РЕЦЕПТ СОСТАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ КАРТЫ

Описание шагов по составлению стратегической карты и карт показателей напоминает рецепт изготовления какого-то блюда. Первые шаги к построению стратегической карты предпринимаются руководством. Затем к этому процессу подключаются менеджеры и команды сотрудников, которые определяют, какие проекты и задачи позволят достичь стратегических целей и устанавливают ключевые показатели эффективности. Вот эти этапы.

1. Утверждение видения развития компании, миссии, стратегии и стратегических целей

Первым делом следует определить единое видение развития компании, а также ее миссию. Видение и миссия — не одно и то же, и их утверждение должно предшествовать разработке стратегической карты и карт показателей, так как и видение, и миссия выполняют роль дорожных указателей для построения сбалансированной системы показателей.

Видение развития компании отвечает на вопрос «Чего мы хотим достичь?», описывая положение компании, которое организация стремится достигнуть в будущем. Вот несколько примеров видений:

• президент Д. Ф. Кеннеди: «Мы отправим человека на Луну»;

• корпорация Microsoft (1990-е гг.): «Компьютер в каждом доме»;

• корпорация Microsoft (XXI в.): «Доступ к информации в любом месте, в любое время».

Миссия компании содержит для всех сотрудников ответ на вопрос «Почему мы здесь находимся?», определяя желательные шаги для достижения конкурентного преимущества. Например:

• предвосхитить потребности клиента до того, как он их осознает (например, круглосуточно работающий банкомат);

• расширить технические возможности в удовлетворении потребно­стей клиента;

• увеличить возможности работников во всех сферах.

Теперь можно приступить к созданию стратегической карты. Ее главная задача заключается в создании структуры, в виде сети, соединяющей стратегические цели. Отсюда и название «стратегическая карта».

2. Определение стратегических целей, соответствующих этапу 1

Стратегические карты (которые иногда называют «деревья факторов стоимости») используются для передачи единого взгляда на стратегию, общую для всей организации. Стратегическая карта определяет общее направление и приводит в соответствие внутренние бизнес-процессы, стратегиче­ские цели, мероприятия, ключевые показатели эффективности и целевые значения этих показателей.

Сбалансированная система показателей привлекает к себе много внимания, словно это решение проблемы. Но на самом деле решение содержится в стратегической карте, своеобразном чертеже, в соответствии с которым строятся карты показателей. Стратегические карты можно сравнить с секретным соусом в популярном блюде. Их прямая и неоспоримая логика просто покоряет. Согласно исследованию, проведенному Hewitt Associates, эффективность деятельности организаций, использующих стратегиче­ские карты и карты показателей, на 40% выше, чем у компаний, которые этого не делают1.

Однако на этом этапе проблемы, которые должны превратиться в стратегические цели, должны еще быть организованы и распределены относительно друг друга. Это и составляет содержание этапа 3.

3. Размещение и определение причинно-следственных связей между стратегическими целями на стратегической карте

Стратегические цели связаны между собой. Каплан и Нортон изначально предложили четыре перспективы — финансы (или перспективу для заинтересованных лиц), клиенты, внутренние процессы, обучение и рост, что позволило упростить задачу. А задача эта заключается в том, что необходимо взять все эти стратегические цели и связать каждую из них наилучшим образом с соответствующей перспективой. Цели эти формируются в процессе определения руководством сильных и слабых сторон, возможностей и угроз для предприятия при помощи популярного SWOT-анализа и распределения их по кластерам.

Очередность перспектив достаточно логична. Последняя перспектива (финансы для коммерческих компаний и клиенты для компаний из государственного сектора экономики) питается от трех предшествующих. Самая первая перспектива — обучение и рост (стратегические активы) — наиболее важная, это как фундамент дома.

Понять принципы работы стратегической карты поможет пример. На рис. 7.1 представлена стратегическая карта гипотетической корпорации XYZ. Каждый узел в сети представляет собой стратегическую цель. На схеме изображены причинно-следственные связи, которые приводят к реализации вышестоящих стратегических целей или, по крайней мере, способствуют ей.

Обычно возникает вопрос: «А где определяется и располагается на стратегической карте стратегия компании?» Ответ простой: ее там нет. Почему? Да потому, что единая сеть связанных между собой стратегических целей и есть стратегия! Стратегические цели обозначают действия, которые организации необходимо выполнить (или, по крайней мере, постараться выполнить) для достижения миссии организации, которая воплотит в жизнь видение компании. Роль стратегической карты заключается в донесении до сотрудников и менеджеров целей (к чему стремиться) организации, а не того, что они должны делать. Короче, совокупность стратегических целей составляет стратегию!

4. Определение мероприятий, направленных на достижение стратегических целей, и отказ от проектов, не способствующих их достижению

Стратегические цели отнюдь не так очевидны. Нельзя просто пойти и «достичь» цели. Но можно выполнять проекты, программы и действия или управлять бизнес-процессами, которые будут направлены на реализацию стратегических целей. Эффективная система управления результативно­стью снимает завесу тайны со стратегических целей, определяет, как каждая программа действий или бизнес-процессы (на уровне структурных подразделений или даже отдельных сотрудников) способствуют достижению стратегических целей более высокого уровня (предприятия) и в конечном итоге видения и миссии.

5. Выбор подходящих стратегических показателей и процесс их передачи соответствующим подразделениям организации

Ключевым моментом на этом этапе является возможность различных подразделений предприятия самостоятельно определять свои ключевые показатели эффективности (тактические и операционные параметры), направленные на поддержание стратегических показателей и стратегии компании.

До этого момента каких-либо определенных показателей — специальных или самых общих — не существовало. Теперь они установлены. Этот этап определяет успех карт показателей, но он и самый сложный для исполнения.

Каждая стратегическая цель должна быть ограничена параметрами ключевых показателей эффективности для бизнес-процессов и мероприятий. Ключевой показатель должен отвечать на вопрос «Какой количественный показатель наилучшим образом будет отражать успешность достижения стратегической цели?», оценивая при этом действие или бизнес-процесс, направленный на реализацию стратегической цели. Но не следует путать этот шаг с выбором определенного целевого значения для ключевого показателя. Это происходит на этапе 7.

На рис. 7.2 показана сбалансированная система показателей воображаемой компании XYZ. Заметьте, что стратегические цели те же самые. И хотя все ячейки таблицы заполнены, в реальности на данном этапе мы заполним лишь первую колонку, остальные будут заполняться в процессе выполнения этапов 6, 7 и 8.

Ключевые показатели эффективности не обязательно должны быть количественными. Показатели могут быть любого типа. Они могут быть текстовыми, как «да» или «нет» для каждого конкретного случая, или «выше/ниже»; могут содержать описание степени завершенности (в процент­ном выражении или в виде характеристик — начальная, средняя, завершенная). В системах показателей допустимо использование субъективных оценок или оценок, сделанных на основе мнения служащих, а не на основе фактов; пожалуй, это самый экономичный вид входных данных.

На рис. 7.3 показано различие между опережающими и отсроченными показателями. Проще всего их различить, задав вопрос: «Когда предоставляются данные по фактическому значению ключевого показателя эффективности — в течение данного периода или в конце?» (Конечно, сразу возникает вопрос, о каком периоде идет речь — о прошлом квартале, месяце, неделе, дне или часе?) Двумерная картина на рис. 7.3 позволяет понять, как соотносятся друг с другом опережающие и отсроченные показатели. На горизонтальной оси — текущее время периода, конец которого приходится на границу справа. По вертикальной оси отображается, насколько глубоко показатели объясняют поведение показателя, располагающегося в правом верхнем углу. Этот показатель называется результирующим ключевым показателем, так как он представляет итог всех усилий и действий, которые были отражены промежуточными ключевыми показателями эффективности.

На этом этапе процесса управления результативностью опережающие и отсроченные показатели выбираются командами сотрудников, которые их предварительно обсуждают. Показатели оцениваются в соответ­ствии со степенью важности поддерживаемых ими стратегических целей и связанных с ними планов действий и бизнес-процессов. При выстроенной должным образом иерархии карт показателей изменения в стратегии вызовут появление новых задач (или возрастание важности существующих), что сразу найдет отражение в данной системе. На этом этапе, но никак не раньше, формирование механизма карт показателей завершится, но пока он не используется для измерения результативности и сравнения фактических значений с целевыми.

На этом этапе процесса управления результативностью были определены, оценены и связаны друг с другом адекватные ключевые показатели эффективности. Давайте перейдем к следующим этапам на пути к формированию циклического процесса управления результативностью. Эти этапы будут входить во вторую часть цикла, описанного в главе 2. На этом этапе в карты показателей встраиваются целевые значения ключевых показателей эффективности (и их диапазоны).

6. Определение целевых значений2 для каждого ключевого показателя на каждый период и оценка отклонений

На этом этапе необходимо определить целевые значения, количе­ство и описания ключевых показателей эффективности. Целевое значение должно отвечать следующему условию: «Способствует ли целевое значение успешному достижению соответствующей стратегической цели».

7. Сбор фактической информации по ключевым показателям, расчет фактических значений и сравнение с целевыми значениями

Этот этап осуществляется при помощи компьютерных программ. Фактические значения ключевых показателей заносятся в карты показателей.

Разница между фактическими и целевыми значениями ключевых показателей подсчитывается и отображается обычно при помощи шкалы. Неважно, на каком конце шкалы окажется этот показатель, главное, что его положительное значение будет обозначать успешное движение к реа­лизации стратегической цели. Будучи достигнутой, эта цель направляет организацию к реализации видения и миссии.

Интерактивные карты показателей с системами предупреждения и сообщениями об опасности в виде «светофоров» дают менеджерам и сотрудникам возможность общаться и своевременно обсуждать возникающие проблемы. Веб-интерфейс карт показателей позволяет работникам активно пользоваться электронной почтой и посылать отчеты для оперативного решения проблем, фокусироваться на ключевых потребностях и активно предпринимать меры для улучшения значений своих ключевых показателей. Такого рода сигналы и предупреждающие сообщения, которые отражают текущие тенденции, позволяют менеджерам и структурным подразделениям быть уверенными, что, если должно произойти что-то представляющее реальную угрозу, они будут предупреждены об этом заблаговременно.

8. Управление отклонениями для своевременной корректировки курса развития организации, пересмотр планов действий

Если стратегическая карта и карта показателей разработаны должным образом, то теперь на первый план выходят человеческая целеустремленность и грамотное руководство. На этой стадии навыки использования карт показателей становятся достаточно зрелыми, и менеджеры и команды сотрудников постоянно получают информацию об успешности своей деятельности (они знают свою цель). Они более ясно осознают, к чему должны стремиться — к стратегическим целям, которые соответ­ствуют видению и миссии компании.

В отличие от большинства внутренних распоряжений, отправляемых по электронной почте, возможность обсуждения данных карт показателей через сеть позволяет вести диалоги в контексте стратегии. Ранее сбалансированная система показателей сравнивалась с рулевым на байдарке, выкрикивающим указания гребцам. В этом же случае гребцы разговаривают между собой, а ключевые показатели результативности деятельности выбираются в контексте стратегии. Это гарантирует, что поведение будет согласовываться со стратегией. Понятие контекста чрезвычайно важно. Оно ставит эту методологию выше методологии управления по целям и отчетов в виде электронных таблиц.

Цикл процесса управления результативностью в действии

Фокус, трансляция и сотрудничество следуют друг за другом. Это действительно работает. Это не теория, а проверенная методология, подкрепленная технологиями коммерческого программного обеспечения3.

Примечания

1 Building Your Balanced Scorecard in Just Five Days. Рresentation by Brett Knowles, December 13, 2003 on Better Management Live in Mexico City on July 15, 2003.

2 Для простоты я не буду проводить различий между индикаторами и показателями. Я предпочитаю термин «индикатор», так как слово «показатель» подразумевает некоторую точность, а в случае сбалансированной системы показателей индикаторы, основанные на приблизительных значениях или субъективных оценках надежных работников, лучше подходят для сообщения направления.

3 Посетите сайт www.sas.com или www.bettermanagement.com для изучения некоторых примеров.