ДВИЖУЩИЕ МЕХАНИЗМЫ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ
КАСКАДИРОВАНИЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Отслеживание слишком большого количества неразличимых показателей, на которые люди не способны влиять, снижает ценность измерения вообще чего-либо. Я считаю, что менеджерам или группам сотрудников достаточно трех показателей (может быть, пяти), но они должны быть действительно важными. Кроме того, менеджеры и группы сотрудников должны быть в состоянии оказывать значительное влияние и контролировать результаты этих показателей. При применении этого подхода акцент перемещается на выбор верных показателей.
Когда мероприятия и проекты определены, то определены локальные показатели по всей иерархии вплоть до сотрудников. Эти связи позволяют сохранить общий фокус на стратегию, благодаря чему результаты можно будет собирать и сверять их с организационной стратегией. Эти каскадируемые показатели выполняют роль движущих механизмов стратегической карты и ее связей, которые скоро будут описаны. Стратегические карты определяют стратегические цели и связанные с ними задачи и рабочие планы, поддерживающие видение и миссию организации. Ключевые показатели эффективности сигнализируют, насколько успешно выполняется план. В этом случае для мониторинга используются некоторые базисные показатели при помощи систем процессно-ориентированного управления.
| Карта показателей уровня всего предприятия и функциональные (локальные) карты показателей Стратегические карты и карты показателей не обязательно начинать строить сразу на уровне всего предприятия (или бизнес-подразделения). Для начала они могут быть разработаны для какого-то определенного вида деятельности или процесса, например для склада, а затем и на общем уровне. Как уже говорилось, все эти виды карт показателей следует называть просто «карты показателей». Термин сбалансированная система показателей относится к показателям на уровне всего предприятия. Сбалансированная система показателей предприятия предназначена для согласования требований четырех или более перспектив и разрабатывается для реализации миссии и стратегии компании. Функциональная карта показателей, или карта показателей какого-то отдельно взятого отдела, носит менее стратегический и более тактический характер. Однако она может не быть сбалансированной в том смысле, в каком термин «сбалансированная» применяется к системе показателей в рамках всего предприятия. Функциональные карты показателей будут состоять из более мелких стратегических целей, которые разбиваются на меньшие по объему и более детализированные проекты, процессы и действия для тщательного мониторинга. Использование методологии измерения результативности на всем предприятии в итоге требует принятия принципов построения сбалансированной системы показателей на всех уровнях. Коммерческое программное обеспечение для бизнес-анализа делает возможным создание и управление стратегическими картами и картами показателей на любом организационном уровне компании. Тиражирование карт показателей на всех уровнях компании приводит к каскадированию показателей деятельности сверху вниз. Эта система позволяет связать видение, миссию и стратегию, выраженные в системе показателей самого высокого уровня, с деятельностью на тактическом уровне, где стратегические цели непосредственно реализуются в процессе ежедневной работы отдельных людей над проектами или процессами. Программные средства моделирования позволяют конструировать индивидуализированные системы карт показателей с неограниченным числом стратегий, целей, ключевых показателей, наиболее важных факторов успеха, перспектив или тем. Коммерческое программное обеспечение поддерживает как количественные, так и текстуальные и субъективные способы оценки, что обеспечивает максимально возможную гибкость при разработке системы контроля эффективности деятельности. На сайте www.sas.com можно найти образец коммерческой программы, предназначенной для построения стратегической карты и карт показателей. |
На рис. 6.1 отражена общая идея: операционные показатели на уровне сотрудников должны анализироваться как можно чаще. Показатели более высокого уровня измеряются и анализируются реже, так как они должны изменяться синхронно — при условии, что между показателями существует определенная зависимость. Выбор ключевых показателей эффективности больше искусство, чем наука. Главное — связать показатели с планом действий. Стратегические карты привносят в это искусство научный подход.
Организация может иметь многоуровневую систему опережающих и отсроченных показателей. Отсроченный показатель обычно превращается в опережающий при переходе на следующую, более высокого уровня, перспективу.
На рис. 6.2 представлена декомпозиция и переход стратегии с самого высокого уровня к деятельности на «передовой». Это обеспечивает общую фокусировку менеджеров и сотрудников на стратегии. Верхняя часть фигуры в шутку называется «зона высшего начальства», потому что содержит показатели деятельности генерального директора, финансового директора, заместителя директора по производству и других руководящих лиц высшего уровня. В нижней части рисунка расположены команды с собственными показателями результативности деятельности. (В идеале отдельная функциональная карта показателей должна выводиться из общей для всего предприятия сбалансированной карты показателей.) Если эти показатели более низкого уровня согласуются с показателями высокого уровня, то их положительные результаты будут указывать на успешное выполнение общей стратегии коллективными усилиями.
Правильно разработанная стратегическая карта позволяет сбалансированной системе показателей мгновенно отражать изменения в стратегии. В идеале опережающие и отсроченные показатели должны выбираться командой сотрудников и располагаться относительно друг друга в соответствии со значением поддерживаемых ими стратегических целей и связанных с ними рабочих планов или деловых процессов. Помните, что ключевые показатели эффективности — механизм реализации стратегических целей, указанных в стратегической карте, планов действий и процессов, направленных на достижение стратегических целей.
Обратите внимание, что в соответствии с рис. 6.2 работник может видеть, как его работа влияет на результат работы других сотрудников и в конечном счете на реализацию стратегических целей. Таким образом, сотрудники ощущают свой вклад в успешную деятельность всей организации. При четком руководстве это позволяет группам сотрудников наблюдать, как их коллеги способствуют успеху.
На рис. 6.2 также показано, что, если высшее руководство изменяет стратегию, оно может заменить один (или даже несколько) наиболее важный показатель другим, более подходящим, и изменить значение различных параметров. При переходе руководства к новой стратегии меняться будут не только оценки на самом высоком уровне, но и показатель G будет заменен показателем Q. Но это не означает, что показатель G потеряет свое значение. Просто это значит, что показатель Q теперь войдет в число наиболее важных, количество которых мы стремимся не увеличивать.
| Поддержка и наполнение системы карт показателей фактическими данными Картам показателей необходимы данные. Без надежных данных, рассматриваемых с единой точки зрения, ценность их сигналов снижается. Очень важно снабжать систему показателей фактическими данными. Набор ключевых показателей результативности можно заимствовать из системы процессно-ориентированного управления. Данные процессно-ориентированного управления могут заполнить структуру системы показателей надежной «высокооктановой» информацией, которая будет использоваться в качестве показателей. Например, данные об изменении себестоимости единицы продукции (стоимости обработки в соответствии со счетом-фактурой), рентабельности клиентуры или уровне затрат на качество могут оказаться стратегически важными. Все они поставляются системой процессно-ориентированного управления. Выходные данные системы процессно-ориентированного управления являются отличными данными для ввода в систему показателей. Но не следует смешивать процессно-ориентированное управление и показатели деятельности. Процессно-ориентированное управление — это не система показателей деятельности. Как уже говорилось, выходные данные процессно-ориентированного управления могут оказаться чрезвычайно полезными для показателей. И наличие данных процессно-ориентированного управления может вызывать реальные действия и решения. Процессно-ориентированное управление также не является предварительным условием разработки и использования системы карт показателей. Конечно, системы показателей могут функционировать и без данных, поставляемых процессно-ориентированным управлением, но они могут работать лучше, если данные управленческого учета будут основой для ключевых показателей эффективности. |
Изменение показателей путем изменения количественных оценок коэффициентов, отражающих их значение, можно сравнить с небольшими изменениями угла элерона, когда пилот хочет скорректировать курс самолета. Замена одного показателя другим — более крутая перемена курса, которую можно уподобить виражу влево или вправо.
Какую последовательность шагов следует совершить, чтобы построить систему показателей? Более подробное описание этих шагов можно найти на сайте www.wiley.com/go/performance.
