Решение добиваться ценового преимущества — это начало процесса трансформации, который может затронуть почти все аспекты бизнес-системы компании. Завоевание ценового преимущества — это не просто несколько хитрых ходов и трюков. Оно требует изменения мышления и навыков в маркетинге, продажах, основной деятельности, финансах и любом другом элементе организационной структуры, который имеет отношение к ценовым решениям.

На этом пути руководители неизменно сталкиваются с психологическим сопротивлением, основанным на присущих человеку эмоциях и сложившейся корпоративной культуре. Свобода установления цен может рассматриваться отдельными людьми в отделах маркетинга и продаж как основа их личной власти и полномочий в организации. Сотрудники или руководители отделов продаж, получившие полномочия в сфере ценообразования, обычно решали, кто будет (или не будет) клиентом компании. Такие полномочия могут повысить восприятие потребителем важности отдельного человека в организации-поставщике. Поэтому когда вводится более жесткий контроль над ценообразованием, как это бывает в организации, двигающейся к созданию ценового преимущества, определенное сопротивление неизбежно.

Также как и в случае с большинством программ организационных перемен, для создания ценового преимущества необходимы убежденность и настойчивость. Хотя в самом начале пути часто случаются некоторые быстрые победы, настоящая отдача обычно становится заметной лишь через несколько лет, по мере того как компания развивается, институционализирует знание ценообразования и постоянно совершенствует свои способности. Много раз мы наблюдали, что успехи в ценообразовании — самоподдерживающийся процесс. Когда достигнуты начальные цели, успешные команды продолжают работать и достигают все более агрессивных целей. Но до того как установится этот эффективный цикл, компания должна выполнить определенный план, чтобы убедиться в том, что конструктивное ценообразование прижилось и поддерживается.

Планы перемен

За последние годы, работая с сотнями компаний, мы обнаружили в эффективных планах ценообразования четыре основных, наиболее распространенных элемента (см. рис. 13-1): формирование понимания и убеждения, закрепление перемен с помощью формальных механизмов, развитие талантов и навыков и ролевое моделирование. Мы рассмотрим каждый из них детально и в заключение остановимся на возможных, наиболее характерных сбоях, которые приводят к срыву планов перемен в ценообразовании.

Формирование понимания и убеждения

Прежде чем переходить к новой роли в создании ценового преимущества, отдельным сотрудникам нужно понять, чего от них ожидают и почему. Топ-менеджеры должны создать во всей организации чувство единения на основе общей цели — ценового преимущества, убедительно обосновать возможность успеха и указать путь, который ведет в этом направлении. Как показано на рис. 13-2, лидеры ценообразования могут разными способами сформировать понимание и уверенность у персонала компании, включая обоснование достоинств этой возможности, создание убедительной истории перемен, объединение руководящей команды, выбор лидера и установление последовательных целей. Эта работа не может быть делегирована. Только высшее руководство может ясно и убедительно обосновать возможность успеха этих начинаний с помощью регулярных и последовательных разъяснений для всей организации и всех заинтересованных сторон.

Обоснование достоинств. Создание ясной, реальной модели успеха в качестве примера для организации — наилучший способ показать, что результаты эффективного ценообразования являются реальными, значимыми и достижимыми. Для этого нужно выбрать часть бизнеса, например категорию продуктов, определенный потребительский сегмент или изолированный географический регион, чтобы реализовать самостоятельную пилотную программу ценообразования, которая будет получать достаточно ресурсов в виде мудрости руководства, поддержки отделов маркетинга, продаж и ИТ, а также щедрого финансирования. Завершенная пилотная программа может стать отправным пунктом и лучом света для инициатив по совершенствованию ценообразования во всей остальной организации.

Убедительная история. После обоснования перед руководством стоит задача создания убедительной, заслуживающей доверия истории, которая побудит персонал упорно работать над внедрением перемен. Под словом «история» мы подразумеваем не «сказку», а имеем в виду весомое, основанное на фактах объяснение того, почему компания совершенствует свои способности в области ценообразования, что необходимо сделать, какая отдача ждет в конце пути. Степень сложности создания такой истории может быть разной. Например, если компания испытывает серьезные финансовые трудности, уже сам этот факт является достаточным мотивом и может мобилизовать сотрудников к работе над ценовым преимуществом ради повышения прибыльности компании.

Единство руководства. Для того чтобы организация мобилизовалась, высшее руководство должно твердо поддержать программу перемен и быть приверженным цели совершенствования ценообразования. Любые разногласия в руководстве быстро просочатся и распространятся в рядах сотрудников. Команде предстоит принимать тяжелые решения: придется отказаться от некоторых неприбыльных клиентов; другие клиенты могут оказаться недовольными более строгой политикой ценообразования; некоторые клиенты-любимчики столкнутся с более низкими стандартами обслуживания, соответствующими их готовности платить; возможно, придется оставить целые рынки. Если руководство, несущее ответственность по каждой из затронутых тем, не готово взяться за эти задачи сообща, сотрудники на всех уровнях быстро ощутят несогласованность и поддержка перемен станет раздробленной.

Лидеры. Помимо сплоченной команды руководителей, должна быть также фигура высокого уровня, которая будет отвечать за контроль над программой, а в долгосрочной перспективе — за обеспечение того, что перемены приживутся в компании. Назовем эту персону «директором по ценообразованию». Он будет отслеживать конкретные цели по совершенствованию фактической цены, внимательно следить за тем, как развивается товарно-рыночное ценообразование по сравнению с конкуренцией, и определять возможности ценового лидерства в отрасли.

Гибкие цели. Успешная программа перемен в ценообразовании должна исходить из реалистичных, но требующих большой работы стремлений, которые превращаются в правдоподобные гибкие цели. Эти цели часто представлены количественными показателями фактической цены или фактической прибыли, которые каскадами проходят по всем уровням организации. Иными словами, частные цели фактической прибыли всех торговых представителей региона должны складываться в общую цель фактической прибыли региона, сумма всех целевых показателей по регионам должна равняться целевой фактической прибыли для филиала компании и так далее. Эти частные цели должны быть взвешены таким образом, чтобы создать здоровое напряжение среди конкурирующих целей компании, например рост доли или развитие рынка.

Формальные механизмы

Следующий элемент — создание структуры, процессов и систем, образующих костяк программы ценообразовательных перемен. Как показано на рис. 13-3, эти формальные механизмы могут быть разделены на четыре группы: 1) инструменты и процессы; 2) организация и структура; 3) основные показатели; 4) стимулы и компенсации.

Инструменты и процессы. В главе 10 мы рассмотрели технологические инструменты, используемые для поддержания ценового превосходства. Программа перемен может утонуть в бурном потоке данных, если развитие этих инструментов и процессов контролируется слабо, или она может завязнуть в тщетных попытках добиться точности n-ной степени.

В основе успешной программы изменений в ценообразовании лежат бесконечные перетасовки конфигурации инструментов и процессов. Хотя исчерпывающее освещение этого вопроса не является темой нашей книги, мы все же упомянем несколько основных моментов:

• В распоряжении лиц, ответственных за принятие решений, должны быть верные данные по ценообразованию. Начиная от поддержки переговоров в реальном времени и заканчивая определением цены нового продукта, требуемые данные должны оказываться в соответствующих руках в нужное время — это главная задача.
  
• Для принятия верных решений нет необходимости в бесконечной точности данных. Например, не нужно высчитывать фактические цены с точностью 0,1%, если речь идет о разбросе фактической цены в 60%.
  
• Руководству следует представлять максимально полезные и информативные данные. Менеджеры должны принимать решение на основе краткого списка показателей, не нужно заставлять их копаться в массе лишних цифр.
  
• Необходимо четко установить и неукоснительно соблюдать соответствующие полномочия по предоставлению скидок. Прибыль слишком чувствительна даже к небольшим изменениям цены, чтобы делать полномочия на местах чрезвычайными.
  
• Система управления эффективностью ценообразования должна определять метрики эффективности деятельности каждого исполнителя в программе. Недостаточная эффективность даже нескольких отдельных сотрудников может подорвать любую прекрасно сбалансированную инициативу по совершенствованию ценообразования.
  
  

Организация и структура. Программы изменения ценообразования часто требуют организационных и структурных перемен. Хотя не существует организационного шаблона, подходящего всем и каждому, мы приведем несколько руководящих принципов, которыми пользовались многие компании, добившиеся ценового превосходства.

• За ценообразование отвечает руководитель проекта в каждой крупной структурной единице компании — тот самый директор по ценообразованию, который возглавляет специально созданную ценообразовательную группу.
  
• Задача этой группы заключается в активной поддержке, координации и продвижении бесчисленных решений по ценообразованию. Это может быть установление цен на новые продукты, обеспечение максимально возможной высокой цены по каждой сделке, а также оценка эффективности ценообразования. Рис. 13-4 показывает, как такие решения могут быть вплетены в деятельность компании.
  
• Оговариваются формальные связи и взаимодействие между группой по ценообразованию и другими участниками программы перемен. Группа ценообразования, которая не включена в реальный процесс принятия решений, просто не привнесет никакой ценности.
  
• Как объективное фидуциарное сознание компании, группа по ценообразованию постоянно следит за тем, чтобы не были приняты деструктивные ценообразовательные решения.
  
• Как основная сила системы управления эффективностью ценообразования, эта группа должна получить задание делать работу ценообразования заметной в организации, в то же время постоянно разыскивая неиспользованные возможности.
  
• Структура группы уравновешивает необходимость централизованного руководства и контроля с необходимостью глубокого знания ситуации на локальном рынке. (В то время как все решения по ценообразованию в глобальной компании — поставщике полупроводников могут приниматься централизованно, такие решения для локального дистрибьютора водопроводной арматуры без хорошего знания местных условий главный офис направлять бы не смог.)
  

Основные индикаторы эффективности. Метрики или ключевые индикаторы эффективности должны быть определены таким образом, чтобы можно было следить за продвижением к конкретным целям ценообразования отдельного сотрудника или группы в целом. Они должны отражать цели, установленные компанией, а также суть ответственности отдельных лиц. Ключевые индикаторы включают как показатели результатов деятельности в рамках программы ценообразования, например, получаемые путем сравнения достигнутых фактических цен с целевыми значениями, так и показатели исходных данных, например общее количество сделок, проверенных группой ценообразования.

Эффективные индикаторы обладают некоторыми общими характеристиками. Во-первых, они должны быть достаточно надежными, чтобы их можно было использовать на разных уровнях организации с минимальными изменениями. Например, коэффициент фактической цены (отношение фактической цены и целевой прейскурантной цены) измеряет эффективность отдельного клиента, торгового представителя или региона, где ведутся продажи. Кроме того, имеет смысл поддерживать относительно небольшое число ключевых индикаторов эффективности, чтобы иметь возможность сравнивать различные продукты, рынки и даже организационные единицы. Наконец, ключевые индикаторы для ценообразования должны дополнять другие маркетинговые и операционные индикаторы эффективности, которые могут противоречить друг другу в целях создания здорового напряжения в процессе оценки эффективности.

Стимулы и компенсации. Продуманная структура компенсаций и стимулов — один из основных механизмов, который компания может использовать для мотивации деловой активности отдельных сотрудников. В некоторой степени здесь верна старая истина: люди делают то, за что им платят. Не будем пускаться в пространный обзор этой темы, приведем лишь несколько практических правил, которыми пользуются успешные компании при создании систем компенсации и стимулирования:

• Стимулы, поощряющие правильное ценовое поведение, должны быть определены для всех ролей в процессе ценообразования, а не только для торговых представителей «на передовой».
  
• При разработке компенсационных и поощрительных пакетов для отделов продаж, необходимо добиться баланса между поощрением за объем и за реализацию цены. Этот баланс будет зависеть от функции (например поиск новых клиентов или обслуживание существующих) и времени.
  
• Компенсационные планы не стоит строить по интервальному принципу. Стимулы эффективности ценообразования, которые срабатывают только по достижении определенного уровня минимального объема, нежелательны, потому что они часто провоцируют совершенно разные модели поведения сотрудников до и после достижения обозначенного уровня, что может сбить с толку потребителей, запутать конкурентов и нанести ущерб уровню цен в отрасли.
  
• Конструктивные мотивирующие программы должны широко использовать нефинансовые стимулы. Поведение сотрудника отдела продаж может радикально измениться, просто если он будет знать, что раз в месяц персонал отдела будет ранжироваться по результатам реализации цены.
  

Развитие талантов и навыков

Дать кому-то молоток, гвозди, доски и чертеж — не значит сделать этого человека плотником. Снабдив человека инструментами и правилами ценообразования, вы не сделаете его первоклассным ценообразователем. Процесс создания навыков ценообразования требует времени и должен координироваться на всех уровнях компании, от высшего руководства до рядовых сотрудников. В целом, как мы видим на рис. 13-5, существуют как минимум четыре требования к созданию этих новых возможностей: идентификация стержневых должностей, управление и получение ключевых талантов, развитие целевого обучения и распространение знаний и информации.

Ключевые должности. Для каждого из основных процессов ценообразования, например ценообразование для нового продукта или ценообразование сделки, существует некоторое количество должностей, которые имеют критическое значение. Часто именно на них держится качественное воплощение процесса, обеспечивающего проникновение функции ценообразования через традиционные административные барьеры и превращение ее в настоящую движущую силу эффективности. Когда соответствующие должности определены, руководители должны ясно представить, какие навыки и свойства необходимы занимающим их лицам для достижения исключительной эффективности. Например, если компания создает позицию менеджера по ценообразованию для поддержки переговоров, сотрудник, которому будет поручена эта роль, должен быть не только хорошо знаком с профилем преимуществ продуктов компании и тем, какое положение они занимают по сравнению с конкурирующими товарами, но и ясно представлять себе переговорный процесс, его тактики и стратегии. Особенно важно наличие у этого сотрудника достаточного авторитета, чтобы торговые представители следовали его советам по ведению переговоров в трудных ситуациях.

Ключевые таланты. Управление ключевыми талантами содержит два основных элемента: поиск людей с необходимыми талантами и их развитие. Ценообразовательный талант может быть иногда найден в самой компании. Вместе с развитием уже имеющихся способностей развитие внутренних талантов содержит в себе идею о том, что навыки ценообразования представляют ценность для карьерного роста. В одной фирме, занимающейся высокотехнологичными продуктами, честолюбивые менеджеры по продажам должны были провести около двух лет на позиции менеджера по ценообразованию на национальном уровне, прежде чем их переводили на высокую должность.

Обучение. После того как определены необходимые навыки, например: управление фактическими ценами для крупных клиентов, конкурентная разведка по ценообразованию, ценообразование для новых продуктов на основе ценности, — обучение становится жизненно важным компонентом программы развития. Одним из первых шагов является идентификация источников необходимых знаний. Хотя внешние специалисты по бенчмаркингу и другие эксперты вне компании могут дать много полезного, самые хорошие источники часто находятся внутри самой организации — это ваши лучшие сотрудники. Они или уже занимаются ценообразованием, или им потребуется дополнительное развитие с помощью целевого обучения. После того как наши ценообразователи идентифицированы, компания может собрать их на семинарах, чтобы оценить навыки, которые лежат в основе их уникальности. Когда сотрудники получат признание своих навыков, они смогут вдохновить всю компанию работать лучше.

Распространение знаний и информации. Распространение необходимых знаний можно осуществлять с помощью ряда формальных и неформальных механизмов, включая внешние тренинги, обмен передовым опытом внутри компании, онлайновые информационные модули и обучение в режиме реального времени. Семинары по менеджменту и ролевые игры, проводимые наиболее опытными сотрудниками, как часть более широкого тренинга могут упростить выполнение этих задач. Знания лучше всего усваиваются, когда их передают и используют в реальных ситуациях в работе с потребителями.

Ролевое моделирование

На словах и на деле ролевое моделирование демонстрирует, что сотрудники организации, от высшего до низшего звена, ведут себя по-новому. Рис. 13-6 выделяет четыре элемента создания эффективной ролевой модели: разделение рисков, поддержка диалога, поощрение правильного поведения и наказание за неверное поведение.

Разделите риски. Немногие программы перемен несут в себе так много личного риска, как ценообразование. Это и понятно: в конце концов, если принимается неверное решение, можно потерять клиента. Торговый представитель, который берет на себя риск, настаивая на цене, должен знать, что высшее руководство разделяет с ним этот риск. И наоборот. В некоторых компаниях распространена шутка о том, что самый верный способ для клиента получить дополнительную скидку в 5% — пойти прямо к одному из топ-менеджеров. Конечно, в таких ситуациях смеется, направляясь в банк, именно потребитель. Даже если предлагается разумная причина ценовой уступки со стороны директора (стратегически важный клиент, новый привлекательный сегмент рынка), известие о том, что директорá не столь жестко придерживаются намеченной линии поведения в ценообразовании, быстро распространится, и, как следствие, пострадает приверженность идее во всей организации. Явное проявление силы — директорá, выдерживающие твердую позицию в вопросах ценообразования, даже в случае с крупным клиентом, — произведет противоположный эффект. Известие о том, что руководство продемонстрировало волю и мужество, рискуя потерять крупного клиента ради ценового преимущества, распространится по компании с молниеносной быстротой.

Поддержка диалога. Необходим постоянный двусторонний диалог между руководством и сотрудниками, занимающимися вопросами ценообразования. Такой диалог — важный процесс, в котором определяется точка отсчета, устанавливаются конкретные цели, раскрывается действительная эффективность ценообразования, определяются корректирующие меры, присуждаются награды и постоянно стимулируется поиск следующей волны ценовых возможностей.

Топ-менеджеры должны не только держать всю компанию в тонусе, но и прислушиваться к тем и учиться у тех, кто находится «на переднем крае». Вся компания — сверху донизу — должна быть в курсе изменений на рынке. Руководство должно с одинаковым рвением поощрять обратную связь о реальных проблемах ценообразования на рынке и требовать от своих сотрудников результатов.

Поощрение правильного поведения. Ролевые модели ценового превосходства должны появиться на каждом уровне компании. По мере появления талантливых ценообразователей — из среды руководства или рядовых сотрудников — их усилия должны получать признание и поощряться. Некоторые вопросы могут помочь определить, достаточно ли компания делает для признания и продвижения своих виртуозов ценообразования:

• Как идентифицируются лучшие сотрудники отдела продаж? Какое общественное признание они получают? Вознаграждаются ли они за проявленную твердость и верность установке на фактическую цену (даже если сделка провалилась) в условиях сильного конкурентного давления или только за то, что принесли самую большую выручку?
  
• Какие критерии используются для принятия решений о повышении сотрудников? Упоминаются ли ценовые успехи в качестве важного фактора при объявлении о повышении или речь идет только о росте объема продаж? Соответствует ли репутация продвигаемого менеджера ценовым целям компании?
  
  

Помимо общественного признания за хорошо выполненную работу правильное поведение может также поощряться и более сдержанными, но не менее действенными методами. В крупной компании, оказывающей услуги, генеральный директор регулярно лично звонил трем лучшим торговым представителям, выражая им благодарность за отличную работу. Похвала была конкретной и личной. После первых же звонков весь отдел продаж знал о них уже на следующее утро.

Наказание за неправильное поведение. Конечно, ответственность подразумевает последствия, и одна из наиболее неприятных задач в период программы преобразований — это задавать новое направление в условиях сопротивления внутри организации. Если руководство непоследовательно в своих действиях по реализации намеченного (даже при условии, что компенсации нерадивым урезаны), сотрудники начнут задумываться о приоритетах компании, заметив, что карьерный рост не связан с достижением целей новой программы. Наказания замечают, отсутствие наказаний также не остается незамеченным.

Виды сбоев

Четыре основных элемента эффективного плана перемен в области ценообразования просты и логичны. И все же, по нашему опыту, есть некоторые распространенные причины отказа системы — проблемы, которые сбивают хорошо спланированную программу перемен с верного курса, что приводит к незначительному повышению эффективности ценообразования, или это повышение не сохраняется надолго, или происходит и то и другое. Некоторые из наиболее часто встречающихся проблем, которых нужно постараться избежать, перечислены ниже:

• Неподкрепленная делами вера в то, что достаточно заявления генерального директора о приоритетности ценообразования. Топ-менеджеры должны постоянно поддерживать это убеждение, дабы ценообразование не воспринималось как «мода этого сезона». Приверженность и убежденность в достижении ценового преимущества в течение нескольких лет строятся с помощью ясных повторяющихся сообщений о важности ценообразования. Необходимо подчеркивать, что ценовое превосходство — это не просто единовременный проект, а неотъемлемая часть стратегии компании и единственно правильный способ ведения бизнеса.
  
• Чрезмерный акцент на построении систем и процессов и недооценка создания обязательных навыков ценообразования и соответствующей убежденности. Эмоциональная природа ценовых решений и фундаментального изменения мышления и поведения, необходимых для создания ценового преимущества, требуют баланса усилий по управлению переменами; основное внимание следует уделять поддержке способностей и убежденности.
  
• Мнение о том, что пары-тройки тренингов достаточно для создания адекватных ценовых навыков. Структурированные обучающие сессии могут только заложить основы. Настоящие навыки ценообразования нарабатываются с течением времени и подкрепляются регулярным наставничеством и воспитанием. Более того, кураторы и наставники должны постоянно освежать свои знания в области ценообразования, непрерывно обучаясь на самых последних реальных примерах успешного ценообразования.
  
• Неадекватное вознаграждение ценового превосходства в системе поощрений. Мы утверждаем, что хорошее ценообразование есть результат упорной работы, которая подразумевает реальные риски. Неадекватное вознаграждение делает ценовое превосходство не стоящим ни требуемой работы, ни возможных рисков.
  
• Открытое поощрение сотрудников, чья ценообразовательная эффективность недостаточна. Если награда «Продавец года» вручается торговому представителю, который успешно продает большие объемы товаров, но при этом его ценообразовательная эффективность является посредственной, тогда утверждения руководства о важности ценового превосходства не заслуживают доверия.
  
• Руководство делает уступки под давлением. Как упоминалось выше, немногое может подорвать инициативу по улучшению ценообразования быстрее, чем капитуляция руководства перед крупными клиентами, требующими уступок и скидок, и неспособность выступить в качестве образцовой ролевой модели нового подхода к ценообразованию.
  

* * *

Любая компания, добивающаяся ценового преимущества, пускается в предприятие, насыщенное операционными и культурными переменами, когда необходимо завоевать сердца и умы многих. Осуществление ценовых перемен происходит в результате создания глубокого понимания и убеждения, подкрепляемых соответствующими инструментами и процессами, поиском и развитием требуемых навыков и созданием адекватных ролевых моделей нового поведения по всей организации. Сбой в любом из четырех основных элементов может помешать ценовому преимуществу стать реальностью для вашей компании.