О некоторых причинах говорится не так часто, хотя они не менее опасны для воплощения стратегии, чем общеизвестные, о которых шла речь выше. В числе этих факторов недостаточная дифференциация, бездумно составленный портфель, невнятный процесс воплощения, неразумное распределение времени и денег, дефицит внимания к «мягким» компонентам изменения, дисбаланс между преобразованиями по нисходящей и по восходящей, дисбаланс между лидерством в преобразованиях и управлением изменениями и однобокость.

Каждая организация идет к своим стратегическим целям собственным курсом. Эти цели могут достигаться в процессе руководства повседневной деятельностью (ведения дел) и/или путем реализации разного рода проектов и программ (изменения способа ведения дел). Разные виды преобразований тесно взаимосвязаны, и разграничить их бывает трудно. Тем не менее отсутствие границ между разными типами управления служит одной из важных причин неудачного воплощения стратегии. Многим менеджерам кажется, что такое разграничение будет слишком сложным и времязатратным делом и лучше просто сосредоточиться на своей работе. Но последствием невнимания к дифференциации становится смешение всего со всем, и «воплощение стратегии» становится пустой фразой, которая может означать все на свете. Это верный путь к провалу, поскольку каждый тип воплощения стратегии нуждается в собственных методах и формах управления.

Никто не станет спорить с тем, что к путешествию по Антарктиде нужно готовиться иначе, чем к круизу на Багамы. Но многие, как ни странно, думают, что при воплощении стратегии один и тот же подход годится на все случаи жизни. Даже в организациях, где понимают различие между ведением дел и изменением способа ведения дел, редко присутствуют четко дифференцированные подходы к постепенному совершенствованию, модернизации существующей бизнес-модели и радикальным инновациям. Одна из основных идей этой книги состоит в том, что дифференциация жизненно важна.

Слишком тощий портфель проектов обычно указывает на то, что слишком многими инициативами, которые должны были быть выделены в проекты или программы, занимается линейная организация. Не забывайте, что радикальные преобразования обычно затрагивают несколько специальностей и поэтому требуют создания проектных групп.

Значительно чаще можно видеть нечто прямо противоположное: перегруженный портфель проектов, совершенно не соответствующий исполнительским возможностям и потенциалу преобразований организации. Хуже всего, что проекты, которыми постоянно пополняется портфель, слишком часто пересекаются в части задач и компетенций. Каждый топ-менеджер и специалист обязан задаваться вопросом, можно ли ежегодно ставить перед организацией больше задач, чем она способна выполнить. Самое удивительное, что это становится сюрпризом! А ведь любой может это заметить еще до представления годового плана. Слишком амбициозные цели всегда приводят к перегруженным планам как по организации в целом, так и по ее подразделениям. Отчасти это бывает связано с благим намерением менеджеров побудить организацию к дополнительным усилиям. Их амбиции основаны на вере в потенциал организации, то есть на вере в непредсказуемое. Но это связано также и с возрастающим давлением акционеров в условиях возрастающей конкуренции на падающих рынках. Это свойственно людям вообще, а в особенности людям, обладающим властью. Они всегда переоценивают возможности своих организаций, что создает предпосылки для закономерных неудач, которые почти наверняка истощат исполнительский потенциал организации. Так создается порочный круг. Что еще хуже, этот процесс может оставаться незаметным из-за отсутствия эффективного управления портфелем. И вы наверняка согласитесь, что самообман – худшая разновидность обмана.

Плохо продуманные портфели обычно содержат виды работ, которые при ближайшем рассмотрении оказываются текущей, а не проектной деятельностью. Как правило, они составляют от четверти до трети общего объема работ. Кроме того, проекты могут на самом деле представлять собой программы, и наоборот. Помимо неразберихи и белого шума, это создает еще и дополнительную потребность в координации проектной и текущей деятельности.

Мне часто говорили, что воплощение стратегии сильно тормозится из-за того, что преобразования, которые должны проходить в рамках текущей деятельности, путают с теми, которые нужно выделить в проекты и программы. Нидерландский бизнес-консультант Михил ван дер Молен в книге «Управление проектами для инициаторов» (Projectmanagement voor opdrachtgevers) метко замечает: «Есть общее правило: если это может сделать ваша линейная организация в ее нынешнем виде, не выделяйте это в проект». Другой видный бизнес-консультант из Нидерландов, Фрек Хермкенс, указывает, что результаты неправильно порученных преобразований обычно бывают недолговечными. Сразу же по завершении проекта люди возвращаются к прежним методам работы, поскольку «ответственность за преобразования несла проектная команда во главе с экспертом, а не линейная организация».

В то же время бывают преобразования столь комплексные, что их невозможно провести в рамках проекта, и единственным возможным решением становится программа. Чтобы уяснить себе разницу между проектом и программой, рекомендую обратиться к книге Пола Робертса «Руководство по управлению проектами для экономистов» (The Economist Guide to Project Management).

Если проектов будет слишком много, сотрудники окажутся перегружены. Слишком широкий фронт работ становится скорее правилом, чем исключением, что серьезно понижает шансы на успех. Рабочая группа может выявить столько областей, нуждающихся в улучшении, что организация попросту не сможет с ними справиться. В то же время слишком узкий фронт работ может привести к ограниченному взгляду на насущные задачи, к нестыковкам с другими процессами и к недоиспользованию экономического эффекта.

Как говорится, ничто так не постоянно, как перемены. Но большинство организаций так и не научилось целенаправленно выбирать, развивать и осмысливать методы, принципы и инструменты воплощения стратегии. Они не применяют таких методик, как аджайл, скрам, шесть сигм и бережливое производство, или таких систем проектного управления, как MSP или Prince. У них нет достаточного числа компетентных и опытных сотрудников, чтобы применять такие методы. Как следствие, у большинства стратегических проектов отсутствует прочная основа для принятия решений.

Под доводкой имеется в виду надлежащая подготовка проекта. Если проект не «доведен до ума», значит, он плохо спланирован или вообще не спланирован, для него не высвобождено достаточное количество ресурсов, его сроки не воспринимаются всерьез, а решения по нему необоснованны и несвоевременны. Можно ожидать проблем и в случаях, когда контрольные и информационные системы должным образом не организованы и не введена специализированная периодическая отчетность о ходе работ. Дополнительные проблемы создает отсутствие материального обеспечения, например помещений для совещаний, компьютеров, доступа в интернет и административно-технического персонала. Исследования показывают, что специалисты включают проблемы с этой «мелочевкой» в число своих трех главных претензий. Ничего себе «мелочевка».

Подготовка проектов требует дифференцированного подхода. Исследования консалтинговой фирмы Turner показывают, что налицо частые случаи недостаточной дифференциации между проектами крупного, среднего и малого масштаба. Чрезмерное внимание к большим стратегическим программам или, наоборот, малым проектам изменения операционной деятельности означает, что среднемасштабные инициативы отойдут на второй план. Такой «бананообразный» подход проявляется в двух крайностях: это либо избыточный акцент на масштабных программах, инициированных и поддерживаемых высшим руководством, либо чрезмерная сосредоточенность на изменениях в текущей деятельности. Среднемасштабные инициативы часто передаются на исполнение в линейную организацию, не будучи выделенными в проекты. На практике это означает, что 80 % инициатив не получает должного внимания. Обе крайности не идеальный вариант, но повышают шансы на успех. А вот все, что между ними, идет насмарку: ведь эти инициативы недостаточно масштабны для подготовки в качестве крупных стратегических программ, но слишком масштабны, чтобы готовить их так же, как малые проекты изменения операционной деятельности. Результат – поверхностная подготовка, непрофессиональный и более узкоспециализированный подход, а следовательно, высокая вероятность неудачи.

«Выработка стратегии – важное дело. В крупных корпорациях она может занимать до восьми месяцев, и еще восемь недель потребуется, чтобы обсудить стратегию со всеми руководителями дивизионов, которые в свою очередь берут восемь дней на проработку деталей со своими управленцами. До меня дошло, насколько все это перегружено начальством, когда я случайно услышал в разговоре сотрудников: “…а потом мне всего за восемь минут объясняют, каких результатов от меня ждут в следующем году”». Это высказывание Бена Верваайена, в прошлом генерального директора компаний Alcatel-Lucent и British Telecom, дает отличное представление об одной из главных причин неудач в воплощении стратегий в реалиях современного бизнеса (см. рис. 42).

Это, вероятно, самая важная и распространенная причина неудач в организациях любого типа. Чаще всего это случается в крупных компаниях, где высокообразованные специалисты обожают разрабатывать лихие стратегии и концептуальные проекты. Однако когда дело доходит до практического воплощения, они начинают смотреть в потолок и позевывать. Большинство не прочь затеять очередную концептуальную дискуссию, но их интерес к реализации на практике на удивление невелик. Их выбрали на эту должность за умение мыслить аналитически и концептуально, а вовсе не за навыки практической работы. Этот чреватый провалом подход иногда называют концептуальной перегрузкой (см. рис. 43). Причиной неудачи становится грубое пренебрежение тем, ради чего, собственно, и создается стратегия, а именно ее воплощением. Часто имеют место неосознанные перекосы в распределении сил и ресурсов (временных, материальных и человеческих) между различными этапами работы. Слишком много времени уходит на концепции, аналитику, стратегии и проектирование, и к моменту предполагаемого начала практического внедрения его уже не остается.

Неверное распределение ресурсов говорит о плохом понимании усилий, необходимых для практического воплощения. Топ-менеджмент может фонтанировать интересом и энергией, но не обладать упорством, чтобы завершить воплощение на 80 %. Даже если выработка стратегии завершена в плановые сроки и ресурсов хватает, чтобы полностью решить задачи, упорство может оказаться в дефиците. Труднее всего откладывать вознаграждение. Помните зефирный эксперимент? Исследователи из Стэнфордского университета оставляли ребенка одного в комнате, клали перед ним зефирину и говорили, что ее можно съесть сразу, а можно подождать 15 минут и получить вторую. Способность ребенка сопротивляться искушению оказалась важным прогнозным фактором будущих лидерских качеств. Хотя совершенно очевидно, что для понимания одной из главных причин неудач глубокие познания в психологии не требуются. И так понятно: мы не умеем откладывать удовольствия и страдаем от отсутствия самодисциплины и упорства.

Хотите узнать больше? Прочитайте книгу Йоакима де Посада «Не съедайте зефир сразу».

Одним из определяющих факторов успешного воплощения стратегии является понимание того, что 80 % времени и ресурсов нужно отдавать практической работе, а не стратегическому анализу и целеполаганию. Действия важнее, чем мысли. В то же время действия без мыслей не пойдут на пользу. Опрометчивый старт может привести к провалу. Я называю это «скоростной бег на месте». То, что восхваляется как прагматичный подход, оборачивается бесплодным и безрассудным прыжком в никуда. Поспешно переходить к воплощению под вывеской прагматизма и без надлежащего стратегического анализа и проектирования – значит напрашиваться на провал (см. рис. 42).

Одно из направлений теории управления изменениями сосредоточено на корпоративной культуре. Его приверженцы из числа консультантов всегда рекомендуют использовать в целях преобразований личные интересы и мотивы сотрудников. Такой подход может быть практичным и профессиональным при наличии четко определенных целей и задач. Фокусироваться на вопросах корпоративной культуры есть смысл, когда она представляет проблему для организации, но никак не в случаях, когда главные проблемы лежат в плоскости технологий или процессов. На мой взгляд, слишком часто корпоративную культуру называют главной или единственной проблемой, а программы изменения культуры – единственным верным средством. Иногда корпоративная культура становится площадкой для «увлекательных экспериментов по управлению изменениями». Конечно, какое-то время они могут развлекать и воодушевлять, но без увязки с конкретными целями никакие преобразования не будут устойчивыми. Спустя три месяца все вернется на круги своя (см. рис. 43 «Испаряющиеся разработки»).

Как бизнес-консультант я постоянно сталкиваюсь в организациях с бессмыслицей и пустой тратой времени и сил. Интерес и воодушевление – лозунги, под которыми сотрудников убеждают, что работа должна быть в радость, но собрания, где распространяется эта «благая весть», как правило, оставляют всех равнодушными. Разумеется, увлеченная работа служит двигателем успеха организации. Однако девизами «работать с огоньком» и «работа в радость», совершенно превратно понимаемыми, в организациях злоупотребляют как ничем другим. Я называю это тиранией удовольствия. Примеров из жизни хватает – главный директор по радости, инженер по счастью, проекты кайфоустройства. Смеяться тут или плакать – не знаю.

К счастью, финансовый кризис положил конец некоторым из худших перегибов. По крайней мере, любителей обнимашек с деревьями у конференц-залов заметно поубавилось. Я полностью согласен с опубликованной в The New York Times статьей Оливера Бёркмана «Кто ходит на работу для развлечения?» (Who Goes to Work to Have Fun?). В этой отрезвляющей заметке Бёркман пишет, что понятие «работа в радость» превратилось в набившее оскомину клише, с которым пора покончить. Исследования показывают, что, хотя все эти «пятиминутки радости» и замедляют текучесть кадров, их принудительный характер ведет к стрессу и у многих снижает производительность труда. Эту проблему некогда кратко и емко сформулировал философ Джон Стюарт Милль: «Спроси себя, счастлив ли ты, и ты перестанешь быть счастлив». Я вовсе не хочу сказать, что специалистам непозволительно получать удовольствие от работы. Напротив, неоднократно доказано, что счастливые сотрудники – продуктивные сотрудники. Компетентный специалист, занимающийся своим делом, обычно любит свою работу, и именно это и нужно поощрять. Я же выступаю против корпоративной культуры, в которой «удовольствие» становится самоцелью, никак не связанной с задачами организации.

«Жесткий» потенциал компании – это все, что относится к стратегии, структуре, управлению, системам и процессам. «Мягкий» потенциал – культура, мотивации, представления, ожидания, поведенческие модели и стили руководства. «Жесткий» потенциал также иногда называют поверхностным течением, а «мягкий» – подводным течением, так как «жесткие» факторы обычно выражаются в видимой форме, а «мягкие», такие как мотивации или подсознательное поведение, неявны и не видны невооруженным глазом.

В конечном итоге успех программы преобразований определяется именно «мягкими» компонентами. Как я отмечал выше, крупные международные компании вроде Shell тщательно готовят новые бизнесы и приобретения, а потом оценивают их. Раз за разом выясняется, что их успешность оказалась ниже ожидавшейся из-за недостаточного внимания к этим так называемым мягким компонентам. Проблема в несовместимости корпоративных культур, неспособности сформулировать и преследовать общую цель, неумении претворить в жизнь заявленную на бумаге синергию и несовпадении стилей руководства и управления. «Мягкие» факторы определяют успех или провал «жестких» целей.

Недостаток внимания к «мягкому» потенциалу обусловлен рядом причин. Прежде всего, многим организациям не хватает психологического опыта и знаний. Они попросту не понимают мотивов и побуждений людей. Это странно, ведь организации – по определению места, где люди трудятся сообща. Такое положение дел усугубляется тем, что руководство и сотрудники по-разному смотрят на мир и человечество. «Множество неудач вызвано неверным представлениям о людях, о том, что они думают, что чувствуют и как работают». Скорее всего, это происходит неосознанно. Так или иначе, пора нам понять, как с этим бороться.

Другая причина в том, что у этого «мягкого» фактора бывают очень жесткие грани: высокомерие, самодовольство, гормональные выбросы и конфликтность. Высокомерие и самодовольство свойственны и руководителям высшего звена. Удивительно, сколько поглощений было совершено только лишь в угоду самомнению высших руководителей и сколько из них провалилось по этой же причине. И сколько серьезных управленческих проблем не было решено, потому что кто-то отнесся к ним легкомысленно, как к увеселительной прогулке.

Третья причина – переоценка человеческой рациональности. Умственные способности каждого человека ограничены, то есть объем того, что он может и хочет запомнить и понять, имеет пределы. Наше рациональное мышление определяется информацией, познавательной способностью и наличием времени и возможностей, чтобы принимать решения и действовать. Все остальное наше поведение продиктовано эмоциональными, иррациональными мотивами.

Излишне демократичные методы имеют мало шансов на успех, поскольку для создания последовательных и разумных портфелей проектов необходима кристально ясная структура. Сотрудникам требуются твердые рамки, без которых их усилия теряют целенаправленность, а взаимосвязи недостаточно учитываются. Предлагать что-то новое рискованно и чревато, опять-таки, пустой тратой времени и разочарованием. Это препятствует успешному воплощению стратегии и приводит к бесчисленным и бесполезным совещаниям без четкой повестки и предварительного анализа.

Некоторые подходы, особенно из тех, что именуются новаторскими или экспериментальными, равно как и определения вроде «органический», «интуитивный» или «инкубационный», должны вызывать определенный скептицизм. Подобные методы часто служат маскировкой дефицита аналитического мышления. Они основываются на позиции «Давайте начнем и посмотрим, что из этого выйдет». Обычно это приводит к злостному разбазариванию ресурсов. Разумеется, некоторые эксперименты вполне оправданны, особенно в работе над инновационными товарами и услугами. Но в целом преобразования нуждаются в твердой основе и серьезном плане.

Вопреки актуальным трендам, слишком авторитарные подходы к воплощению стратегии остаются повсеместным явлением. Инициативы, к которым приложило руку высшее руководство, оказываются в привилегированном положении и получают все необходимое, вплоть до отдельных проектных офисов. Активное участие высшего руководства может породить ситуацию, при которой воплощение стратегии превращается в любимое детище топ-менеджеров. У этого есть очевидные плюсы, например прямая вовлеченность инициаторов. Но есть и ряд минусов: чрезмерная жесткость плана и руководства его выполнением может представлять опасность. Конечно, твердые основы необходимы, но негибкая концепция в сочетании с командными методами гарантированно обнуляет весь исполнительский потенциал на нижестоящих уровнях. Успех из-под палки всегда неустойчив.

Возможно, один из наиболее часто задаваемых вопросов при обсуждении вопросов стратегического управления бизнесом и изменениями звучит так: «Как перейти от управления к руководству?» И еще один: «Как определить, есть ли в организации руководители, необходимые ей на этом трудном переходном этапе?» Пустая трата времени на разграничение понятий руководства и управления изменениями становится важной причиной неудач.

В части воплощения стратегии руководить изменениями означает видеть перспективу и развивать лидерские качества. Руководство состоит в разъяснении и претворении в жизнь перспективы организации, создании мощной коалиции и организационном закреплении преобразований, в создании пространства, предпосылок и условий для будущих перемен. С другой стороны, понятие управления изменениями относится к технической и операционной работе по вводу изменений. В основном она сосредоточена на управлении стратегическими инициативами. Дисбаланс между руководством и управлением создает определенные риски. Неразумно излишне концентрироваться на руководстве изменениями. Это значит не отдавать должного управлению изменениями, без которого любая перспектива так или иначе повиснет в воздухе. Но не менее рискованна и излишняя сосредоточенность на управлении изменениями, поскольку без перспективы и великого «Зачем?» стратегия никогда не будет воплощена в полном объеме. Короче говоря, руководство и управление изменениями одинаково важны и должны представлять собой сбалансированное единство.

Наше исследование выявило также причины провалов, вызванные не дисбалансами, а однобокостью. По сути, однобокие подходы – это типы воплощения стратегий, содержащие явные перекосы в сторону собственно стратегии, сущностного содержания, перемен либо проектной деятельности. К неудачам ведут и другие недостатки подходов, к примеру усложненность, упрощенчество или создание чрезмерной шумихи.

Воплощение стратегии иногда рассматривают как своевременное внедрение необходимого специализированного опыта, предпочтительно в виде испытанных передовых методов и лучших референтных моделей. При таком подходе к стратегии неудача не заставит себя ждать. Новые реалии, созданные с помощью столь технократического подхода, едва ли получат общую поддержку и будут хорошо освоены.

Примеры того, что я называю ситуацией заложника, можно обнаружить в аспектах воплощения, связанных с новыми способами работы, или в стартапах. Компании поголовно хотят походить на Google и обитать в офисах открытого типа с гамаками, горками для катания и услугами догситтеров. На самом деле для того, чтобы работать по-новому, нужно обеспечить людей достаточным количеством закрытых помещений, где можно заниматься своим делом. Слишком многие организации не задумываются над тем, каким функциональным и духовным потребностям должно соответствовать качественное офисное пространство. Рассадить людей по личным кабинетам вовсе не значит ограничить их свободу. Наоборот, большинству сотрудников очень нравится, когда рабочая среда обеспечивает гармоничное сочетание разных функций. И я знаю множество организаций, которые усердно внедряли новые способы работы – чем больше открытости, тем веселее, – а теперь вынуждены отказываться от всех этих новшеств. Они всего лишь увеличили расходы, которых можно было бы избежать, заранее подумав о последствиях.

Еще один гарантированный способ потерпеть неудачу – полагаться в своем подходе на разрекламированные методы и раскрученных бизнес-гуру. Любого консультанта, ученого или самопровозглашенного бизнес-гуру, который присягнул на верность единственной точке зрения или методике и провозглашает их гарантией успеха на все случаи жизни, нужно рассматривать с позиций здорового скептицизма. Все мы знаем, что основные концепции бизнеса и управления изменениями нужно формулировать по возможности хлестко и афористично, хотя бы для того, чтобы они убеждали и застревали в памяти. Но простая истина состоит в том, что воплощение стратегии, как правило, затрагивает множество разнообразных проблем, которые требуют тщательного многостороннего анализа и многогранных междисциплинарных решений. Люди могут искренне восторгаться любимчиками публики и не видеть, насколько сложно устроена реальность. Иногда кто-то так увлекается широко разрекламированными подходами, что объявляет их принципами, которым должны следовать все без исключения. Превращение концепций вроде «Голубого океана», «Теории U», «Логова дракона» или BHAG из средств в цели – верный признак того, что человек стал заложником кабинетных стратегов и экспертов.