейлера. Аналогично, потребители, которые приобретают аккумуляторы в магазинах массовой торговли, редко решают обратиться к услугам мелкого ритейлера.
  
• В то время как структуры издержек Everest и Qualco отличались от структуры издержек Monarch, компромиссные соотношения цены, объема и прибыли (как показано на рис. 14-2 для Monarch) работали для всех трех компаний одинаково. Иными словами, ослабление давления на цены сверху было также привлекательно для Everest и Qualco. Более того, исследование дискретного выбора, проведенное Monarch, показало, что если Everest или Qualco будут и дальше снижать цены, они не получат достаточно большой отдачи от объема, чтобы компенсировать снижение цен и получить приемлемую прибыль.
  
• Хотя Monarch нравилось видеть себя в роли конструктивного отраслевого игрока, Qualco явно считала эту компанию очень агрессивным ценовым конкурентом. Это впечатление возникло из-за «вводных цен», которые Monarch предложила некоторым крупным розничным клиентам Qualco во время конкурсов на поставки. Хотя Qualco сохранила своих потребителей, она была вынуждена значительно снизить цены, чтобы соответствовать предложениям Monarch. В результате руководители Qualco скептически относились ко всем попыткам Monarch поднять цены.
  
• Избыточность производственных мощностей, вероятно, осталась бы реальностью на ближайшее будущее. Ни со стороны спроса, ни со стороны предложения не ожидалось существенных изменений, которые могли бы повлиять на дисбаланс.
  
  

Эти открытия на уровне отраслевой стратегии управления ценами показали, что у Monarch еще есть возможности попытаться отчасти смягчить давление на цены, которое за несколько лет нанесло ощутимый ущерб отрасли.

Возможности для Monarch

Таковы результаты проведенного Monarch исследования, которое можно было бы назвать диагностикой на всех трех уровнях управления ценами. Как мы показали, важные вопросы и возможности для ценообразования возникли на каждом из трех уровней. Вооружившись новыми данными, компания Monarch предприняла конкретные шаги для получения и сохранения выявленных возможностей. Хотя многие из мер по улучшению ценообразования, предпринятые Monarch, затрагивали более одного уровня управления ценами, мы резюмируем эти действия для отдельных, наиболее подходящих уровней. Начнем с уровня сделки.

Мероприятия Monarch: сделки

Monarch сделала несколько конкретных шагов по контролю и упорядочению ценообразования на уровне сделки. Прежде всего, Monarch решила увязать весь процесс ценообразования на уровне сделки с реализацией фактической цены. При сотрудничестве менеджеров отделов продаж, маркетинга и ценообразования Monarch установила общие цели для фактической цены в зависимости от канала сбыта и объема клиента. Это были амбициозные цели, с намерением одновременно активно влиять на разброс фактических цен компании и устанавливать более высокую планку цен реализации для каждого клиента. Более мелкие клиенты получили более высокие целевые показатели фактических цен (то есть меньше тотальных скидок), чем крупные; дилеры и дистрибьюторы, предоставляющие полный цикл услуг, которые развивали и увеличивали рынки для Monarch, получили более низкие целевые показатели фактической цены.

Затем Monarch сравнила целевые фактические цены по каждому клиенту с существующими. Компания обнаружила неэффективных клиентов, то есть случаи, когда разрыв между целевой и существующей фактической ценой был велик, и разработала конкретные планы по этим клиентам, чтобы привести цены в соответствие целевым показателям. Чтобы помочь менеджерам, работающим с этими клиентами, Monarch создала каскад средней фактической цены для аналогичных эффективных клиентов и сравнила его с каскадом цены для клиентов, которые получали избыточные скидки. Таким образом были выявлены избыточные элементы скидок, и тогда менеджеры поняли, на каких элементах каскада фактической цены нужно сконцентрировать внимание. Целевой подход к работе с отдельными клиентами позволил Monarch привести основную часть таких клиентов в соответствие своим целям в течение года.

Одновременно Monarch запустила программу по увеличению объема продаж для отдельных клиентов, у которых существующая фактическая цена уже была выше, чем целевая. Более высокие фактические цены сделали бы рост объема закупок этих клиентов чрезвычайно прибыльным для компании, так что Monarch выделила этих привлекательных клиентов для особого обслуживания. Группа сотрудников отделов маркетинга и продаж изучили этих клиентов с целью выявить неценовые преимущества, которые были наиболее важны для этих клиентов. Monarch значительно увеличила продажи этим клиентам, но не в результате снижения цен, а благодаря преимуществам, которые были очень важны для каждого из них: больше целевой рекламы для одних, более высокий уровень обслуживания для других, предпочтительные сроки выполнения заказов для третьих.

Наконец, Monarch ввела агрессивную программу по соблюдению дисциплины в процессе ценообразования по сделкам. Кроме целевых фактических цен, о которых мы упоминали выше, эта программа включала установление четких правил принятия решений для каждого элемента каскада фактической цены. Отдел информационных технологий Monarch создал новую информационную систему для поддержки и мониторинга принятия решений по ценообразованию сделок. В этой системе фактическая цена играла роль общей для всей компании метрики ценовой эффективности. Компания начала отслеживать и определять для каждой сделки все существенные дополнительные элементы каскада, которые ранее собирались и вносились в отчетность только на агрегированной основе. Наконец, компенсация для сотрудников и менеджеров отделов продаж и даже для менеджеров по товарам была увязана с реализацией фактической цены по целям для конкретных клиентов.

Мероприятия Monarch: товарно-рыночная стратегия

Мероприятия на втором уровне управления ценами направлялись непосредственно богатыми выводами о потребителях и рынке, сделанными в результате анализа дискретного выбора рынка. Теперь, зная широту зоны безразличия для каждой из своих товарных линий, Monarch начала первое за несколько лет повышение прейскурантных цен для дилеров. Хотя повышение прейскурантных цен составило лишь скромные 1,5-2% по большинству товарных линий, компания смогла провести это повышение, будучи уверенной в том, что потребители не уйдут от бренда Monarch из-за новых цен. Компания даже сообщила о результатах рыночного исследования скептически настроенным ритейлерам, чтобы поощрить их к оправданному установлению более высоких розничных цен в магазинах.

Также, на основе результатов исследования, Monarch перезапустила товарную линию новых аккумуляторов Ultra, повысив прейскурантную цену для дилеров на 16%. Компания сделала дополнительный рекламный акцент на преимуществах, которые, как показало исследование рынка, были наиболее важны для потребителей, приобретающих модели Ultra. Чтобы укрепить позиционирование аккумуляторов Ultra как продуктов с высокой ценой и большими преимуществами, практически все просьбы об особых или дискреционных скидках (как с суммы счета, так и дополнительных) отклонялись.

Что касается других действий, которых компания впредь собиралась избегать, руководство Monarch больше не рассматривало просьбы «с мест» о скидках на какие-либо продукты компании, которые могли снизить цену до уровня Qualco, низкоценового конкурента, поскольку анализ дискретного выбора показал, что потребители Qualco являются наиболее чувствительными к цене и их переход к другому поставщику маловероятен, если только цены Monarch не станут равными или снизятся ниже цен Qualco.

Наконец, многочисленные выводы исследования прояснили для Monarch ценность своевременной информации о поведении потребителей. Руководство компании осознало, что все эти годы оно действовало вслепую, не обладая такой информацией. Было решено заказывать исследование рынка каждые год-два или в случае необычной ситуации на рынке. Регулярные исследования рынка не только позволяли определить конкретное ценовое позиционирование для Monarch, но и делали компанию более информированным и заслуживающим доверия советником для ритейлеров по вопросам поведения потребителей аккумуляторов.

Мероприятия Monarch: отраслевая стратегия

Шаги на уровнях сделки и товарно-рыночной стратегии были в основном вполне прямолинейными и ясными, и часто их воздействие было заметно практически сразу. Эффект от действий на уровне отраслевой стратегии не такой непосредственный и заметный, но тем не менее это были наиболее важные шаги, предпринятые компанией. Потому что, если отраслевые цены продолжали бы свое падение без помех, то, что было с трудом завоевано на уровне сделки и товарно-рыночной стратегии, могло бы быть уничтожено общеотраслевым снижением цен.

Первые шаги на этом уровне были нацелены на уменьшение деструктивной конкуренции внутри бренда среди разных видов ритейлеров. Monarch продемонстрировала результаты исследования потребительского поведения своим ритейлерам, чтобы показать, что различные виды розничной продажи аккумуляторов — магазины массовой торговли, национальные ритейлеры, торгующие запчастями, и мелкие ритейлеры — редко конкурировали за одних и тех же потребителей. У мелкого ритейлера и у магазина массовой торговли национального масштаба были разные потребители, и ритейлерам не нужно было зацикливаться на рекламируемых ценах на аккумуляторы Monarch. Аналогично, национальные сети не должны были беспокоиться о рекламируемых ценах магазинов массовой торговли: их потребители редко покупали там запчасти.

Затем Monarch разработала и осуществила продуманную коммуникативную программу, связанную со своим повсеместным повышением прейскурантных цен. Компания открыто заявила, что повышение цен обусловлено ситуацией на рынке. Были выпущены пресс-релизы, объясняющие логику и цели повышения цен, а также выгоды, которыe Monarch и ее ритейлеры могли от этого получить. Компания обучила торговых представителей, как правильно объяснять ритейлерам причины повышения и как конструктивно реагировать на их вопросы и неизбежные возражения. Президент и генеральный директор Monarch при каждой возможности старались разъяснять и поддерживать обоснование повышения, и даже лично участвовали в переговорах менеджеров по продажам с отдельными ключевыми клиентами, которые встретили повышение цен с некоторым сопротивлением. И опять приверженность компании идее повышения цен была ясна и непоколебима.

Менеджеры отделов продаж и маркетинга Monarch внимательно следили за тем, чтобы компания не совершала на рынке никаких действий, противоречащих концепции ценового лидерства, которое Monarch старалась продемонстрировать. Следовало действовать с большой осторожностью, чтобы избежать опасных скидок при заключении сделок с клиентами, которые одновременно закупали у Everest и Qualco. Все рекламные программы были тщательно проверены: не воспримет ли их рынок как снижение цен вопреки духу ценового лидерства. Руководству Monarch было ясно, что любое неверное действие на рынке может быть неправильно истолковано и это полностью подорвет инициативу по ценовому лидерству в отрасли.

Организационные перемены

Усилия Monarch по созданию и сохранению повышенной эффективности ценообразования зашли гораздо дальше конкретных действий, предпринятых на трех уровнях ценообразования. Как мы уже отмечали в главе 13, борьба за ценовое преимущество требует огромных трансформационных усилий. Четыре главные задачи, необходимые для перемен в ценовом поведении и мышлении, были четко обозначены в программе изменений процесса ценообразования:

1. Создание понимания и убеждения. Президент компании неустанно подкреплял свои внешние коммуникации по ценообразованию постоянным диалогом внутри организации. Ценообразование стало дежурным вопросом на повестке дня ежемесячных и ежеквартальных собраний руководства. Всем было ясно, что высшее руководство недвусмысленно придерживалось идеи создания устойчивого ценового преимущества для Monarch.
   
2. Поощрение с помощью неформальных механизмов. Помимо изменений в процессе ценообразования и системах, о которых мы уже говорили, а также изменений в системе компенсации, руководство компании предприняло много неформальных шагов к укреплению позитивного ценового мышления. Например, каждый месяц генеральный директор и президент лично звонили и выражали благодарность торговым представителям, которые добились наиболее заметных улучшений в эффективности ценообразования для отдельных клиентов. Эти звонки сделали очевидной важность для Monarch ценового превосходства.
   
3. Развитие талантов и навыков. Одна из самых способных менеджеров отдела маркетинга Monarch была назначена на должность директора по ценообразованию. Она помогла руководить не только усовершенствованным процессом ценообразования, но и развитием навыков ценообразования в отделах маркетинга и продаж. Она подтолкнула разработку и проведение тренингов по всем новым инструментам ценообразования по сделкам. Она проводила регулярные семинары для продавцов «на местах» с целью сбора и продвижения растущего арсенала идей по совершенствованию ценообразования, возникающих по всей компании.
   
4. Ролевое моделирование. Генеральный директор и президент стали позитивной ролевой моделью для всей компании, лично заняв жесткую позицию даже по отношению к очень крупным клиентам, которые обращались с просьбами об излишних скидках. Кроме того, награда «Торговый представитель года» присуждалась после очень тщательного рассмотрения и только тем, кто помимо высокого объема выручки добился исключительной эффективности в процессе ценообразования.
   

* * *

Пример компании Monarch Battery иллюстрирует взаимосвязанный набор инициатив и программ перемен, которые обычно проходят по всем трем уровням управления ценами, когда компания серьезно задумывается о создании ценового преимущества. Работа по созданию ценового преимущества оказалась для Monarch благодарной. В течение первого года воплощения этих программ повышение прибыли от продаж на 2,1% было связано с повышением эффективности ценообразования. Рост продолжался в течение второго и третьего года, что привело к кумулятивному повышению прибыли от продаж на 5,4% от интегрированной программы ценообразования. Monarch более чем вдвое увеличила свою операционную прибыль и сохранила это улучшение с помощью продуманных мер, дисциплины и перемен на всех трех уровнях управления ценами. Руководство Monarch по сей день убеждено в том, что никакая другая инициатива не дала бы столь длительного и эффективного воздействия на прибыль, кроме полной энтузиазма работы по созданию ценового преимущества.